首屆中國人力資源管理大獎峰會12月8日實錄(6)

　　對于績效評審會議，每個崗位要確定一個績效打分的計劃，這表是ABCDE五檔，評估完了以后會有排名，前5%是A，10%是B，后5%是E，D是10%，C有70%，前5%要認同所做的貢獻并給予獎勵，對B類確定是否有職業發展機會，是否有培養的潛力，后5%要做績效改進計劃，給績效改善的時間，如果在下季度里面沒有達成目標，要做績效淘汰。

　　激勵機制是最近幾年企業非常重視的層面，叫全員報酬，一個薪酬層面，一個福利層

面、激勵工作認可，非物質獎勵實際上非常重要的，我們在前期做過很多次調查，發現員工關注很重要的指標是上級對自己的看法，離開公司不是因為薪酬，不是因為福利，大部分人因為工作環境和上級對自己看法，跟上級的配合問題，對于非物質激勵和工作認同一定要確定下來，怎么表彰和認同員工的工作。我們每季度都有部門的創新獎勵，同時每年度也有團隊合作獎，優秀員工的獎勵，對優秀員工或團隊創新進行表彰。

　　任何獎勵措施都要盡量做到公平和透明，一方面通過員工投票，另外管委會投票，各占50%權重，最后確定哪些人是需要表彰的人。個人的績效獎勵必須跟個人業績掛鉤。有獎勵也有懲罰，發現不合格的員工和管理人員，找出排名最低的人，按百分比將哪些需要淘汰的人數減去。第三部分分析具體情況，它的態度和能力進行分析，對于績效不達標的員工采用幾個方法，一個做績效改善計劃，另外通過調換部門，降級辦法，對素質不好，或者對公司有負面影響的就要淘汰，這里面很重要的因素，我們從去年開始做了內部管理控制有效性的程序，對違反職業道德的員工做了嚴格的控制，我們有內部檢舉委員會，發現任何道德方面，和反欺詐道德行為的員工要通報整個公司進行處理，這樣使大家對公司價值觀和行為有一個認同，這對國內企業員工信用和職業道德行為準則要求有很好的方法。

　　由于時間有限，在這里簡單快速過了一下，希望大家多提寶貴的意見，謝謝！

　　主持人：非常感謝段總把實際的經驗與我們大家一起分享，因為績效管理是一個全球性的難題，所以聽起來比較枯燥一些，下面有請董老師給大家做點評。

　　董志超：各位好，我們說就像聽一場音樂會一樣，往往主題和它的高潮會越來越凸現，隨著我們峰會的進展，我們越來越多的貨真價實的，非常實操性的案例展現在大家面前，我想會給大家很好的啟發，我聽得非常認真，我在中國人事科學院考核評價室，專門進行考核評價研究的，從95年對

　　我聽段總講的時候感覺現在有一個說法，我們現在進入精細化管理，段總的操作給我的感覺非常強，進入到了精細化管理，從粗放的領導拍腦袋的，商量的到現在量化、很細節的管理，這是我們很多企業需要學習的地方，現在企業要從粗放式管理和經營進入精細化管理這是一個榜樣。

　　再談一下我在這方面的一點研究體會，我有一個觀點，叫沒有最好的管理，只有最合適的管理，可能把段總的方案，下面可以討教能不能給你，如果給你之后你回去以后也許發現用不上，每個單位有自己的情況，但是道理是相通的。

　　段總因為時間關系不能展開，我感覺績效管理實際上是我們做人力資源管理的一個方向和目標，因為企業也好，事業單位也好，還是公共服務部門也好，最后結果就是要有績效，否則沒有你存在的意義，我們做的一切工作都是要見到效果的，在績效管理里面我體會有幾點，叫大中小績效，這里面又有一種辨證關系，所謂大績效就是戰略、戰略錯了，管得再好，如果精細化的管理放進去，我們車是

　　摩托羅拉由于戰略的失誤導致全球裁員15%，一度跌出半導體前10名，就是戰略問題，現在績效管理就是從戰略出發，現在對人力資源管理的要素也是從戰略出發，如果沒有從戰略考慮你只能是人事管理而不是人力資源管理，這方面實際在操作層面上存在問題很大的，因為操作層面往往感覺戰略離我太遠，跟我沒有太大關系。事實上段總談到KPI的問題，KPI最本質的特征就是通過指標牽引符合戰略的行為，如果對它沒有一個透徹的理解你KPI是做不出來也做不好的。

　　中績效就是內部的資源整合和流程再造，我們相當多資源消耗在內部，我們如何進行流程的優化，這里面兩種觀點，一強調部門與職能，一強調流程與角色，我觀點是淡化部門與職能，強化流程與角色。在優化流程的基礎上讓資源得到更有效的整合，我們內部中績效地方有很大的距離，另外小績效涉及對個人的管理，戰略是行動，這行動要落實每個人身上，每個人是不是自覺去行動，最后決定了我們目標是落空還是實現。所以在這個意義上對個人來講是一個小績效，但是對于組織層面來講又是最終關系到能不能成功，我理解有大、中、小績效，如果把它比作一個火車頭，首先要有一個正確的方向和策略，要把目標確定好，把鐵軌鋪好，但是還要再造一個火車，這火車需要有動力，有了好的動力有了好的運行機制，又有很好的鐵軌和正確方向就可以實現企業的目標，謝謝！

　　主持人：接下來有請湘財證券人力資源總監董凡凡女士做績效管理關鍵步驟。

　　董凡凡：各位下午好！這次大會是我第一次在北京登上這樣一個講臺，所以感覺不同的是層級和面是不一樣的，通過這次大會認識很多著名高校的教授、專家，大企業、著名企業的同行朋友，這是我感覺非常榮幸的，非常感謝中國企業評價協會給我這樣一個機會。

　　剛才在段總講的過程中間覺得很有趣，這是冥冥之中的安排還是特意的安排我不知道，我們講的是同一個話題，我在底下聽段總講的時候就在琢磨，大會的秩序和話題安排對我非常有利，因為段總講的是一個全流程，這恰恰是所有人力資源工作者關心的話題和框架，一個整體的思維方式，作為我講的是其中一個點，關鍵步驟和最后一個問題，如何去評價。流程講完了，我講這個問題非常好講，所以也很感謝段總做了這么好的主題演講之后，我可以輕松和大家分享這個過程。

　　作為一個女性做人力資源的工作可能感悟不太一樣的，我也發現在這個行業有更多是女性擔任這樣一個角色，可能是基于女性性別特點，和理解的不同視角，我講的問題更多關注績效管理的過程中間如何看待這事情，如何評價這事，以及感到到我們在其中對于人的理解從哪幾個角度出發，不管系管企業也好，管什么也好，最后的落點就是管人，管人最核心的問題，不管多么高超的管理技術，多么嚴謹的流程，最后要面對人性的理解，這是非常核心的問題，所以談到績效管理關鍵步驟，也從日常生活中的視角談我的感悟。

　　我們在平常交流過程中間經常碰到什么問題？你們的考核怎么搞的，把表給我一張，很多人覺得你怎么做我怎么做，這是經常碰到的問題，還有績效管理就是考核唄。還有認為我們的企業很重視考核。考核涉及什么問題？為什么關注考核兩個字，因為這跟大會兩個字很直接，因為涉及評價，不管管理流程多么出色最后結果怎么評價這個人，怎么評價這個企業，怎么評價部門的績效，所以我們關注考核，但是評價以什么為標準，我們可以說以指標為標準，這指標為什么是好指標，為什么壞指標，它的標準來自什么？在準備這主題之前想到一個問題，為什么這樣注重考核，為什么行行業業注重考核，是不是傳統的思想，思維方式和終生經歷的過程有關我回顧這問題的時候，回顧我們考核人生來進行這樣一個話題。

　　考試最后一定要有兩個落點，一個是階段一個是標準，評價一件歷史事件，評價一個歷史人物，評價任何事情都要有一個大的背景，所謂評價就一定要分出什么事情來，或者優或者劣，這一定以不同標準和視角出發的，并沒有說絕對好或者絕對的特別壞。

　　第二個階段，我們以前看到所有對人物的評價和對作品的評價都說，由于歷史所限他如何如何，為什么有這個話題，評價者是想告訴你，在當時的情況下只能做這件事，所以評價有兩個必須要面對的問題，一個是標準一個是階段，什么樣的階段怎么評價，我們對孩子的成長過程怎么評價，其實在座很多人都是家長，我們看看我們是不是經歷這樣的考核人生，在幼兒園的時候，我們孩子好或不好會告訴你，今天我得了小紅花，小紅花拿回家可能上一個很好的小學上很好的中學，上很好大學，讀了碩士、博士，獲得一份體面的工作，最后美女、汽車、洋房，這過程好像是整個人生過程，每個階段都有一個考核標準�？己藰藴蕿槭裁凑f是社會上認可的流程，假如我們子女或個人是這樣經歷，被別人認為是成功人士，為什么有成功的評價？為什么認為這樣的人成功了，不是這樣就不成功呢？這是一個社會主導的價值觀，為什么會是這樣？評價沒有錯，為什么產生這樣評價標準，這是值得我們思考的。

　　我回顧一下標準，大概這樣幾個方面，我們在幼兒園得小紅花，成績好的，考上大學的孩子都是好孩子，好孩子標準是什么？是聽話、是成績好，是要上大學受高等教育，標準哪里來？可能來自家庭、父母的要求、可能來自學校、老師的要求，可能來自就業的壓力，沒有好的學歷就不可能有好工作，環境從哪里來，來自社會輿論，大家都這么認為，這種輿論我受不了，我作為父母我孩子不上大學，不成材我就沒有面子，這樣的輿論來自什么？來自最根本的問題，我們傳統的文化觀念，我們認為萬般皆下品，唯有讀書高。今天特別關注一個人有好的成績好的標準，是一個聽話的孩子，最后變成成功人士標準的時候，都是有深深的社會文化背景作為支撐的。

　　為什么從績效管理講到這么遙遠的話題回到這個主題來講，是不是這兩個問題有很強的新管性。當我們說傳統的文化觀念會帶來一些對教育目的的直接導向，我們傳統教育的導向會帶來什么？關于學科等級分配，什么是重點院校，一般院校，重點高中，非重點高中，這些學校就帶來教師優劣的評級，最后帶來升學率的的影響。

　　企業當中是不是這樣，個人評價你是不是有績效，是不是可以獲得薪酬獎勵，這時候來自執行者的壓力，執行者壓力來自企業管理者的要求，管理者要求來自企業的經營目標，這個目標究竟是導向什么樣的目標，核心問題來自這個企業的文化。這兩個流程進行了一個整理我覺得非常相似的兩部分。如果最后的考核落在這個點上，歸根到底的東西在這方面，我們企業和我們教育的類型中間，經營思想、價值觀和文化，最終產生如何評價一個員工，評價的過程中間流程就是績效管理的全流程。

　　其實最后結果是如何評價它，評價最后是什么？是我們關注它是不是進步，關注它是否出局，這是有關要采取什么樣的價值觀導向，這是最核心的問題，剛才講到為什么企業管理者關注考核，因為考核涉及到對人的生死決定，砸不砸這個飯碗的問題，又很頭疼又很關鍵，又怕做錯，又不好意思開這個口，所有關鍵問題在這個步驟統一體現，所以我覺得作為績效管理和績效考核，根本在于績效管理，更加關注的是進步，而不是淘汰。淘汰是我們考核過程中間必然的部分，但絕對不是我們考核的唯一目的和標準。

　　在所有流程中間最核心的幾個步驟，第一個考核觀念的導引，剛才結合升學率，企業經營目標也好是一個文化的要求是一個文化的觀念，第二個行為指標的描述，第三個評價標準的選擇。在這中間存在什么問題，為什么要確定考核觀念的導引，就像一個成功人士的人生軌跡一樣，如果沒有傳統的文化導引不會產生成功的目標或界定，也就是沒有企業文化，不可能有準確的定位，沒有統一價值觀的支撐也就沒有考核的方向。

　　所以我認為在績效管理過程中間，最核心的問題，第一個要建立企業核心的價值觀，第二個核心步驟我理解是，如果沒有一個行為指標的清晰描述，就會帶來沒有度量衡，就無法考量，沒有模板可以仿效，績效考核過程中一個核心的問題，當我們考出核心優秀的員工時候，如何使得在公司內拷貝，產生更多這樣的員工，一定要有描述，讓其他員工可以按照這樣的模板做事，所以第二個是考核的量表，行為描述非常關鍵的。

　　第三貫穿整個管理，這個考核量表貫穿管理行為的日常跟蹤，根據段總講月度考核，還是季度考核還是年度考核，這都是一個日常的管理過程。最后是分析評價和考核，如果沒有評價分不出優劣，沒有分析找不出問題，沒有認識不會有進步，找出問題分出優劣，促進進步�？己撕笠蕴嵘秊槟康牡奶幹梅绞�。所以考核關注的問題不僅僅是淘汰，當然淘汰是敏感的話題，一會兒講到如何評價如何面對這個淘汰，如何理解大背景之下的個人評價問題。

　　這過程三大方面，考核僅僅是其中一個步驟而已，三個問題涉及的核心部分有三個方面，為什么說一定很重要，個人的理解，如果管理者和員工沒有一起建立共同承擔績效文化的時候考核是很難進行的，所以段總到新浪以后進行的前期調查很重要，要看看這個企業有沒有建立管理者和員工共同認可的績效管理文化，如果沒有就沒有一個共同理想的時候是不可能做好這個事情。第二個行為指標的描述，這行為指標來自企業對管理者的要求，一個是關于績效指標的要求，剛才講到所有指標產生過程，第二個是管理者行為的要求，這兩大指標是缺一不可的，行為指標一定來自于公司對管理者的基本要求，基本標準做人行為準則，在公司里流行的企業價值觀，職業道德標準是什么？這些都要清晰的界定，否則最后說職業道德不好，人品不好，是不可以這樣評價的。

　　有時候一個績效考核不好，讓個人承擔全部責任我認為不人性的，所以對一個人的評價核心問題一定要關注到是提升整個企業的績效，中間考慮的問題不僅僅是個人在一個點上做得好還是不好，一定要關注企業對個人的安排，個人的特質，最后通過所有渠道評價這個人是否需要提升，是否需要培訓，是否需要改變職位，是否需要出局。

　　在這么多是否的情況下，怎么對普通的問題，一些管理者個人的目標，滿意還是不滿意，所以講到整體評價為基礎的評價，我們講一個成功人士的標準，大學畢業，碩士、博士畢業，有很好的學歷，找到體面的工作，這是成功的標準，這是共同認可的標準，我可以脫俗嗎？很困難的，如果我孩子考不上大學，我也很不愿意談起我的孩子。我們如何脫離這樣的約束和壓力呢？這很困難，基于這樣的考慮，企業對個人評價必須有企業共同的標準來告訴他，在這標準上你哪些行為沒有達標，才是可以認可的，所以剛才講一句話，以整體評價為基準的個人評價。

　　我們再考慮整個評價過程中間，有兩大緯度，第一個關于關鍵行為指標，第二個是關鍵績效指標KBI，管理所有的員工，管理團隊，我們領導職務的員工，不同行為標準的要求，這個要求其實是很系統的概念，我們企業提倡什么，反對什么，堅決不允許做什么？什么樣是好的職業人，在成本控制方面應該怎樣做，在管理團隊的時候應該怎樣做，在培養下屬的時候應該怎樣做。

　　第二個標準就是KBI指標和KPI指標這是關于績效關鍵指標的，這兩個緯度中間可以看到區域，這中間有一個小黃點，這個員工非常符合我們公司關于職業道德行為標準的要求，他的得分挺高，但是績效很低，對于這類員工我們對他想法和安排是什么？提高專業能力，看業務能力哪方面是他的長處，進行業務方面的培訓。有一個可能他人品有一定問題，但是可能績效還是滿突出的，有才但是可能有一點缺德，這樣人怎么辦？其實最簡單的問題就是出局，職位做越高破壞力越大，所以兩大緯度對所有的團隊進行一個區分之后所有問題就檢驗出來了，不同區間采用不同的方法，每個人采用不同的分析步驟。

　　好結果的分析圖，我們在每年年底的時候，每個管理者會收到關于個人的分析報告，幾條曲線，淡紅色是下級對管理者的評價，中間藍色是上級的評價，黃色是自我評價，自我評價分數不計入考核總分，這幾個都是公司十大行為指標的摘要，客戶第一，職業成長，公司利益，執行制度，企業文化，風險控制，變革創新，等十個方面的要求，這位管理者哪一項能力比較差的，他上級和下級評價共同特點在，培養個人的職業能力上比較差的，在其他方面，他的員工和上級的評價，比如對風險控制和企業文化在執行制度方面都是很不錯的，把十個方面分析之后就可以看到，這個員工的弱點在什么地方，或者他上級對他不滿意的地方在哪里？剛才講關注成長，就是幫他分析出問題在什么地方，你是血液有毛病還是肝臟有毛病，要分析出我的毛病在哪里，才可能針對性的制定出個人成長的計劃，制定出改變、培訓的計劃。

　　黃色的線在這個點上，它的個人認可度和下級評價有很大差距的，他認為對企業非常熱愛，但員工不這么看，有些管理者對自己的評價和下級對他的評價，兩條走勢完全是不同的兩個方向，盡管個人的評價不計入總分，但是表現出對自己看法的盲區，我們更多可以看到，真正為人和做事的風格，以及在別人眼中的自我才是比較真實的。年終的時候會拿這個心電圖跟所有管理者談，你在哪些方面自己自認為不錯，但是員工不這么看，哪些方面你做得好，上下級都認可，哪些方面不認可。我們很多管理者做得非常棒，個人的評價和上級、下級的幾乎曲線離合狀態非常好，他的自我認知度和別人看法是非常相近的。這樣有自知之明的管理者一定是一個好的管理者，自以為自己不錯的時候，一定會有問題的團隊總監。