主攻排序從“先對手、后客戶”向“先客戶、后對手” 轉變。“豐田是迄今世界上最賺錢的汽車廠商，幾乎所有的大汽車廠商都把它當做競爭對手。可如今人們忽然發現，‘與其趕超豐田，不如直接真心實意地去追趕消費者，否則你永遠也追不上豐田。’”

　　策略定位從非SBU向SBU轉變。“SBU(Strategic Business Unit)原本指一個戰略單位，這里是指戰略和戰略統一的單位或機制。從海爾成功的SBU實戰來說，每個員工都是一個SBU，企業所有環節上的SBU都同企業所有環節實施價值曲線對接。從戰略角度把握SBU最重要有三點：第一，在主體上將個人SBU同法人(企業整體)SBU結合起來，實施SBU化戰略。第二，在規則上將剛性和靈活性結合起來，實施SBU化要時刻不忘全部游戲規則的再造和優化。第三，在創新上將強化與拋棄結合起來。”

　　發展定位從規模擴張向業態創新轉變。“郭士納的成功，是世紀之交IBM事業發展的神話。真正的謎底在于戰略發展定位的徹底革命，其基本內涵、主要特點表現為從傳統規模擴張為主向業態革命轉變。在今天，當服務、產品形態等都變成一個完備解決方案的時候，任何不是提供完備服務、產品的企業都將走向滅亡。”

　　客戶理論的最終落點是“營消”。從“營銷范式”向“營消范式”的轉變,毫無疑問是一場革命，這就是“營消”革命。作者認為這場革命首要的是重新定義市場、重新定義企業、重新定義客戶、重新定義價值、都要重新定義，重新定義價值鏈、重新定義供應鏈、重新定義鏈主、重新定義利益相關者、重新定義財富、重新定義企業經營這一系列的大變革，就是說一系列傳統的概念要重新定義，而事物的另一面則是有好多原創新概念誕生。這些重新定義都是由客戶經濟引發，同時又是我們的商業范式革命作為它的理論前提的，這是從營銷向營消過渡的理論前提。

　　首先的變革就是商業目標的轉換。這就是說，你主攻對手還是主攻客戶，原先咱們都是主攻對手的，那么，現在大家則要從主攻對手轉變過來，并不是說你不要攻對手了，你頭腦里面一定要清楚的是：主攻的應該是顧客。核心競爭力最主要之點就是獲得客戶群的能力，即獲得客戶忠誠度的能力，獲得客戶認同的能力，而客戶要認同就是看他獲得到的使用價值怎么樣，你那個產品(服務)變成使用價值了沒有，他從市場上獲得的消費者剩余價值多少，質量怎樣；是不是符合他的價值主張了。

　　其次是營消形式的變革。從“營”“消”分離到營、消合一，營消合一就是經營和消費合一。管益忻認為，客戶經濟核心運作機理是“營 ”與“消”的無縫對接，即企業經營運作同顧客實際消費生活的直接合一。企業需要打造出新的供給價值曲線，發現基于生活消費組合的“營”“消”合一的商業模式。“營”“消”合一的“營消單元”是在用戶/客戶不斷成為企業關注的重心、價值鏈圍繞顧客圈環化的雙重演進中形成的。書中引用了海爾、青啤的例案，分析了以用戶為中心的價值鏈圈環：一方面銷售部門要同客戶無縫對接；另一方面每一個環節都要同客戶對接。以消費者的生活方式的演變軌跡來制約、來調適我們整個的價值鏈、整個流程的經營運作。任何一個環節、任何一個部門、任何一個人都要緊緊地盯住消費者消費生活的演變—消費生活演變的軌跡就應該成為我們企業流程再造的軌跡，流程再造是圍繞著消費生活的演變進行的。

　　還有營消的創新機制。企業傳統的利潤最大化要變一變：不是說要不要利潤最大化，而是越想企業利潤最大化就越是要講顧客價值的利潤最大化，否則就談不上企業利潤最大化。要特別注意從“產品運營商”向“生活方式制造商”轉變。企業、企業家都應成為生活方式變革的旗手。

　　另外要從公司主導文化向客戶主導文化過渡。公司的原點是從生產文化到消費文化，載體的界定是從經營單體企業文化到經營單元企業文化，單元文化是整個生態系統。書中引用了毛澤東在延安文藝座談會上講“源”和“流”的問題。不經營“源”僅僅經營“流”那就是牽不住牛鼻子，總是牽牛尾巴。特別是客戶直接培訓員工，顧客對員工的培育比老板對員工的培育還重要，因為員工天天同客戶打交道。三菱同海爾合作的理由非常簡單，就因為日方在參觀時用手摸了一下機器的后面，發現非常干凈，這說明海爾管理很到位。

　　管益忻的“營消”理論，為企業經營者展現出了一片新的視野。