義烏市雙童日用品有限公司董事長樓仲平

　　新浪財經訊 “第27屆中外管理官產學懇談會”于2018年11月3日-5日在北京舉行。義烏市雙童日用品有限公司董事長樓仲平出席并演講。 

　　樓仲平稱，純粹迷信專注、堅持、工匠精神，企業不可能做大做成功。樓仲平去年到日本學習交流，發現日本社會這些年不斷反思所謂的工匠精神，甚至提出日本工匠精神隨著時間轉移，內涵已經發生了變化，他們認為日本成也工匠精神，敗也工匠精神。

　　這些年我們總講工匠精神，它成為社會共識。但當時樓仲平在日本了解到的，跟中國說的工匠精神形成了巨大的反差。“我們這個時代可能不是去迷信某一個所謂的東西，更多的應該從自身自悟的層面去理解，這個時代當下給我們所帶來了什么，需要我們深入思考?！?/p>

　　樓仲平認為在一個流變的時代下，擁有跨界的能力需要一個多元的思維，敏感的感知，從而才能看到這個世界的本質，走在趨勢的前面。

　　以下為演講實錄：

　　樓仲平：謝謝大家，大家能堅持到現在，我給大家鞠躬，謝謝大家。

　　實際上我今天參加這個活動很激動，我希望講一講我內心從一線，從最基層，從企業自身，最為本身的一個表達，所以今天這個PPT我花了兩個小時左右，因為這段時間特別忙，后來我們秘書告訴我，說這邊時間已經到了，讓我寫一個PPT，我花了兩三個小時。今天整個呈現還是從我的角度，我們思考的一個角度來呈現。

　　今天的話題也好，共享經濟所謂的曇花一現也好，我認為現在所謂的曇花一現不僅僅是共享經濟或者某一個行業的問題，其實是所有行業所有企業的問題。

　　今年是我創業第四十年，我從79年挑貨郎到現在，這四十年過程當中我自己深刻體會到一點，要說難，從來沒有像現在這么難過，現在做企業，特別是像制造業，特別是向江浙一帶的小商品特別難做。今天主辦方原來給我的標題是成本劇增下隱形冠軍未來發展，我覺得這個話題對我來說有點小，我認為成本劇增只是我們面臨的一個很小的方面而已。而真正感受的是方方面面的，來自于時代發展方面的一些變化。

　　我自己的認知，我創業四十年，特別是這兩年感覺到整個商業生態，原來整個商業生態是固態的，它的流動是有序流動。但是這些年逐漸變成液態，正朝著汽態的發展。以往我們認知當中很正常，想當然的東西是逐漸變化。我們從十年前理解今天很難理解，像獨角獸企業、跨界競爭、流量壟斷、第一效應，我用自己的語言來理解的話，我們現在在這樣一個環境下，以往這種穩態的商業基礎在不斷流邊，這個過程中沒有一個商業模式可以傳承，如何實現企業的持續成長？這成為當下所有企業不得不思考的一個全新話題。

　　這個過程當中我自己深刻體會到，給我呈現出方方面面的壓力。我們創業四十年過來，我經歷了中國整個發展過程中不斷的變，因為我自己在最底層一線所感受的東西，可能跟大家在社會上所感受的東西更深刻。比方說二十年前我們是學日本工匠精神，學日本堅持專注，從而我們制定愿景、戰略，一輩子做一根吸管，希望在一個細分領域中做到全球NO.1。但是今天回過頭來，屬于我還是用十年前、二十前這樣的認知，我相信我可能多干兩年都干不下去，專注、堅持、工匠精神，這些東西實際上到今天來講，如果你還純粹迷信，覺得你講工匠精神就能把企業做成功，覺得你堅持肯定能把企業做大，我覺得不是這樣的。

　　我自己在上次青島中外管理分享的時候，我呈現過一個觀點，也就是我二十年對日本這個社會的觀察，因為我每年會到日本一些大學去分享。我看到日本來聽我課的社長，去年我到日本去，來了600位社長，很遺憾的是，我看不到60歲以下的年輕人，全部都是老人。我跟日本學者溝通過程中，他們給我一個很深的感覺，他們認為日本社會這些年不斷反思所謂的工匠精神，他們甚至提出日本工匠精神隨著這樣的時間轉移，他的內涵已經發生了變化，所以他認為成也工匠精神，敗也工匠精神，甚至亞洲中小企業研究會的會長先生提出一個，他在杭州跟五小波互動的時候提出一個觀點，未來十年將是日本百年企業大量消失的十年，吳曉波緊接著追問他，大量是多少？他說90%以上。

　　這些年我們的社會，甚至總理講工匠精神，它成為社會共識的時候，當時我在日本了解到這個，又跟我內心形成巨大的反差，讓我更多思考，我們這個時代可能不是去迷信某一個所謂的東西，或者我們更多的應該從自身自悟的層面去理解，這個時代當下給我們所帶來了什么，需要我們深入思考。我自己認為在一個流變的時代下，擁有跨界的能力需要一個多元的思維，敏感的感知，從而才能看到這個世界的本質，走在趨勢的前面。

　　今天我想講兩個字，這兩個字是這些年我在思考我這個企業活了二十五年，如何再活一年，再活兩年，再活三年，如何再活二十五年，我對思考的總結。

　　第一個字是“慎”，這是謹慎的慎，慎對于我來講，對于大量企業來講，對于今天站在行業之先的隱形冠軍來講，可能是一個內修內練的過程，這個謹是比所謂的成長，比所謂的規模更重要，所以我把這個字放在“流”之前。第二個字是所謂的“流”，我的理解是在這樣流變的時代下，我們原有管理當中、經營當中，需要習以為常、理所當然的手段舉措都開始出現不可預測、不可預期，甚至無效的情況下，作為行業領先企業，你應該去適應的一個方面，如何讓自己保持流變，保持流動，保持創新。

　　“慎”跟“守”有本質區別，我不認為企業管理經營當中守是真守得住的，逆水行舟，不進則退，無論企業是創新中期還是創新后期，我覺得是守是不守住的。但是“慎”首先對企業來說要知道自己的不足，要認知到自己的短版，要認識到這個時代給我們帶來的巨變下的沖擊，所以這個字更我給多帶來的是戒備和危機，慎是深度，我們沒有力求一定規模要怎么樣，但是我們始終告訴自己，我們有所為有所不為，所以這個時候我們認為快，不是你想快就可以快，慢就是快。從一定程度上來講，這也是企業發展到一定階段，追求一個有品質，有尊嚴，有溫情，有責任的生，這四個有是二十年以來在企業逐漸體現的一點。因為在十五年以前把污染全部消滅掉，把日本的節能降耗引進來，十五年前解決員工吃喝拉撒的問題，當然我們這個企業看上去成本很高，因為員工所有用的東西四星級、五星級，都是非常有品質的東西。別人覺得很擔心我們，你能掙到錢嗎？一根吸管，但是我們又沒有財務杠桿，不貸款，乃至于現在在建IT工程1.5億的資金完全靠自己。我們本質上就是一個慎，也就說我們寧愿犧牲企業發展速度，但要保證企業整體健康，從而讓這個企業能夠像德國、日本那樣的隱形冠軍有尊嚴的、體面的生存。目的還有一個，就是希望多活一年。慎也是科學管理的本真，“慎”就是科學管理，在經營上堅守底線，不人云亦云。

　　我提出三個獨立，第一個是思維獨立，因為你一旦隨大流，你所有的要素優勢、資源優勢全部會被社會流變所吸收。第二個是遺世獨立，我們要獨立于整個社會大的主流意識，不能政府倡導什么我們就做什么，不能社會鼓勵什么我們就做什么，你一定要比政府和社會更敏感地知道，做在他們的前面。第三個是財務獨立，也多少錢花多少錢，這是企業能否多活一年最為重要的問題，當然初創企業有不同的理解，這個我理解，因為我今天只能代表一個中小企業，或者行業細分當中，你活了二十五年，如何再活一年兩年三年所表達的觀點。

　　緊接著就是三個少找，少找銀行、少找政府、少找資本，這五年以來我們非常耐心說服政府我們不上市，因為上市解決不了企業的問題，我不是反對上市，所以從我自身的角度來講，少找政府并不是我們反政府，而是因為我們把自己的事情做好，不給政府添麻煩。少找銀行不是我永遠不找銀行，而是因為我現階段在這樣的發展時期盡可能用自己的能力來解決自己的問題，所以大家要理解我說的話。

　　還有一個核心觀點，我認為要謹慎主流意識，尤其在中國的環境當中，經常有些社會所謂的共識，社會所謂的號召，社會所謂的運動，我覺得作為一個創業者來講，你是一定要謹慎的。因為道理很簡單，由于社會群體性泛濫而形成的共識，這個過程當中如果你追隨了，你就毫無差異化可言，所以它一定會與追求差異化獨特之處產生巨大沖突，所以大凡被淪為一種口號、一項運動、一種共識被社會所號召、被政府所推行，其結果必將失去其獨特之處。謹慎主流意識不是反社會共識，而是先與社會共識前領悟到趨勢所在，從而呈現出你的獨特思境。你不獨特，你在這個社會上是很苦逼的。

　　從現在這樣一個時代來講，如果你沒有獨立的思想，沒有獨立的意識，如果你還迷信他人，如果你還在追求所謂的潮流，如果你還認為你堅持就一定可以獲得最后的成功，對不起，傻傻的堅持極有可能傻傻的死。以前我們講只要堅持總有一天會成功，現在很難，這個過程當中，我這些年以來都是這么想的。

　　“慎”字是我的理解，它不一定適用于所有的企業，更不一定適用于所有行業，但是對于我四十年以來的創業認知，我覺得有它的道理所在。我始終認為雙童做一根吸管是世界上最難做的產品，能活到今天，能有尊嚴的生存，流的作用大于慎的作用。導致這些年我自己如履薄冰，戰戰兢兢，危機感極強，整個團隊中引發團隊形成極為強烈的危機感。慎更重要是引發整個團隊對社會有敏銳的認知，讓自己補上短版，這需要我們內心當中靜心下來，從而去內修，否則容易在大流當中彌漫。

　　我認為“流”可以跟水流比喻，流動起來，你才能不斷地進行要素的重新組合，惟有流動起來才能保證企業的潔凈，讓員工意識到危機所在，而而不是去追求所謂的安逸。我更多講流變，像水一邊流變，產生持續的壓力，從而保持健康，以避免組織的死掉。

　　思維的變化，一個組織當中一旦組織心智不能改變的時候，一旦個體思維還停留在以往，滿足于以往的時候，這個組織一定是僵化的，一定是低效的。我提出這個“流”，同時最后一點是闡述創新，因為變化就是不斷地演變，它某種程度上呈現的是一種流變，所以變就是思維的變量。

　　這個字是在商業基礎流變下，尤其是目前這樣一種迭變速度加速下，以變應變，唯有主動流變才得以持續應變，從而讓企業所有成員感知到其危機所在，在高度憂患意識下促使組織保持戒備、保持壓力，保持動力端，加速流動，不斷迭代，提高組織產出效率。

　　我用了死亡突顯效應來表述內心的恐懼和危機，叫知死而后生。人類是所有動物界當中唯一知道自己要死的一個部族，而人類就知道自己要死，從而對自己的死有所恐懼，有所戒備，從而更早地讓我們有干預，讓我們有應變，讓我們有去迎合和改變，動物是不知道自己要死的。如果按照自然的規律，按照自然界壽命來講，人最多能活四十來歲，但是人可以活到八十歲、九十歲，原因是人知道自己要死的，從而讓自己沒有老的時候，沒有生病的時候去預防干預。所以用這樣的理論應用到組織當中，讓組織也突顯出對死的認識，天天盯著自己的問題所在，提高組織的變化意識，讓成員保持時刻警戒，這本身來講也是對大自然的敬畏。

　　我深刻感受到所謂的戰略，我們從05年開始制定戰略，16年制定第四個發展規劃當中出現一個事情，我們發現五個月過來變化比以前五年都大，推翻之后又更新了一遍，調整了一遍。結果到了17年11月份，只過了五個月，干脆把五年發展規劃取消了，為什么取消了？因為我們發現五年發展規劃根本不能解決高度變化的事情。比如今年年初，歐盟開始禁塑，塑料吸管不能用了，按照常理對企業來講是致命的打擊，但這恰恰是給了我們第二次發展的重大機遇，因為我們開發了可降解吸管，前面開發成本太高，賣不出去，每年賣出去非常有限的量，從而導致我們去年的時候發現，開始禁塑之后，我們雖然價格高，他們也接受。所以今年一個月賣出去的可降解吸管比前面兩年賣出去的還多。說明“流”、“慎”一定要先于這個潮流，一定要先于這個群體，一定要先于這個社會能夠形成的共識之前，你才有機會。

　　戰略還解決了其他問題，未必一定要五年發展規劃來解決，什么能做，什么不做，這個需要戰略。我既出爬樓梯的理論，分階段，分層次，逐級遞進，就看著眼前的，扎扎實實爬上去，你總歸會到一個臺階，然后停下來，爬的時候流，停下來需要慎，停下來多思考，多看看，多想想，尋找下一個發展機會，不要滿足，不要放棄，持續努力，一層一層爬上去。

　　中國社會發展到今天，我們不得不回過頭來，一切一切的紅利都已經消失殆盡了。我講課經常會講到這個時代做什么已經不重要了，重要的是怎么做的問題，你要解決怎么做的問題，你才能活下去。你說你做什么東西能掙錢很難，所謂的紅海、藍海界限已經模糊了，要我說所有的都是紅海。在這樣的過程中，怎么做很重要，怎么做？我們真正想清楚，就是“流”里面最后一個詞創新驅動，惟有創新才能成為企業未來發展的紅利對象，惟有創新才是企業發展之中的續命法寶，我們對創新的認知角度很重要，很多人一講到創新，馬上就講到發明、創造、技術、設計、知識產權，這些都沒問題，你要知道這只是創新的具體活動而已，創新具體活動只是創新概念當中的一個子集，極小的一個子集。

　　我二十年前開始認知西方的哲學思維，看書一定要看一流的書，我們要概念性、機理性、基礎性的認知，來解決什么是管理，什么是創新，因為我沒讀書，我這二十年我沒有傳統的思維通道，我后面看書的過程當中，所建立的知識通道完全是程序的、理性的、西方的。所謂的管理一定是西學，而非中華文化。兩百多年前還沒有所謂的管理，這個過程中我接受的是這樣的體系，所以我自己認為首先我解決了什么叫經濟，什么叫創新。

　　我在大歷史宏觀認識當中，甚至我認為我們宇宙的一種演化過程都是創新的過程。從基點到宇宙大爆炸形成星空，形成星球，形成物質，物質形成活性物質，活性物質形成單細胞，藻類，形成生命，生命從初級生命到中級生命到高級生命，到哺乳動物，到人類，整個過程都是聯系的國家，大自然在整個演化過程當中，就是以創新的形式呈現的，說明創新是自然規律，追求新放棄舊，擁抱變化，永無止境，而且這個是自變量，不用你控制。所以理解創新，企業發展本身上是滿足人性自然態，喜新厭舊的應變反饋。我們在講“流”這個字的過程中，這種思維的認知極為重要，因為創新絕不是一個創新活動，它一定是一項思維活動，惟有思維認知了，惟有思維改變了，一切的經營，一切的管理，一切的人事，一切的組織活動全部與眾不同，這才叫創新。你要發明多難，你要獲得知識產權多難，但你一定要理解基礎的創新不是從那些東西開始，基礎的創新是滿足人性底層的獸性，喜新厭舊，你沒有選擇，你必須滿足客戶當中人性當中的底層，他是喜歡新的，討厭舊的，滿足顧客，解決市場，這才是我們認知創新。

　　既然我們的創新是滿足喜新厭舊，那就說明創新是對舊有事物的深度理解，從而可以推理出創新是存在時間軸的，許多企業說創新工作做的很好，我說你這句話本身就是個病句，創新工作不存在時間軸的，時間軸后移有效變無效，創新活動就成為組織活動無窮無盡，成為創新過程當中無限延展。

　　在整個過程當中，理解了這一點，我們理解這個“流”也就簡單了，特別是摩爾定律，我認為創新也是用摩爾定律，18-24個月增加一倍，創新同樣是這個過程。

　　思維模型當中有五個層級的創新活動，思維變量是前提，尋找差異是目的，重新組合是反固態不斷拓展，有序優化，反熵增，維持健康，下一曲線，反惰性，維持轉型。

　　理解創新在組織活動當中是流變的關鍵所在。惟有如此思維認知，通過持續流變，通過持續創新，推動企業不斷迭代，我相信我們的企業才能持續成長，我的分享結束了，謝謝大家。

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責任編輯：謝長杉