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戰(zhàn)略之敗：隨意是根本原因
說到投資的戰(zhàn)略，反過來看，張海很可能不是不按企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略設計投資方案，而是他手上根本沒有整體的企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略。
回顧張海入主健力寶這么久，豪言壯語聽得多了，但真正的企業(yè)中心戰(zhàn)略思想似乎大家都沒有聽說過，這就造成了無論品牌打造，還是營銷策略，甚至外圍投資的隨意性。
最明顯莫過于張海對足球俱樂部的投資。
搞足球隊的舉措，看起來無疑是要把健力寶這個“運動飲料”的老品牌重新在市場上扶起來。然而這邊搞體育公關，另一邊的市場上炒作的卻是“第五季”、“爆果汽”這樣的時尚品牌，真正與體育健康相關的“健力寶”卻被晾在一邊——這種矛盾的投資行為本身就有問題，出現(xiàn)了行為識別的不一致性。
另外，張海對寶豐酒的投資，顯然也是憑感覺“行動”的。很多人都記得他關于“0～25歲的人喝‘第五季’，25～50歲的人喝寶豐酒，再上去就要發(fā)展保健品”的思路闡述。但顯然這種想法是幾個人坐在辦公室里拍腦袋想出來的東西，完全沒有消費行為研究的基礎。
雷鳴回想起當初與張海見面時的情景，當時張海說過這么一句話：“我沒有搞過飲料行業(yè)，我想嘗試一下我自己能不能把它做好。”當中帶著一種游戲的心態(tài)。
太年輕、太隨意的張海，在完全沒有制定企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略意識的前提下，會作出這些品牌、營銷和渠道上的失誤決策，也是意料當中的。
張海與李經(jīng)緯個人比較
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李經(jīng)緯 |
張海 |
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管理
水平 |
• 有十多年的企業(yè)管理經(jīng)驗，曾帶領健力寶走向輝煌；
• 后期偏于保守，憑經(jīng)驗管理，缺少跟隨時代進步而不斷創(chuàng)新的魄力。 |
• 靠資本運作起家，完全沒有缺乏實業(yè)管理經(jīng)驗；
• 大膽創(chuàng)新、大刀闊斧。 |
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營銷 |
1 、重產(chǎn)品開發(fā)，不重市場推廣，導致消費者只認健力寶，雖然開發(fā)了50多種產(chǎn)品，但消費者對其它的子品牌一無所知；
2 、重公關不重廣告：捐款、贊助亞運等公關活動做了很多，但輕視廣告宣傳；
3 、營銷思想保守，包裝多少年不變，始終掂記著老消費者的認知度。 |
• 只注重炒作，產(chǎn)品缺乏品質(zhì)支持與長久生命力；
• 公關、廣告兩手抓，不惜大手筆投入廣告，曾使健力寶成為央視黃金時段標王；
• 擅于炒作，為產(chǎn)品注入了創(chuàng)新的元素。但品牌的連貫性、一致性都存在很大的問題。 |
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自我
膨脹 |
隨著在國內(nèi)的聲譽、地位不斷提高，自認為健力寶王國國王，更多地追求自我名聲。
• 開經(jīng)銷商會議，在臺上邊講邊說“靈感靈感”，馬上就有人巴巴上去遞煙，給人予站在封建神壇上的感覺；
• 跟下面的人脫離太遠，連打江山的兄弟們都見不到他的面；
• 投資數(shù)千萬美元進軍美國市場，最終鎩羽而歸；
• 花費160多萬元科研經(jīng)費投資“中式快餐”，最終半途而廢。 |
自從爆果汽在市場創(chuàng)下銷售高峰，開始忘乎所以，盲目擴張。
• 把3000人的銷售隊伍一下子增至8000多人，分設26個渠道進入市場；
• 投資、收購足球隊，沒有給企業(yè)帶來收益；
• 進軍華意、西北化工等與健力寶主業(yè)毫無關聯(lián)的領域。 |
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戰(zhàn)略
規(guī)劃 |
沒有規(guī)范的戰(zhàn)略規(guī)劃，但有明確的發(fā)展方向，立足于健康體育的領域，不會做太偏的投資。 |
只見策略，不見戰(zhàn)略，無系統(tǒng)、無序投資。 |
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經(jīng)營
目標 |
目標：2000 年達到銷量100萬噸，銷售收入100億元。
結果：2002年健力寶負債16億人民幣，無奈出售。 |
目標：2004年產(chǎn)值達到100億。
結果：2003年健力寶銷售額僅為28億；2004年11月被迫出售。 |
《贏周刊》系列報道：
棋差兩著滿盤落索 張海是怎樣輸?shù)艚×毜?/a>
眾叛親離導致張海之敗 蔣興洲為什么要離開張海
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