首屆中國人力資源管理大獎峰會12月8日實錄(3)

　　最后要控制危機的損失，這通過三方面解決，一個要加強內部的學習和交流，現在有一個詞很流行就是學習型的組織，有一點很重要，讓企業內部的資源，企業內部的技術，包括重要環節在企業內部得到廣泛傳播，而不是掌握在一兩個人物手里，如果關鍵一兩個人離開，這個業務和這個客戶群受到很大影響。

　　另外要用必要法律手段保護企業合法利益，最必要的競業禁止協議，這個人離開企業

之后幾年之內不能從事相關行業，包括保密協議等等，另外建立一個客戶關系的管理和系統，不應該把這些信息保留在某一個人腦子里而應該落實在企業信息管理系統中。

　　最后危機的事后管理，不是這個事處理完了后面不做調整了，第一要改善組織管理，如果出現人員危機和大面積人員流失，正好可以利用這個契機，調整組織架構，調整管理方式，調整人力資源管理機制，在這里面正好是一個契機可以把這事情做好，另外一個積極做法就是管理離職員工，對于離職員工來講有分析表明，如果企業員工離開，但是后來又回到企業，它的效率比新招入員工效率提高50%，對于離職人員管理和持續溝通非常重要的。麥肯錫是咨詢公司，他對離職員工保持非常好的關系，我們和離職員工的溝通和聯系，一方面可能再次回到企業成為優秀員工，另外可能成為企業的客戶，給企業帶來持續的價值和回報。

　　最后簡單的總結一下，第一對人才危機各個企業要提高警惕，無論企業處在上升期鼎盛期還是平穩發展期，各個時期都存在人才危機情況，企業的管理人員應該正視這個問題，不過表現不一樣而已，剛才提的危機理論也可以從這個角度考慮一下。

　　第二個要通過問題看本質，如果出現人才危機，人才流失之后，不要光看這個現象，是不是提高工資就可以解決這問題了，也許是企業文化問題，也許對于員工崗位和職責設置不當造成的，很多問題要發現最根本的問題。

　　第三點人才管理要體系化，在考慮人才管理優化和提升不要關注一個點，比如最近因為薪酬的問題，就優化一下薪酬就解決問題了。職位的定崗定編等等，包括績效管理應該有一個體系化設計。這樣今后再看人力資源管理看人才管理都要有一個體系化的全面思考，這樣也是企業高管人員真正關注的，現在強調重視人力資源，我覺得重視要到點子上，要真正發現最本質，最關鍵的問題，最后預祝各個企業都可以在人力資源管理方面抓住本質問題，做好企業人才、人力資源相應的管理，希望各個企業今后發展更好，做大做強，謝謝各位！

　　主持人：非常感謝李總的演講。

　　徐聯倉：非常高興有機會和大家交流！非常重要的問題，剛才講的也非常精彩，就不想做評論了，因為這是一個大問題，我想剛才提的問題提到危機的程度，確實在今天看來在企業當中是不是把人留得住這是一個危機問題。看最近的外國刊物和書，談到管理，談企業能不能把人留住是很關鍵的問題，過去人都是看怎么收人，怎么找最好的人，現在的研究的重點方面，是不能讓他跑了，剛才提到危機完全是這樣。

　　我已經退休好幾年了，我退休之前開的課題就是關于危機的研究，很多問題實際上危機不是突然出現的，是由很多事實可以預先預測到可能要發生危機，如果能夠把這些問題系統地研究就可以向領導，向各界提出來，所以我希望將來在關于企業用人的危機問題大家一起研究。

　　另外我的學生繼承我這工作搞危機的研究，現在已經是

　　主持人：非常感謝徐所長精彩的點評。下面有請上海貝爾阿爾卡特人力資源營運總監葉阿次先生做演講。

　　葉阿次：謝謝大家給我這個機會，我覺得事實上我一直猶豫要不要站上來，考慮來一次滿不容易的，和大家見面也是很好的機會，所以我覺得花一點時間和大家做簡短的溝通。

　　我今天講的題目是全球化視野中跨國公司績效管理，我叫葉阿次，基本上名字有點怪，我是家里排行第二的孩子。然后會問我，你哥是不是叫阿大，事實上不是這么來的，我名字另外一個原因，我爺爺信佛教，認為是恩賜的，因此我在我們家名字叫葉恩賜。

　　我們公司如果講歷史可以講比較老，如果講新也可以講很新，我們公司是中國第一批合資企業，我們也是2002年5月成立的第一家外商投資的股份制企業。阿爾卡特是做電信領域，基本上每年銷售100多億歐元銷售規模，我們公司占總部的1/10，無論銷售額還是人數，我們6千多員工，覆蓋國家130個。

　　阿爾卡特既是中國也是世界的，在很多方面有全球化背景，在很多方面也有本土化的趨勢，全球化趨勢在于研發、產品線，阿爾卡特產品覆蓋衛星通信和海底光纜，我們企業文化管理是中方的，在生產運營都是本土化的方式。這是我們公司簡單的數據，比如平均年齡只有29歲，本科及本科以上員工占85%。 這是全球化運作每一塊的特色，限于時間關系這比較寬泛的。

　　談到文化本土化，我們公司很大是本土員工，因此如何把全球化的管理體系和本土化員工結合起來，這是我們的人力資源管理模式，第一層人力中心，下面有一個人力資源運營平臺，提供的是技術平臺以及員工共享的服務中心概念，當然還有業務伙伴。

　　回到人力資源管理很重要的體系就是績效管理體系，至少目前為止所能看到的企業很多是一樣的，我們跟他們有點不一樣，看這圖是分三個緯度，三個方向，首先有一個目標設定，這跟目標管理等等是一樣的，是用目標設定的方式，比如很多企業考核都是這一塊，我們為了完成這目標，顯然這是公司目標個人目標和團隊目標，為了完成這目標需要具備什么能力，所以有一個方法的緯度，這能力包括哪些項目，第一要認同價值觀，在所有外資企業非常強調一點就是是否認同我的價值觀，如果不認同再有能力也不會在公司繼續呆下去的。