首屆中國人力資源管理大獎峰會12月8日實錄(2)

　　許繼收入分配從什么時候開始，從1990年開始，那時候沒有現在這樣的認識，整個國家都沒有開始收入分配制度改革，那時候工資還是政府批，還是工資掛鉤，財政局和勞動人事局批的，每年每個企業工資獲得多少根據你的收入，1990年許繼提出收入分配制度改革起，怎么改也進行了相當一番的斗爭，職代會說不能這么漲工資，要給能干和骨干的人多漲工資，但是不行要通過職代會，那年職代會也同意對技術人員對有突出貢獻的專業技術人員和熟練技術工人要多漲工資，對能干人多漲工資，怎么漲法沒有譜，因為給誰漲多少那時候全

透明的，所以許繼通過職代會以后，許繼開始進行操作，操作辦法就是把過去八級工資全部固定下來不再增了，以后按照總額增資，把收入分配的權利交到每一個車間。今年增資額度，如果按每人增加5塊總共多少人，給到你單位，單位車間的主任本人有權利進行二次分配，我們給一個原則，允許拉開兩到八倍的差距，必須拉開差距，而且拉開最低是兩倍，最高是八倍差距，最高、最低必須拉開差距。

　　從那時候拉開差距以后鬧事的就來了，少了幾塊，多了幾塊，我們一起參加工作，為什么我少他多，這時候想出一辦法，今后所有獎金發放統統采用暗發，必須得有依據方法，

　　1994我們開始增資，因為如果工資比較低，就影響今后退休工資的計算，這是職工最頭疼，現在罵我最兇的就是這個，那時候不漲工資，都是活工資，現在退休的時候就要比社會其他國有企業計算的平均退休工資要低，那時候1994年許繼要開始增資，也是跟發將近辦法一樣，所有增資有一部分要進入死工資，有一部分要增長活工資，1994年人均增長150塊錢，不論級別了，70塊錢進到固定工資里面，八十進到獎金里面，所以叫七死八活。

　　1994年到1999年都是用這辦法增資，根據效益增長多少，給你增長工資總額多少，按照單位效益數核到每一個單位，每單位根據對員工考核情況，以及員工上一年勞動表現情況，給相應增資額度。堅持到1999年以后問題也就出來了，收入分配差距拉得幅度比較大，相應的富裕階層和貧困階層出現了，這時候要考慮調節，1999年剛到許繼沒多長時間，跟董事長討論收入分配的時候，他告訴我，現在這個收費分配太亂，到各公司去以后，這不是按照過去八級工資分的，增資的依據不像過去工資制度計量那么準確和科學，計量是不準確的，其中包含個人的喜好在里面，這就出現一些問題，所以我跟董事長討論的時候，王總說，這混亂是最初搞收入分配制度改革的目的，那時候想把過去固定八級工資每人知道漲多少工資的秩序打破，我目的就是要亂，亂到每個人不知道別人為止，在亂的過程中一定要找到秩序，在無序中找到有序。

　　他把這話告訴我以后開始思索許繼收入分配制度怎么建，2000年開始到人力資源部探索，我開始把人力資源制度布置到位以后開始這工作，2002、2003、2004年，利用這些時間一直走到什么地方，在機場、火車上，什么時候都看書，研究這東西到底怎么回事，思索研究許繼下一步收入分配框架和制度如何搭建，因為2000年到2003年大家強調管理創新，許繼也強調管理創新，在這過程中間大家意識到收入分配在目前狀況下不可能長期持續下去。就要找到一種途徑，這途徑就是2000年到2003年在找，那時候各公司在一個月之內誕生出五、六種工資收入分配制度來。而且所有東西操作過程中都出現問題，包括請了一些咨詢公司幫我們做內部的工資制度，在操作過程中也遇到一些問題。成了變種的號稱年薪制度的工資了，一個人承諾多少錢，一個博士來了，18萬就是18萬，不可能降下18萬金錢18萬以外是獎金，勞動計量不是以貢獻做計量，以勞動的部分因素做計量，這樣很混亂。

　　2003年以后，頂了很大壓力一直在堅持，在任何時候碰董志超老師等專家都向他們討價如何重建企業的收入分配制度，而不是原收入分配制度上的嫁接，很多國內專家的進行了研究和討論也做了相應的思考，思考以后我在2002年率先把八級工資全部封掉，以后所有員工的工資收入分配和養老保險計交都不按原來的辦法操作，全部下放，我們出現四個原則指導收入分配制度，也就是現在確定工資制度的原則。

　　第一向貢獻和價值傾斜的原則。第二以考核為依據發放、第三總額控制原則，第四考核原則。用四個原則指導收入分配，什么是向貢獻和價值傾斜，這說起來是原則的話很簡單，但是理解起來不是那么容易，就像昨天各位專家講的，在一個公司不說同崗同酬問題，還有在不同單位同樣勞動崗位上收入分配差異怎么解決。例如鉗工裝配工在不同單位都存在，他們崗位之間的差異如何調節？這里面有一些傾向，例如繞線工在不同車間都出現，在不同單位內部，繞線工的貢獻和價值是不一樣的，在一些裝配分廠就不一定很突出，可能裝配工哪個供需最突出的，在變壓器公司不一樣，因為干的是變壓器，假如出現一點瑕疵，整臺設備就要報廢。那時候在媒體上看到報道，深圳一個鉗工一個月工資超過一個博士的工資，為什么呢？大家有很多討論，后來我到雙梁集團以后把這謎揭開了，因為生產中央空調焊工特別重要，焊工的工資特別高，我覺得如果深圳鉗工拿1萬塊錢工資，這企業一定是鉗工工序、鉗工工藝或技術一定是這個企業的生命線，離開它企業無法生存。貢獻和價值一定要根據一個企業的生產特點來定，不是一概而論的，不是所有鉗工都應該給1萬的工資，是企業的特殊情況決定什么崗位什么工序，給多高工資，這是企業制度設計中的一部分。

　　當我們確定收入分配程序以后，經過多長時間的思考，在2003年上半年的時候，把整體的收入分配制度進行了構架，我把現在經過思考以后收入分配的整個架構匯報一下，現在收入分配分七部分，第一部分薪資、是工資和獎金的總稱，工資就是崗位工資，在什么崗位拿什么工資，崗位上如果一個員工僅僅可以完成本崗位的本職工作你只能拿基本工資不能拿獎金，獎金是超額勞動報酬的回報，職工必須付出超額勞動或者特殊勞動才能給，沒有付出就不會給，這樣區別開來，所以工資就是這個崗位上的勞工付出勞動給的勞動報酬，這個勞動報酬有別過去傳統工資概念。

　　過去傳統工資有一大缺陷，因為過去是國家設置的，只是維持勞動力再生產中的一部分，這包括教育、福利等等其他的由國家統一分配，為什么國有企業轉型要買斷工齡，國家把現有存量資產解決國有問題，我覺得這個出路也有問題，包括操作許繼職工身份置換的時候，包括股權改革的時候，我本人操作過程中也總認為存在問題，但什么問題目前沒有過多的思考和研究，過去八級工資下是有缺陷的，是國家扣留一部分勞動力再生產應該支付的沒有給職工，這部分扣留下來了，現在必須要重新支付，怎么支付？我們一直沒有找到支付途徑和解決辦法，用現有存量資產解決并不科學，尤其一刀切的辦法更不科學。

　　我們在設計的時候把這個工資和過去的工資區別開來，所以現在對崗不對人的，這個崗位上我給你這么多，例如一個保安，保安崗位在許昌本地市場價格500就可以招成熟很好的保安，我絕對不給800，或1000，在這崗位上完成本職工作會給一部分獎金，工資就是崗位工資。獎金內部設置根據收入分配習慣設置了17種獎金。各個崗位的員工可以選擇。

　　第二部分包括福利，第三部分帶薪休假，是有別于現在設的福利假期一部分，是帶有激勵性質的，把過去員工主動休假，變成企業有效有序的激勵性休假，不休假也要給你休假的制度和權利辦法讓你休假。第三部分退職金，類似于現在推行年薪制和過去普通養老保險，但是操作方式不一樣，這是鼓勵員工忠誠的，讓每個企業里面都需要完成本崗位工作的員工，在任何一個組織內部，做出特殊貢獻的人畢竟是少數，對企業來講要發展大批量需要的是忠誠于公司只能完成本職崗位合格員工，所以要給他一部分未來的費用，解除當不能勞動的時候，生存所需要的費用。

　　第六是職務消費，很多員工對職業經理、干部老罵官僚、腐敗，為什么罵，因為承擔一定職務的人要請客、送禮要吃飯，要坐飛機，職工就不干，但是這是現代企業經營必不可少的，例如做市場做經營的不可能有請客送禮現象出現，所以這必須要有承擔崗位的特殊支付，這叫職務消費，我們把作為職務安排作為分配中去，你只要在這個職位上，你的消費就是合理的應該的，你不消費也得消費，當有基本管理原則，如果完成本崗位的工作，又把消費完了正好兩不找，花完了沒完成任務，要從工資里扣，如果沒有花完，工作又完成了，要商量剩余部分如何分，每一個報酬品種都是單獨管理辦法。

　　第七商業保險，這是社會和企業互動建立企業、個人和社會信用制度一部分，商業保險工資、企業、商業銀行和員工個人的共同良性循環，這靠信用，如果每一個骨干員工愿意拿報酬一部分購買一個商業保險公司的品種，企業拿一部分獎勵骨干員工，企業降低和節約了支付成本，拿支付成本給員工獎勵，保險公司不允許有貨幣，要存在商業銀行，商業銀行授信個人的信用，這樣循環鏈建立，企業個人信用就建立了。目前為止沒有實行也沒有這個環境實行，隨著時間的推移，以及探討的深入，我相信我們社會和企業一定會步入良性循環環境下，那時候我們理想會實現。

　　感謝各位領導耐心聽講，謝謝！

　　黃津孚：許繼集團經驗很豐富，許繼集團是我們國家比較著名的企業，我在中國企業聯合會擔任國家管理現代化創新成果專家委員會的委員，他們在國有企業三項制度改革方面走在前面的，也獲得國家級的獎勵，為國有企業的改革與發展做出很大的貢獻。

　　激勵調動人的積極性是管理永恒課題，美國著名企業家埃德卡曾經說這么一句話，所謂管理就是調動人的積極性，怎么調動人的積極性，激勵有六大原則，一個要獎勵組織期望的行為。要發現和體現差別，待人要公平、獎勵激勵要因人而異、在適當時間、適當地點、適當力度激勵員工、最后激勵要進行系統的設計，綜合應用各種激勵手段。許繼集團經驗恰恰是很好貫徹了激勵的六項原則，比如獎勵組織期望的行為，看了一下許繼集團激勵方案，是把薪酬設計和企業戰略企業文化戰略聯系在一起的，所有行為必須有利企業戰略的實施和企業文化建設，跟組織目標緊密相連的。

　　第二要發現和體現差別，許繼集團建立了科學的考評體系，剛才陳部長也說了，從管理最高層要求基層在收入當中拉開差距，因為只有拉開差距才能體現差別，才能產生物質利益的引導作用。才能指導企業干什么？

　　第三體現公平，公平效益是企業管理永恒話題，要保證員工基本收入和基本收入保障，許繼集團在里面設計了基本工資，在工資結構當中相當一部分是保證勞動力再生產的，保證員工基本需求的，另外許繼集團在激勵體制設計當中考慮不同員工有不同需求，比如作為管理人員、業務人員來講有職務消費，因此把職務消費放在整個薪酬體系當中去，而且加以考核，對一般的工人就沒有職務消費這一說，不同員工有不同需求，在激勵體系當中根據不同員工設立不同的激勵方法。

　　最后一個許繼集團把各種激勵手段結合起來用，包括工資、獎金、社會保險、以及福利、期權等結合起來，就像給人看病一樣，為什么病癥中醫治療比西醫強，就是綜合輔佐產生1＋1大于2的作用。許繼集團就體現了綜合的原則，正因為許繼集團充分運用科學管理，因此調動職工積極性產生非常好的效果，許繼這幾年成長發展有目共睹的，希望通過今天學習許繼集團的經驗，能夠把他們經驗很好應用到全國企業當中去，把中國最豐富的人力資源開發出來，可以為中國和平崛起做出更大的貢獻，謝謝大家！

　　主持人：非常感謝陳部長精彩演講和點評。在這里補充介紹一下陳部長，是王總從河南大學挖過來人才，自己有非常好的教育背景，對企業的管理以及法律方面非常熟悉，也非常有造詣，到許繼以后全身心投入了工作，每周工作的時間非常長，加班加點已經成為了習慣，特別王總每周加班時間是90個小時，陳部長每天也是非常多的加班時間，他們覺得是自覺的行為，把工作當成事業和樂趣，這是非常有感染力，而且特別值得國企學習的。

　　下面由中國惠普公司人力資源經理汪寧紅介紹。

　　汪寧紅：首先感謝企業評價協會給我這個機會讓我可以站在這里跟大家分享我在惠普的一些體驗。在座的都是一些大師，在人力資源很有經驗。所以講不好的地方請大家多多包含。

　　聽了前面張總和陳總介紹非常宏觀的人力資源的操作，我做人力資源是半路出家，我這里只是談談我自己在激勵方面小小的體驗，這實際上是我給這個部門，這個集團經理設立新的課程，這課程就叫激勵，我把里面認為挺有體驗的事情給大家分享一下。

　　首先介紹一下，在企業里面不管國企、還是合資、還是獨資都面臨一種挑戰，這種挑戰被一家國際咨詢公司做了如下的描述，首先有一個統計出來的數字，有1/3員工根本不知道怎么激勵他們出色的業績，有40%員工認為他們經理對他們出色業績給予鼓勵，有少于50%員工認為他們為他們所工作的公司感到自豪。因為前面兩個原因導致了他們對公司的自豪感沒有。

　　那經理如何看，50%經理自己承認不知道如何肯定和鼓勵員工。50%經理同意在最近三個月沒有鼓勵過。最后結果50%經理認為他們公司不是以員工為第一位的。最后結果是什么，這是2002年需過工業雜志說的一段話，大概意思是現在的市場競爭非常激烈，有各種各樣合并、重組、改組、員工經歷很多解聘，而且沒有任何補償的解聘，以前認為公司最起碼可以有一個安穩的職業，至少可以拿到晉升，這時候不敢去指望了，競爭這么激烈的情況下，穩定性沒有保證的情況下，在激勵上又是微乎其微，他們不知道為什么要這么敬業。大家可以看出現在很多企業挑戰是，員工可以拿出100%甚至120%的精力，但是他們不愿意，因為他們沒有得到激勵。

　　我今天希望談這四個方面，一個是激勵的誤區、激勵的藝術、激勵與懲罰，最后談一下激勵的策略和方法。激勵的誤區總結出了三點，其實還有很多地方，但是我沒有太多的時間涉及，我只是談在我周圍經理里面看到三點，很多職業經理人不了解甚至不想了解下面的員工最在意什么？最看重什么，最喜歡什么，最關心什么。他們認為鼓勵員工的方法可能只有一種，所以是非常單調的方法，多數用什么方法，用最貴的方法，只要員工不開心，只要員工要走就漲工資，但是漲工資以為什么，把整個公司的工資結構打亂，會給其他員工帶來不公平的感覺，但是這是很多經理用非常多的方法，所以有時候是得不償失的，可能漲了工資，甚至翻倍漲了，員工干一段時間之后還是走了。

　　第三個一成不變的激勵方式，人在不同年齡，不同階段有不同的激勵因素，比如女人最典型例子，在一定時間要干自己該干的事情，剛剛畢業20多歲到了一個公司充滿干勁，可能要的東西就是挑戰來證明自己，但是30多歲要結婚要生孩子，她要的可能是安穩，以及家庭企業的平衡，再拿挑戰激勵她可能不是最佳方式了，所以一成不變的激勵方式可能是一種誤區。

　　為什么激勵是藝術，我剛剛非常欣賞經貿大學教授的點評，他說特別欣賞中醫，中醫治病1＋1大于2，我在上上期，北大商業評論里面專門一篇文章，中醫是激勵，是給每一個人望聞問切，不可能用西醫方式。為什么談激勵的藝術，首先有這樣一個定義，一談藝術，藝術是什么？藝術要有創造性，激勵的藝術是激勵的執行者用激勵一般的科學方法和原理，用最優化，最有創造性，最及時的，根據每個人的情況實施的一種方法，希望能夠達到激勵的目的。

　　在座的每個人如果買房子，有人喜歡靠山靠水的中國古典房子，有人可能喜歡北歐式的房子，有人可能喜歡日本式大屋檐的房子。總而言之，激勵藝術最關鍵是個性化，就像蘿卜白菜各有所愛是一樣的道理。這張圖給大家看是惠普典型的圖，講的是人不一樣的，人有什么不一樣，這東拼八湊，至少思維方式不一樣的，在座有多少學文科出身？基本上是一半，大家知道學文理是很不一樣，有天生的，我是學文科的，從最早到幾個學歷都是學文科，我個性不是屬于特別邏輯性思維，所以有時候溝通的時候，人家會說你說話為什么是發散性的，發散性的點沒有任何邏輯關系的，言外之意對我這種很有邏輯的人來講，你說話沒有任何邏輯性，后來我講我是學意識流的，我能夠把沒有關系的點聯系在一起告訴你是有聯系的，這里面包括語言，有人講廣東話，有人講上海話，語言不僅是中文和英文等的區別。

　　我們每人觀點都不一樣，觀點來自于哪里？來自閱歷、經驗，我們在座很多是教授，那他們是象牙塔里面的人，我曾經想我一生在象牙塔里渡過，但我想有一天還會回到象牙塔里，有人大學一畢業就沒有一天拿過國家的工資一直在企業里面做事，他們看事情的觀點跟象牙塔里面人很不一樣，這樣都導致激勵我們因素不一樣的，還有很多很有意識的區別，比如性別，這里面闡述特別好的書是《男人來自火星、女人來自水星》。

　　年齡就是代溝，代溝不是十年，我最近參加公司卡拉OK，我感到特別悲哀，他們唱的歌不僅沒有唱過，連聽都沒聽過。聽激勵個性化有重要的理論背景，只要稍微了解激勵的人都知道有一個期望值理論，那什么是激勵，激勵首先是目標期望值，這個目標能達到的機率是多少，目標對我吸引力，價值有多大，這目標經過我努力，我可以達到這目標，那它的目標是多少，最后公式是激勵等于價值×期望率。我現在在集團里面做人力資源，不是中國惠普公司人力資源總監，我在外面有一些演講之后大家認為我是惠普的就一定是惠普公司的總監，如果有一天我經理跟我談，我希望三年之內把你培養成人力資源總監這是我價值，我現在就開始培養你好不好，我會講如果這個價值對我吸引力是零的話，最后對我激勵是什么？是零，整個價值有任何一項是零沒有任何意義，做任何事情要激勵任何人，要知道這事對人吸引力多大，如果沒有吸引力那不是激勵，如果一個人特別喜歡安穩的工作，希望家庭生活安排很好，那你給他的激勵是挑戰，對他不是激勵甚至是沮喪因素。

　　這是總結下來的激勵卡，人在各個階段看到這以后都會有你更偏向的激勵因素，一共26個，我做課程的時候希望參加培訓的激勵挑出認為最重要的五個激勵卡，比如這是我的，我認為對我來講平靜、認同、友誼，成為專家、樂趣特別重要，如果有一點影子找到對人力資源總監有興趣，我接著會問所有參加培訓的經理，剛才選的五個跟你五年前有什么不同，在座很多都是很有資歷的，如果工齡超過10年有什么不同，五年前不是這么想的，對我來講激勵的因素可能是金錢，實際上做完培訓之后要求所有的經理拿著激勵卡跟每一個員工來談什么最激勵他，我真的看到一個特別極端的例子，他寫五個都是金錢，那我看完之后，就跟這個經理談，你知道這個員工給你信息是什么？我說知道，我看到之后就跟這員工進行深談，這員工兩年畢業進到惠普公司，他希望買房買車，最重要是拿錢證明自己可以實現人生目標，沒有錯也沒有對之分，激勵卡就是在這階段什么最激勵你自己，但是這會隨著時間的改變有所調整。

　　第二為什么談個性化激勵，每個人都有不同的社交風格，有人精確型，有人干勁型，有人表達型，有人溫和型的，我是表達型的，我喜歡花時間跟別人交通、溝通，而且建立聯系，我希望周圍人際關系很好，我不喜歡細節，我不喜歡數字，我愿意花很多時間討論非常新奇但可以實施的想法，我喜歡別人給我及時的鼓勵，我非常在意別人對我認可。后面兩條是不喜歡什么，不喜歡古板教條，不喜歡追究想法之間的邏輯性，因為我不是分析型的人。每個人某種程度就有一種天生的社交風格，比如我經理是干勁型的，他說話非常清晰、簡潔，要目標要大的方向，什么事情很有目標感，而且闡述事實非常有邏輯性，喜歡把人和事分開，跟他在一起談話，說我跟他聊聊天，要談家里什么覺得很不符合，他不喜歡用感情事解決問題，希望以講道理來說服他，因為人的不同社交風格，可能帶來溝通上喜歡什么不喜歡什么。

　　精確型是屬于可靠的詳實數據，說話有把握，充分周密的準備，有一個財務經理跟我談，我老板該給的數字沒有給我，說明我老板不信任我，因為只要激勵他就要給他數據，這樣會做決定，分析精確型的人希望拿到這樣的東西。人是不同的，尤其在社交風格上。

　　這樣激勵他們的因素也不一樣的，溫和的人在乎人際關系，不喜歡數據，他們強調要更多時間和耐心，這已經是鼓勵我了，如果對溫和型人講，這事在什么時間必須給我，他們很不耐心，他們需要更多的時間，他們希望人際關系非常和諧的，如果到了一個機關，這機關里面有非常錯綜復雜的人際關系會覺得很難受，如果提供一個非常和諧的環境這本身已經是激勵了。

　　看干勁型的，我經理是干勁型的人，對他來講就是信任他，充分授權，以及權威，干勁型人在乎頭銜，他希望名正言順，有這個名可以做這事情，很喜歡有不斷的新挑戰，但是希望什么事情拿結果和業績衡量拿事實說話。

　　實際上每個人某種程度隨著工作經驗的積累，做人力資源都知道一個詞叫職業謀，里面規定每個人有天生的成分，也有工作經驗積累最合適干什么，最合適干什么跟天性是聯在一起的，比如我是專家型的人我希望在一個領域做得非常深，我將近20年的時間在培訓領域，我覺得現在在這個領域里面還是顫顫唯唯，我曾經在惠普里面招一個幫我培訓，我面試時候他有五年培訓，我說你覺得培訓里面有什么需要改進，他說培訓領域我已經知道足夠多了，現在可以轉了，我不能說他是錯，他肯定不是專家型的人，他認為五年已經對這個行業足夠了解了，有可能是挑戰者，但是有的人天生就是一個很平衡的人，有人是屬于熱心者，在我們公司里有不少熱心者，平常只要看看，他們不是經理，但是他們做了很多事情都不是臺面上管人的經驗，他們做工會的領導，或者工會志愿者，他們真正喜歡是什么？把自身的價值和工作結合在一起，對社會對整個人類有所貢獻，激勵他們不是給他們一個職位，給他們一個志愿者職位就很開心了。最后一個熱愛生活者，我為什么談給一個頭銜不介意，我不會因為給我漲工資而多工作而開心。知道每個人定位以后，拿什么激勵會找到想要的東西。

　　激勵里面有一個要避免的因素就是沮喪因素，按照人的四種社交風格里面可以看出來，比如精確型的人，特別不喜歡受到批評，尤其是公開的。沒有條理。我這種表達人來講沒有條理覺得無所謂的。干勁型人最怕別人控制他，希望你給我授權，給我目標，給我資源我自己做就完了，而且害怕人們認為他無能。看表達型的人，我最怕別人不認可我，而且我怕被忽視，我的老板特別了解我這一點，我經理經常在我真正做很好的時候給我鼓勵，我就很開心。溫和型的人特別在意不公正，不喜歡過多的壓力，激烈的沖突，和諧的人際關系對他很重要，相反如果不和諧就會覺得很糟糕。作為經理人，人力資源就要讓經理了解員工每個人沮喪因素是什么？盡可能避開它，這樣至少我們避開健康因子。

　　接下來談激勵的藝術，就是空間的藝術，我在昨天聽到前面幾位老總在介紹他們整個人力資源的體系包括激勵員工因素里面也談到激勵員工的時候經常有一些儀式，這些儀式是達到什么效果，是及時綜合的實時沖擊，讓你感覺看得見，摸得著，真正感覺那種榮譽，所以一般情況下會讓他們談從工作到現在認為曾經激勵你最大的故事是什么？好多人會講，我曾經在惠普拿到優秀員工獎，或者全球惠普100名銷售人員獎，他們得到待遇可能帶著妻子到風景名勝很好的地方，可能夏威夷，可能泰國的巴里島，真的是吃喝玩樂五天，所有的總裁、副總裁、亞太區總裁陪你一起享受令你終生難忘的時刻。

　　激勵藝術里面也表現在很小的事件如何設計，比如惠普里面，很多公司也有相同的做法，員工如果工齡達到5、10、15、20年會有獎勵的小紀念品，項鏈、手表等等。比如惠普10年做的手鏈當然是純珍珠的手鏈，會量你腕的長度完全按照你體型要求做的，這本身就是非常個性化的要求。當然你會根據年齡做區分了。

　　還有看得見摸得著的藝術是時間，這是不同年齡人不同感受。我看到一個28歲的母親面對一個4歲的男孩子的一段對話，這個母親和4歲男孩都是在農村，這母親帶著孩子到了城里之后發現男孩在騎著一輛自行車，孩子問媽媽我能不能有，媽媽說等兩年吧，對28母親來說是7%，很短暫，而對4歲的孩子來講是生命的50%，幾乎宣判一個死刑。時間對每個人感受是非常不一樣的，所以我們要求個性化，而且要求設計處理的獎品和受獎者當時的個人愛好相匹配的，這樣才能真正達到激勵他的目的。

　　在激勵和懲罰里面，要談激勵肯定要談懲罰，這是硬幣的兩面，任何企業都要有的，如果只談激勵不談懲罰就沒有可能規范不守規矩的人，真正鼓勵優秀的人才，這是表彰了先進，但是對后進的人有要讓他們知道哪些事情不可以做的。在惠普里面有3%員工屬于下游員工，一般情況下兩條路，一條路下，一條路出去，上就是給他3、6、9個月行動計劃，希望可以有所改進，這時候評估不再是下游員工，我們希望可以修改，還有一條出路，他可以自己選擇，這個公司不適合我，可能要出去，但是所有的懲罰要考慮受罰者承受度。

　　有兩點非常好的關于激勵和懲罰轉換，就是防患于事前，有時候激勵和懲罰可以隨時轉換的，因為我們在定目標的時候有可能會是一個很不切合實際的目標。這時候有可能開始給的目標沒有定好的情況下，最開始激勵的因素已經向懲罰轉換了，因為每個人彈跳不一樣，都是1.6米的個子條起來不一樣。

　　第二個防范事后，其實失敗都可以變成成功的前奏，假如你善于總結和學習。

　　最后一部分激勵的策略，這里實際上開始從個性化，個人要求開始展開，這里強調是整個公司的角度來看，這里總結六點，一個是減少消極因素，因為有一些屬于健康因子，有一些是激勵因子，我們希望達到增加員工的安全感。第二個是公平合理，大家知道每個人心里都有一桿秤，比如業績跟考核指標跟你獎金是完全掛鉤的。第三個授權和支持，這里談的是信任和尊重，這跟惠普文化密切相關的。還要讓員工參與決策，不是讓員工在這里面只是干活的，讓他也投入一票，我們應該用方案A而不是方案B，員工感覺自己也是其中一個決策人。

　　我們希望員工得到成就感，這幾個箭頭和馬思諾的理論聯系在一起的。第四點是個性化鼓勵。第五點是強化，這是外在的，公司希望有的行為通過個人的激勵措施來強化，希望這種行為持續下去，但不是內在的，而個性化激勵是有內而外的，最后一個非常重要的激勵方法就是目標，有很多人認為，激勵一定要給錢，其實不一定，有時候給員工一個目標，讓他實現目標，使他得到巨大成就感已經是激勵了。

　　激勵的方法很多人都看到過，比如物質的激勵、左邊就是錢。精神鼓勵里面是很多職業經理人容易忽視的，我們在自己培訓上非常強調的，輿論上口頭的表揚，還有情感上的關心，或者樹他為榜樣，以及培訓，還有療養旅游，很多國企做得非常好。當然還有很多其他的方式，這實際上是從一本書上，《1001種激勵員工的方法》很多激勵方法是不花錢的，我們很多經理愿意說今天干得不錯，做得很好。后面談另外一件事，后面全淡化了。包括告訴員工你做的項目那么好，對公司整個貢獻是什么？讓他感覺跟公司在一條船上，假如比較高級別的老總，老總記住員工名字對員工也是很好的激勵。

　　63%的員工認為只要拍拍肩膀就是意味深長的鼓勵，前提條件是很真誠的，這有一點西化，但是中國社會已經非常開放的了。激勵方法正面鼓勵不談了，我談一下負面的鼓勵，我意思是在公司里面明顯的，或者明確跟員工講允許你犯錯誤這也是一種激勵，有時候會講不可以犯錯誤，比如做人力資源給員工的工資，在零位上出錯還是十位上、百位上出錯都是有講究的，可能一個錯不能出，但是我們沒有一個人是完美的，告訴員工我們都會出錯，我們允許你犯錯，在惠普有一個經理，他離開惠普不是去競爭對手那，而是跟別人合股自己經營的公司，最后變成我們合作伙伴幫我們賣惠普的產品，他跟我說在惠普里面最大的收獲不是拿到多少期權和錢，而是惠普給我授權讓我拿很多的錢去學習，去犯錯誤，從這里去總結。他當時經管的錢是上百萬美金。

　　我想引用激勵大師拉爾森的一句話，現在員工與其說在為公司工作，還不如說為經理工作，因為公司是一個很抽象的概念，尤其公司特別大的情況下，更多是為經理工作，所以經理人知道如何激勵是特別重要的。這也是美國的咨詢公司總結出來的八個提高績效的方法，用這個告訴大家，這六個跟激勵直接相關的，比如最高的收到客觀公正一針見血的反饋，這本身占最高的地位，能夠創造優秀業績的，你告訴員工做的真的很棒，這對員工是很大的激勵，包括承擔風險就是給他一個挑戰的工作，還有做最擅長的事情，讓他干喜歡干的事情，有一些是比較奢侈的，但是你要去做，最后達到的增長率是成倍的增長。最后對上了課的經理，回去以后要求所有的經理回去做一個激勵計劃，這要求員工寫一句話最能說明內心的感受，這員工說我為因我的努力擁有了這座城市而自豪。

　　下面是經理給她做的激勵方案，總結一下是什么？激勵最起碼的是你要真的知道手下的人，你很欣賞他，而且是發自內心的欣賞，在我眼里是堅強第一、認真第一、吃苦耐勞第一、敢愛敢恨第一。自己一個人從安徽到上海單槍匹馬，在上海這么擁擠繁華的城市里找到一席之地而且干得非常出色，對她職位描述性格概述，什么可以激勵很簡單，每天中午一起吃飯，順帶聊天，偶爾在周末帶她狂歡一下。

　　企業都是人構成的，而激勵人應該成為企業的管理核心，因為可以一箭三雕，可以讓員工感到受到尊重，而且可以實現自我價值，第二在企業上也帶來很大的好處，生產力提高了，大家愿意拿出100、200%的精力，他們愿意節省開支，不愿意為公司花很多不應該花的錢，他們出色的業績可能直接給股東帶來更大的價值。

　　最后激勵自己，加入團隊業績很出色，你會感覺很開心，你自我實現也得到了價值的體現，還有經理人希望自己是很好的領導，那你領導力也得以實現。

　　最后用玫琳凱創始人說的一句話來結束，“有兩樣東西比愛情和金錢更重要，那就是獲得認同和贊譽”。謝謝大家！

　　胡尚華：剛才汪女士從女性的視角非常細膩把激勵的技巧跟大家做了很好的演講，作為惠普也是我比較尊重的一個企業，最新看惠普之道發現惠普是非常人性化的一家公司，所以從她演講當中大家可以看到人性化，因為激勵做得非常細，針對員工的差異化的激勵，一個是員工的風格不一樣，員工追求不一樣所需要的激勵是不一樣的，所以印象很深的是激勵卡，在卡片里面把所有激勵因素都放進去了，所以需要激勵的時候每個人會選擇不同的激勵因素，這是非常好的操作模式，另外從空間的藝術、激勵的時間藝術包括激勵的方法給我們啟示比較大的，因為這體現激勵的很多理論。

　　現在講領導力、領導，領導是什么？領導就是需要員工追隨你，管理就是你的目標需要員工幫你達成，這靠什么？都要靠激勵，激勵最基本的東西就是了解需求，我們知道需求的鼻祖馬斯路講的，一個是生存的安全的，尊重的社交的自我實現的需求。汪女士講到你期望的價值和期望率乘積就是期望得到的激勵。另外包括公平理論，最主要一個是外部的公平，內部公平是自己的投入、努力以及貢獻，與我產出的比，與其他問題比較，如果我的大就是激勵，如果小了就沒有激勵。還有一個很重要就是雙因素，強調有兩種是激勵的，一種是保健因素，我今天漲工資之后可能沒有抱怨了，但是過幾天就沒有感覺了，這就是保健因素。真正激勵因素是本身帶來的價值，比如對這個工作很有興趣，在這里有很高的職業發展路徑，我在這里可以看到很長遠的希望，以及跟上司的關系很好，這些都是一種激勵因素，所以今天講的東西都體現了管理當中很多激勵的理論，所以對企業界來講有非常好的使用和操作價值，謝謝大家！

　　主持人：下面有請太和公司董事咨詢業務部的總監李生先生，講正視企業人才危機。

　　李生：謝謝大家，我是太和顧問公司的顧問，今天非常高興跟各位見面！今天非常高興，大家看到太和顧問作為本次活動的協辦單位，我們非常高興跟企業評價協會有非常好的協作，可以參與雙十佳的評選活動，而且感謝今天有這么一個機會可以上臺和大家分享我們想法和思路，更感謝各位到中午的時間還在聽我的演講。

　　前面幾位嘉賓做了非常精彩的演講，而且基本都是圍繞激勵的話題來講的，這個話題我也非常感興趣，考慮到只有半小時時間，采取不同的角度分析問題，我提了正視企業人才危機，這是從另外一個角度來考慮問題，希望通過這件事情或者這個視角讓大家有一個思考和想象的空間，從另外一個角度來分析一下企業人力資源管理。

　　這是我自己的介紹，如果各位有人力資源的問題可以隨時聯系。今天的話題包括四方面內容，一個是什么叫人才危機和人才危機破壞力、人才危機產生的原因是什么、第三個要建立企業人才危機的管理系統來避免危機的產生，如果危機已經產生我們通過什么方式解決達到非常好的收效、最后有一個總結。

　　可以看到這樣一個統計數字，現在企業做很多風險和危機處理，我們可以分析和統計一下企業各種危機里面的數字，最嚴重的、出現頻度最高的，影響最大就是人力資源的危機，現在企業非常清楚已經不是拼市場已經不是拼服務，而各種各樣集中在人的方面，人力資源的收效、人力資源管理的效果和擁有的核心人力資源的穩定和投入程度將導致企業在市場中的競爭優勢，整個人才危機涵蓋的面比較大，我們選取這中間表現最突出的一個方面，也就是高端人才的流失，因此今天談的人才危機是一個狹義上的人才危機。今天主要談高端人才流失問題，這是很多企業面臨和今后將要面臨的非常嚴重的問題。

　　我們看一些分析的數字，對于國有企業人才流失非常嚴重的，過去五年國企各類科技人員引入和流出的比例是1：0.71，引入10個人的同時有7個流走了，在上海、北京、廣州比例為1.0.89。這對于企業來講是必要的，但是如果對于中高管人員和核心人員來講，這么高流動率企業很難承受的，民營企業人力資源管理，包括薪酬激勵的機制做得非常靈活的，但是也會帶來人員的快速流動，這里面體現一個問題，民營企業通常發展時間不夠長，內部的機制，內部管理方式沒有成熟，因此會關注短期目標，對比較優秀經理人考察方式不夠全面和客觀，因此帶來人員普遍流動。

　　從學歷來講，民企人員綜合素質亟待提高，這是反映現在一種現狀，人才危機不管在國企還是民營企業都普遍存在，而且情況比較嚴重。

　　高端人才流失會給企業帶來非常大的額外成本，在成本里面有顯性的成本很好理解，我們離職要有一個相應的成本，要找其他人補充，無論內部選拔還是外部招聘都會有替換成本，比如要組織招聘，要付出額外的薪水，或者調離其他人員或者付出更多加班成本都是顯性成本，新人到崗有培訓成本。

　　另外還有隱性成本，這員工要離開的時候，1-3個月工作投入度就不是很高了，它的投入程度和產出會受到影響，另外它的離開對其他員工的士氣有打擊，經常有員工平常在一塊泡吧、唱歌。員工在一起會聊公司的話題，比較大的比重是放在公司業務之外，本職工作之外的很多議論公司，如果出現員工過渡的流動，員工對公司的承諾以及安全感，穩定會產生懷疑。

　　整個公司聲譽，可能企業業務出現問題，原來一家IT企業在開展新業務的時候是一個很強技術人員進行研發，但是中間出現溝通問題之后，高端人員離開，并且把團隊帶走，就直接導致這業務的停頓，這公司今后能不能做這業務也是非常大的懷疑，所以這些隱性成本必須是企業高管人員要考慮的問題。

　　整個人才流失為企業未來的經營帶來很大的風險，體現哪些方面，很多企業的競爭力體現人才的優勢，人才過多流失和缺失就會帶來企業競爭力直接影響。如果一個IT企業研發團隊離開了企業，或者骨干人員離開，那研發實力，市場競爭力大大受損，另外一些商業技術和秘密，包括客戶資源也受到影響，因為一個人員離開企業如果掌握非常多的信息也會帶來一些損失。也可能成為潛在的競爭對手，在IT行業，互聯網行業，包括乳品行業經常碰到這樣的例子，原來某企業高管人員離開之后成立新企業，最后直接成為和原企業分庭抗禮的競爭對手，這種人才流失對原企業沖擊力和打擊是巨大的。因此潛在的風險會給企業致命一擊。

　　太和顧問基于行業做很多研究，特別薪酬激勵方面的研究，在里面可以體現出，比如手機、汽車、煙草等行業都是目前比較蓬勃的行業，但這種行業同時也是人才流動非常頻繁的行業，這種行業越熱門，人才流動可能性越大，企業老總考慮經營狀況好的時候也要考慮另外一個問題，我核心骨干人員是否穩定，明年是否仍然愿意在這個企業做，有沒有其他機會可以選擇，有時候企業發展好的時候還要未雨綢繆考慮一些可能存在的危機，包括人才危機。 人才危機的破壞力以及可能產生的影響成本介紹非常清楚了，下一步作為咨詢機構和公司要提出一點點思路幫大家解決可能出現的問題，包括我們在長期給企業做咨詢之后的想法和思路。

　　企業人才危機產生的原因是什么？分析好這原因會更好考慮這問題，在整個原因里面最重要的環節就是社會環境因素，這里面考慮就業人口的問題，統計了數字，在就業人口中占人口總量70%，有這么高比例的人員可能成為就業人口或者可能調換工作，變換工作崗位，但是這里面高端、核心、骨干人員只占1.37%，對于企業來講是替換率比較低的人員，這樣造成總量供求非常大的，但是需求，或者企業最需求的人員非常少的，造成對高端人員的激烈爭奪。

　　另外在產品和服務市場的競爭，包括人才的激烈競爭會造成這樣一些問題，在這里面有民企的崛起，對國企人員的人才挖掘，包括外資企業進入國內，包括同行業新崛起企業的競爭，最近在做一個金融企業是國有銀行的時候，跟他老總談的時候，他很感慨跟我說，前幾年，前十年國有銀行非常吃香的企業、但是現在我們留人才出現很多問題，現在國外銀行進來了，包括民營股份制銀行起來，我們在人員保留和激勵方面出現各個方面的問題，如何留住這些人，如何避免高端人員的流失，成為各個企業特別人力資源部要關注的問題。

　　我們可以通過實例分析一下，人員出現流失的主要方面，對于普通員工來講，和對于高端員工來講其實是一樣，最關注的內容都是尋求突破、包括職位崗位，直接主管對他是否有非常好的認可，內部企業經營情況怎樣的，我們可以分析一下原因里面，有員工發展的問題，有直接上級的問題，有企業經營問題，有企業內部運營問題。

　　除了社會因素還有組織因素，我們薪酬激勵機制是否到位了，是否使優秀人才覺得是公平的，以及有沒有差異性，把優秀人員和非優秀人員差異化對待，包括企業對員工的承諾是否兌現了。另外企業的上級對下屬的關注和對下屬的提拔是否到位，最近有一個例子，我手下一個人員，我一直認為狀態非常不好，甚至低迷，我最近跟他談了一次，第一不是薪酬的問題，第二不是不愿好好工作的問題。主要在于他的好思路沒有得到認可，他其實希望發揮更大的作用，他舉了一個例子，他做飯的時候想到這公司要做好有十條要改進，他馬上把飯停下來，拿本子記下來了，我對于這樣的人就立刻提升為經理，如果對于這樣認真的人不提升的話，他可能就要離開公司了，我們要及時有相應的激勵才能有很好的效果，激勵里面有一方面是外在激勵，無論是物質還是精神的，很多是外在的，但另外一個重要的是內在激勵，也就是內心有沒有想發展好的愿望、動力，能不能把動力找到包括給相應的支持，這是對管理者非常大的考驗。

　　第三部分建立企業人才危機管理系統是避免人才流失最佳的方式。在這里面跟大家提一些思路，這些思路在某些企業已經運用過的，而且起到比較好的效果，希望提供給在座的朋友借鑒。

　　我們叫危機管理系統，分三環節，一個危機的預防，一個危機的處理，一個危機的事后管理，我們希望大家都是防微杜漸，所以危機的預防非常關鍵，如果我們已經出現問題，就進入危機的處理和危機事后處理。在預防處理和事后處理方面會做一個細化介紹。

　　在預防有危機管理的組織，整個危機管理系統是希望有一個系統化的思考，而不是每個企業不管公司的規模也好，公司發展階段都按照這個流程做，可以根據自己不同的情況，根據企業承受能力和企業發展狀況考慮企業應該如何應用這套危機管理機制。危機管理組織希望有一個固定的組織，動態的考慮企業的人才保留，防止人才流動流失的問題，希望公司的決策人員，人力資源人員共同考慮這問題。

　　第二個人才危機管理計劃，這是比較重要的環節，要有一個人才儲備的方案，很多國企做干部培養計劃，看似比較老的方式，但是非常必要的，因為必要的梯隊建設，這樣一個后備人選的選拔對于防止危機是非常好的作用。另外具體的危機處理方法，如果真的出現事務的時候，或者變動的時候，應該有條不紊的解決這個問題，而不要慌亂和不知所措，我們把實現的內容考慮清，包括危機的模擬演練，這根據危機的不同情況做不同的處理，另外有危機的預警系統，如果預防這事情發生，可以通過哪些征兆解決問題，可以有一些預警指標，比如員工對工作的滿意度，對工作的壓力感怎樣的，包括對公司的認同感，定期不定期的要進行預測，比如指標的情況如何，是否在正常的范圍內，比如員工滿意度調查結果怎樣的，另外危機管理小組人員要做分析和調查，特別大型的企業來講，對最高級的人員動態監控非常重要的。還要尋求一些解決辦法，如果有征兆之后，改善組織管理，改善薪酬激勵機制，如果員工普通對薪酬管理有想法或者不滿我們是否要對這個進行調整以及配合企業文化各方面建設是組合拳的辦法，如果到一定時間，要正式起動危機管理程序來避免可能的人員流失。

　　在預警指標里面包括定期分析員工離職情況，分析離職的原因到底是什么？包括定期進行市場薪酬調查，看市場中最近的情況是怎樣的，是否薪酬狀況已經不符合市場要求了，包括進行員工滿意度調查，這些方面都可以有助于企業把握內部的情況。

　　危機處理包括三方面內容，危機溝通填補空缺職位和控制危機的損失。有人員提出離職的時候由于對事情的誤解或者溝通不到位產生的，最終離職溝通有時候會挽回一些員工，如果確實已經離開的話要針對其他員工進行相應的溝通，避免其他員工心情受影響，如果對于最高端員工的離職，對公眾的人物或企業來講要通過媒體向社會發布這樣的信息，避免一些不必要的謠言和傳聞產生。

　　填補空缺職位這是很必要的環節，因為重要崗位離開之后，要第一時間做彌補，一個是企業內部員工的補充，這主要針對技術難度比較高，不太可能直接從外部引入，另外替代性較弱的崗位。但對于一些重新招聘和很好找到的人員可以通過外部勞動力市場找到。