那一代

　　22年前，從深圳到廣東的豐順、澄海，走107國道要一路顛簸十幾個小時(如今3個多小時)。時任人事訓練部副理的臺灣人何友成，就是沿著這條路跟著孫廠長來到了他的老家。富士康當時設定的招聘條件是：必須高中畢業。孫廠長熱心張羅，方圓幾個村很快就有700多人來應募。最終，何選定了128個員工。

　　—鴻海帝國的奇跡，就是靠這樣一代蒙昧而年輕的農民工打下基礎的。

　　當時，促使郭臺銘做出“移師大陸”這一決定的，是1986年臺灣開始的第三次經濟轉型，并以產業升級和拓展美國以外的外貿市場為目標。這一年，臺灣制造業雇員月平均工資比上年增長15.8%，分別高出當年經濟增長率和勞動生產率4個與8.5個百分點，以后更逐年攀升；同時，大批年輕人也不愿到艱苦的制造業企業，到1980年代末，在臺灣聘一個人的薪水，在大陸可聘12－15人。彼時，創立14年的鴻海不過300多人，不得不對人力成本斤斤計較。

　　為此，郭臺銘曾去東南亞考察過，也到大陸考察過三四次，又利用其祖籍山西的人脈進行調研后，判斷這里才是自己的“福地”。最初，他將廠址設在深圳寶安區西鄉，后搬到南山區蛇口，和當地許多企業一樣，以來料加工為主。那時，蛇口有一塊醒目的巨大宣傳板，寫著“空談誤國，實干興邦”，郭每次經過，都頗有感觸。

　　何友成清楚地記得，鴻海高層對在大陸設廠的潛力都無異議，也發現兩地落差沒有想象那么大，唯一擔心就是大陸勞動力素質能否滿足需求。“你不好講他們笨，只能講那是一種純樸，那時工人有兩個特點：第一領悟力差，必須手把手地教；第二比較羞澀，不愿意表達。”

　　身處丘陵地帶，交通閉塞，首批“學生工”的社會知識幾乎一片空白。招工時有個簡單測試，給每人一張白紙，讓他們畫出心中的火車或者船，很多人在紙的一角畫了小舢板，拇指大，他們以為，真船就像課本上印的那么大。

　　到1990年，富士康也不過1800名工人。它的食堂有桌凳，可剛進廠的工人還是蹲在墻角，而且，必須找到老鄉一起吃才覺得香。多數人說話粗聲大嗓，宛如鄉下；不習慣沖馬桶，每天都要堵幾次。

　　為此，郭臺銘下令，第一要務是“把人教育好”。富士康很多規矩也從此而來，從基本生活習慣開始，要求見面打招呼，不許隨地吐痰、大聲喧嘩等。好在公司還小，一個組長差不多每天用二十分鐘就能和所有下屬聊一遍。在周圍小廠還是一個床位兩個人睡(夜班跟早班的人輪流)的時候，富士康就建起了八人一間的宿舍，配有小課桌、臺燈。當時，這讓員工挺滿意，下了工，就乖乖待在房間里。

　　“如果說工作壓力，那時才是真大呢！”何友成記得，即使最簡單的動作也要手把手教，往往一個簡單動作也要訓練三天。富士康早年以小零件起家，自動化程度不高，料號又多，必須使用人工。但是，“多難的工作都能克服，也沒什么埋怨。那個年代真的沒什么埋怨的。”何感嘆說。

　　當時，普通工人工資120多塊錢。當時工人出來都是為了替家里掙錢，公司包吃住，有的工人一個月就花五毛錢。每逢周日，郵局門前都排起長隊，匯款單上有的是120.4元，有的是120.6元，連幾毛錢都要匯回去。

　　1992年，鄧小平“南巡”，郭臺銘認為應“邁開大步，否則就慢了”，他決定把臺北的“一級部隊”開進來。富士康的臺干，1988年時不過三位，到1996年已近40位。同在1992年，公司規模擴大，為提升基層主管素質，富士康嘗試招收大學生，不想在武漢華中理工大學碰了釘子。老師問：“你們有沒有戶口指標？”一句話把他們問住了。

　　不過，這阻擋不了富士康的腳步。1992年，其員工規模還是2000人，到1998年前后，已首次達到了一萬人。“爬坡還是很快的，后面我們應該是在1995年以后就飛速發展了，三千、五千這樣在翻。”何友成回顧說，到2002年前后，員工即突破了10萬人。在1998年，富士康也開始走出深圳，第一站是昆山；12年后，昆山園區的員工已達到7.8萬人。

　　人才需求高峰時，富士康曾和全國近1800多所職業學校密切合作，深圳園區招工目標鎖定于江西、湖南、湖北、四川四個省份，更遠的地區，例如河南，盡管勞動力資源豐富，可是擔心員工假期回家后就不再來了，沒有大批量招募。

　　2000年以后，“80后”開始加入。不過，直到2007年之前，一線工人中尚有大量“60后”、“70后”作為緩沖層。在1997年加盟的李金明(現任富士康集團行政總經理兼商務長)看來，“那時工人相對好管，其實也是管轄幅度沒這么大，沒這么復雜。你說難不難？都難，每個階段都有每個階段不同的問題。”

　　李金明真正感覺到員工的變化，是在2008年。不過，由于其時集團高管的注意力均在外部的“全球金融危機”上，一開始完全沒有意識一個更大的沖擊接踵而至—“85后”、“90后”登場，并迅速成為一線工人主體。

　　“金融危機工作機會少了，大家應該是更珍惜工作機會。”李對《中國企業家》回顧說，恰恰相反，大批員工將富士康當“跳板”，待上三兩個月，行李都不拿就走了。

　　特別是金融危機后期，制造業再次擴張產能，珠三角用工緊張的情況幾可與1980年代末的臺灣相比。富士康月均員工流失率達到12%左右，一年下來工人換血率近60%，而周邊小廠有的則高達90%，富士康不得不一反之前主要依靠學校的做法，放開了社會招聘。

　　如今，富士康每天要面試基層管理者、工程師200余人，普工每天2000－3000人。“來應聘普工的，只要看起來身體沒有什么疾病，就都可以入職，而且我們很少解聘，一般都是員工主動辭職。”富士康集團黨委副書記李永中對《中國企業家》說。

　　富士康隱隱覺察到舊的工廠秩序會改變—他們每年都會做員工結構變化分析報告，然而，出乎他們意料的是，沖突竟會以如此慘烈的形式發生。

　　5月14日，在IE學院一樓的一間大教室里，我們看到，至少350名新員工，在講臺上老員工的指揮下簽勞動合同，許多人眼里透露出的是新鮮感。其時，外界正忙于炒作3天前發生的“第8跳”。

　　“覺醒的一代”

　　5月26日，在郭臺銘離開深圳一小時后，深圳市政府在市民中心召開了一個發布會。

　　“這些員工大多屬于‘80后’和‘90后’，思想觀念不成熟，涉世不深，經歷磨煉不夠，心理比較脆弱，對情感糾紛、環境變化、工作生活壓力調節能力不夠。”深圳市政府秘書長李平總結跳樓事件時說。

　　但這群工人的另一面是，“一代人會比一代人強，轉型時期，他們的心智模式有一些改變，這種改變恰恰未必是壞事，以自我為中心的人，往往原創能力更強。”彭劍鋒自嘲：自己這一代人，是最虛偽的一代，見人說人話，見鬼說鬼話，“80后、90后起碼不會活在人格分裂中，比我們自由、自在、真實。”

　　5月15日，我們參加了龍華園區的“快馬加鞭”專案表彰會。26名工人獲得高額獎金，附加獎勵是公司出資邀請他們父母來深圳游玩。而他們獲獎，不過是在一線節省成本、提高效率的小竅門；這一活動，富士康共收到員工的19萬份投稿，每4個工人就有1人參與。“2000年之前雖然也一直引導創新文化，但氛圍和現在沒法比。”何友成回憶。

　　相比在工廠踏踏實實、任勞任怨的父輩而言，新生代工人的“不安分”，是“進化”而非“退化”。一位匿名接受采訪的跨國公司高管甚至認為，跳樓事件某種程度上也是青年工人覺醒，不再認同為流水線的極端表現；極端固不可取，但管理者必須讀出“覺醒”背后的隱喻，因為，“我們都將面對‘覺醒’的一代。”

　　“在臺灣，許多企業都開始思考如何管理‘草莓族’。”臺灣皇冠集團董事長江永雄對《中國企業家》說。“草莓族”一詞發明者是臺灣作家翁靜玉，形容那些外表看似光鮮，但卻需要小心呵護，不能磕碰的年輕人。制造“草莓族”的流水線并不僅在于工廠，人本來是社會“流水線”的產品，制造這一代青年工人的社會“流水線”，是在工業化、城市化、現代化的震蕩中高速運轉的。

　　富士康衛生部長芮新明也認為，員工至少已在包括家庭、學校在內的社會層面生活了18年，企業對他們的影響，短的不足一個月，長的不過三兩年；但最終為員工極端行為買單的，恰恰是企業。

　　“我不認為入職半年或者三個月以內的員工，因為我們公司的環境、工作壓力導致了他們的極端行為。你說壓力有沒有，肯定是有壓力的。”芮新明表示，深圳衛生部門及全國自殺預防的專家都來調查過。“我們現在正在做一個‘心理學尸體解剖’，投入很長時間，很大人力、物力，對死者的朋友、工友、家屬做詳細回訪。這里面一定會有痕跡的。”

　　珠三角一帶的制造業，主要是以內地勞動力為主。而在大陸其它園區，富士康則以就近招收員工為主。比如重慶基地，郭臺銘最近甚至號召數萬重慶籍員工回鄉。

　　在深圳，新生代員工很難產生“歸屬感”。2008年深圳市舉辦職工技術運動會，規定每個項目前20名可以轉戶口，叉車比賽中富士康有13個員工進入20強，令富士康工會副主席陳宏方吃驚的是，沒有人愿意要戶口。獲獎員工反問，“我買得起深圳的房子嗎？我在深圳養的起小孩嗎？要戶口有什么用？”其實，深圳市民所享有的公共資源、保險福利依然很有誘惑力，只是這跟生活成本相比，就黯然失色，許多年輕人也不愿意沉淀下來。富士康最后只能提高獎金，深圳市獎3000塊，富士康內部獎5000，皆大歡喜。

　　“富士康是小社會，我們應該請求大社會的資源來支持。”何友成說。作為公司，富士康顯然不具備承擔管理規模如此龐大人口的行政資源及社會資源。

　　以龍華園區的人口規模，應設立一個專門的公安局。但按相關規定，30萬人均屬“流動人口”，實際只有三個派出所的警力(部分進駐園區)。每逢富士康發薪，總有搶劫血案發生，最后的解決之道是：警方派出90人，另出400套警服、摩托車，授權富士康的400名協警使用，以維護治安。

　　此外，深圳市人口上千萬，精神類專科醫院僅有康寧醫院一家，專業醫護人員不到500個，僅為富士康服務都不夠。為此，富士康不得不出錢培養100位心理咨詢師，考證上崗。

　　“我感覺員工下了班，一出廠區就像進了‘貧民窟’。”芮新明感嘆，“正在談戀愛的年輕人，連個電影院、公園都沒有，只能在地攤上打桌球。”園區宿舍有限，部分工人須租住在廠外，居住條件很差，有的房子一層樓被隔成兩層，人都站不直腰。而自殺者中，至少一半曾住在廠外。

　　“十年前員工發牢騷：我好累，不想活了，我們聽了不太當回事，他也就是發發牢騷，不過現在聽到這種話渾身汗毛都豎起來了。”何友成苦笑。連續發生6起跳樓事件的5月份，富士康阻止的自殺傾向事件實際不低于上百起。陳宏方略顫抖地展示了一條短信，一個員工問：跳樓最高可以賠多少錢？這筆錢怎么給？

　　“80后”、“90后”所處社會環境的改善是個系統工程，焦頭爛額的富士康顧不上抱怨，當務之急是控制住自殺情緒蔓延態勢。他們甚至采取“最笨“的辦法，掏出數億元，日夜加班，為園區上百棟、150萬平方米的宿舍樓上裝防護網，以切斷“死亡通道”。此外，還在80萬員工中推行“相親相愛小組”，以產線或宿舍為單位，每50人一組，選出組長、副組長。“組長就要關注這50個人，因為他們有一定的聯系，要發現異常，要解決異常情況。”陳宏方說。

　　雖然調查顯示，自殺與工作壓力沒有直接聯系。但當這一代既出色又出格的年輕人成為主角，無限擴大的規模就成了富士康自己的對手，它必須轉變。