“富士康應該浴火重生”

　　一位前主管口述兩家臺企的社區管理比較

　　文 | 本刊記者  丁偉

　　編者按：

　　早在21年前，他就從臺灣來到了大陸，在目前全球最大的運動鞋制造商裕元做高級主管，見證了臺商的變遷，有管理10萬多人工業社區的經驗。裕元(母公司寶成集團)是制鞋業的“代工之王”，主要生產Nike、Adidas、Reebok等世界品牌，大陸地區有30多萬人，在珠海、東莞、中山、昆山等均有工廠。

　　2007年初，他到富士康擔任后勤高級主管，具體負責后勤采購、員工食堂、運輸車輛及員工班車等。他最奇特的經歷是某女明星到訪富士康，他因為安排的飯菜口味令客人不滿意而受高層批評。2009年初，他離開富士康，目前在東莞做企業高級顧問。

　　“范式轉換”是美國科學哲學家托馬斯·庫恩提出的著名理論。我認為，富士康原來的管理方式已經到了要調整的階段，需要轉換新的范式(paradigm，臺灣譯作典范)。環境跟人都在改變，如果你調整得太慢，自己企業的模式沒有轉變過來就有可能陷入危機。

　　我讀的是東海大學社會學，碩士論文寫的就是制造業工人的社會網絡。我先在彪馬的代工廠工作了3年，裕元要在大陸投資建設，我就跟著來了。我們比富士康來得早，它1992年才到深圳龍華設廠，1999年員工也就2萬人，而裕元已經20萬人了。

　　有一次，郭臺銘帶著原配夫人和幾個干部來拜訪裕元總裁蔡老板(蔡其能)。因為我是行政主管，我就帶他們參觀。郭臺銘問，你們傳統產業怎么會有辦法管到十萬個人？如果IT產業也做到十萬人，我們的產值可能就是你們的十倍哦。我說，采用社區化管理。后來富士康也做社區化，福利很多，甚至幫員工洗衣服，但是它并沒有注重融入“社會人”的因素。

　　你沒辦法想象，40萬人工業園區的宿舍由一個部門來管理是否合適？富士康每天招聘三四千人，能把工人對號入座已經不錯了，你生病的時候，7個室友沒有一個認識的，你躲在門后哭誰管得到你？很多工人的狀態是上班時很冷漠，下班后回到“都市的叢林”……

　　我們專門對比了一下富士康和裕元的社區基礎設施：兩家都有郵局、圖書館、籃球場；網吧、電視臺，富士康有，裕元沒有；幼兒園，裕元有，富士康沒有；富士康有診所，裕元有醫院；裕元還有員工義工、社團。富士康社區化的管理其實差不多了，但它沒做完善的搭配，福利沒能有效轉化成員工的凝聚力、安全感、歸屬感。

　　在裕元，一個廠有8條生產線，像耐克、阿迪達斯的車間都是獨立的，有各自配套的餐廳、宿舍。這不光是工廠自己的要求，而且是來自上游品牌商的要求：如果你不遵守，你可能會丟掉訂單。

　　品牌的影響力是絕對不能漠視的，它對于代工廠的行為規范是“天條”，要求你加班不能超過幾個鐘頭，幾個人住多少平方米空間，要跟工會怎么樣互動……被它查到你就慘了。只要有員工傷亡，我們都要報告耐克廣州總部。它的行為準則里面安全第一，第二是健康，第三是環境，有的標準甚至比中國法律要求的還要高。

　　我到富士康以后，就很納悶為什么傳統產業(制鞋其實也是高科技)能做到高標準的生產行為準則，反而高科技產業(其實也是組裝業)做不到？最近喬布斯的談話相當挺富士康，令人有些失望。今天只有品牌站出來，才能引領代工廠一起做所謂典范的轉換。但索尼、諾基亞、戴爾、蘋果對下游工廠似乎并沒有壓力及補貼政策……

　　當年耐克、阿迪達斯其實也是被迫的。1995、1996年，在反全球化的浪潮中，媒體揭露這些一線品牌背后的“血汗工廠”，雇傭童工，超時加班，居住環境惡劣……為了維護好自己的品牌形象，耐克們開始強調SER(社會環境責任)，并嚴格要求下游工廠。我參加了耐克亞太區的培訓，對于耐克的決心和力度，震撼很大。

　　1996、1997年，我們在工廠里推行一系列行為規范，每個分廠都要有一個SER經理，真的非常辛苦：每一季度都要評比，得分差的就會丟失訂單；不能超時加班，但訂單還要在一定的時間完成，這對技術和生產部門沖擊很大。耐克說，給你們補貼，這些管理成本可以反映到報價里，每天的產量從以前大概2500雙降到1800雙，但要提升你們的技術和工人的素質……像很多福利設施、大型污水處理廠等投入的成本，耐克也都照單全收。

　　根據我多年的經驗，我覺得員工上升到一兩萬人的時候管理是最難的，企業已經成了一個小社會。所以你的管理方式要改變，裕元15000人的時候，天天有人生病送往當地醫院，我們就建立了自己的醫院。當更多的干部有了小孩，我們又建了幼兒園。我們還提供了舞臺，每周六文化廣場上有很多員工表演。我曾經每年印5萬冊員工在車間的掛歷，他們買了寄回家，“我在耐克鞋廠做事”，很有榮耀和歸屬感……很多員工在這里一待待十幾年。這種家庭的feeling，我在富士康看不到。

　　我到富士康是一種機緣。在1999年那次接待郭臺銘來訪之后，有一次，富士康員工對食堂不滿意(他們包吃包住，伙食標準比別的企業高)，有位高級主管來找我聊天，我就分享了一些經驗。后來我離開裕元，自己開了一家物業管理公司，富士康中央總務處有一個經理位置，就請我去了。

　　我在富士康具體管的是辦公用品中央采購，管40萬人吃飯的食堂，管所有運輸的車輛，管350輛員工上下班的班車。但剛開始幾個月我很難適應那兒的文化。主管提醒我，“你到這里來就不要講裕元怎么樣了”……

　　當然，富士康也做社區化管理，也有SER，也做很好的培訓，但它大的程度已經超過了自己的負荷能力。人家怎么稱呼郭臺銘是成吉思汗呢？他最厲害的是并購，但缺乏統一的文化來融合很多的生產事業群。每年鴻海的尾牙宴很轟動，但員工記憶最深刻的，是費玉清、張惠妹帶走了高價出場費。有人為郭董叫屈，“他真的投入很多，他花很多錢，他也很有心，但是這樣的方式是否能反映出員工的真正需求呢？”

　　很多人見識過郭臺銘的個人領導風格。有一次，臺灣藝人白冰冰到裕元大陸廠，蔡老板讓我帶她到廠里餐廳就餐，說體驗一下，這是她人生難得的經歷。而在富士康，郭臺銘請某女明星到訪，主管讓我派廚師到她家里，跟阿姨學做上海菜……結果卻因為口味不太對，我被主管叫到辦公室痛罵了一頓。

　　還有一次，郭臺銘到山東出差，吃了一碗打鹵面，說很好吃。一位副總又派人坐飛機去拍照片，回來調給他吃……你說我們這些做高級主管的，天天為了吃費心思，哪一天出問題就得挨罵，這種管理方式是否需要轉變？

　　拋開個人風格不談，十多年前，裕元在耐克的驅動下已經轉變了管理典范，你跟今天的富士康做一下對比……富士康要浴火重生，客戶品牌必須要跟制造商一起來做典范再造才有可能。

　　對于大陸企業來說，富士康的例子絕對不會說類似的問題就不會在你的工廠發生。這個時候，中國的企業家應該從富士康事件跳脫出來，如果你跟它很像，或者還向它的方向走去，提前轉換自己的思路跟典范，意義就在這里。