我為何從新干班出走？

　　文 | 本刊研究員  王勇

　　我2004年7月加入富士康，是2004屆新干班(新世紀儲備干部培訓班)的成員，下過工廠，做過研發，2006年7月離職。

　　新干班是富士康一個特殊群體，是為快速培養優秀基層技術及管理干部，實現集團人才本土化、科技化、國際化戰略目標而采取的一種選材、育才的模式，被視為“總裁門生”。相對于其它方式招募的人員，“新干班”在薪資、待遇上都受到了有意識的傾斜和照顧。

　　但是，盡管新干班確實為富士康輸出了不少人才，總體上卻沒有起到設計這一制度時想要的效果。工作滿兩年，新干班會成批離職；在不少基層員工眼中，富士康花費精力最大的是新干班，離職率最高的也是新干班，“富士康的聲譽，可以說一多半是被新干班敗壞的”；在很多中高層管理者眼中，新干班不知稼穡艱難、只知抱怨不懂感恩，以至于出現了一個諷刺性的稱呼“心肝班”。

　　不過，看懂了這一群體，或許就看懂了富士康今天所遭遇的管理沖擊。

　　“廣種薄收”的初衷

　　“我對錢早就無所謂了，現在是想為中國做點事，為中國培養一批人才。為達到這個目標，總裁我不惜大手筆的投入！”郭臺銘曾公開對我們說，他計劃在2008年退休，退休前要為中國培養出三萬名有國際化視野和技術能力的工程師、管理者。

　　“我希望二十年后，中國乃至世界的IT企業、科技行業、制造行業的高層管理人員，都曾是富士康新干班成員，都是富士康培養出來的！”這是郭臺銘設立新干班的初衷，并于2003年起開始擴招。2003屆新干班，人數不足600，2004屆突破了1000，2009年招收的人數則是9000人。

　　他是這么說的，也是這么做的。在培訓上，富士康堪稱大手筆。它練的是“童子功”，但卻是填鴨式的灌輸。如果你天資不錯，又肯學，它能在一兩年內把你的眼光提到世界級水平，但這些東西只有在你升到中高層主管職位上(至少七八年時間)以后，才會感覺到重要。同樣，每個新干班成員都要被放在產線實習半年，跟一線工人一樣勞動，其用意是要他們了解產線生產實際和周邊服務單位的日常工作，為進入辦公室工作積累基層經驗。

　　但是，大規模放開招新干班很大程度上是郭總“想為中國做點事”的夢想所致，人資、基層管理者及企業文化根本沒有做好準備。據我所知，很多中高層領導對此都持反對態度，幾乎是郭總一人意志所決定的，這可以理解為他拍腦袋決策，當然也足以說明他過人的戰略眼光，富士康每年以30%-60%的速度增長，培養一批子弟兵是未雨綢繆，盡管中間有個時間差，但也可以“廣種薄收”。

　　但所有人都忽視了很重要的另一面：2003-2007這一批新干班，是80后、90后的先頭部隊，富士康無意中將這樣一批人聚集起來并形成了合力。他們幾乎是中國經濟社會學里有名有姓的“第一代”，此前中國商業社會幾乎沒有“世代”觀，從價值觀上就與創造了富士康成長奇跡的60后、70后有矛盾，企業文化也會受到前所未有的沖擊。

　　我們那屆新干班抱怨最多的，集中在三件事情上：義工、填鴨式的培訓和產線實習。

　　但真正對我刺激最大的，其實是一件看似很不起眼的小事。富士康西門后面有很多小商販，他們幾乎把攤子擺到了馬路上，嚴重影響交通和環境，影響進出海關的車輛正常運行。屢禁不止，有一天郭臺銘下令：所有富士康員工不得在那一帶消費，違者開除。有人資的員工專門勸阻富士康的人去那里消費，整整三天，昔日熱鬧的小攤立刻變得冷冷清清，門可羅雀。三天后解禁，從此所有小攤都自覺擺在規定的區域內，不敢越雷池一步。

　　這件事徹底顛覆了我的價值觀。一方面我確實討厭把攤子擺在馬路上，但限制員工的消費不合法也不合理，可我沒有勇氣反抗，所以我感到壓抑；另一方面我又不得不承認效果確實立竿見影。我不贊同這種做法，可我又實在想不出一個能起到相同作用的辦法。這讓我覺得自己不受尊重，讓我覺得思維分裂——我們到底是“重視溝通理解，職業化、國際化的未來之星”，還是骨子里充滿了“奴性”、一直在自欺欺人的傻瓜白癡？

　　兩代人的分歧

　　離開后我看了很多中國企業，最終發現：富士康的管理、制度設計是世界級的，與中國絕大多數企業和社會生態相比，人際關系相對簡單，真正實現了“大公司做小”和“一線決策力”，各種溝通渠道也非常健全——換句話說，它其實比大多數企業要人性化，更講求“人本管理”(絕非僅指工廠)；但它同時又講究儒家文化，郭臺銘有很強的“嚴父情結”，給人的感覺是愛之深、責之切、求之苛，體現出極強的“家長”作風。

　　這種企業文化內在的分裂影響了制度優勢的發揮，再加上管理和溝通方式存在問題，軟硬件設施建設、本土化建設滯后于發展速度，良好意愿在執行時就徹底走樣。更何況，僅有設計是不夠的，80后、90后需要的不僅僅是教導，還需要個性化管理。

　　比起60后、70后，我們確實享受了太多職場上的天然便利，但剛出校園確實對生活和工作有脫離實際的夢想和要求，也難免會有異想天開的說法和做法。對待我們，管理人員慢慢發現用行政手段解決問題遠比苦口婆心的勸說立竿見影的多，于是更頻繁的使用行政手段，于是經常動用行政手段的干部被認為有魄力，能解決問題。于是越來越多的人效仿，溝通渠道也越來越起不到應有的作用。

　　新干班結業時，我在述職報告中曾寫了七千字詳細談論新干班培養中所存在的問題，到了離職時面對一輪又一輪的面談，卻一口咬定是“個人原因”，與公司無關，不再想談自己的看法。原因何在：1，說了有用嗎？2，越往高層越不了解下面的實際情況，不是一句兩句能談清的。3，管理人員作風過于強勢，萬一自己哪句話說不好或者由于認識上的問題出現偏差，不是害了自己的同事和頂頭上司嗎？有些是屬于公司體制深層次的問題，他們也無奈啊！都要走的人了，何必呢。于是只能“和和氣氣辦離職，認認真真走過場”。

　　一個國際化企業，擁有一流的制度設計，有時卻沒有人去用，偶有表示疑問的員工，反倒被視為不理解企業文化，無法融入，員工就這樣越來越成為“沉默的大多數”。表面看風平浪靜，實際上隱患已經埋下。員工不但沒有像預想的那樣養成良好習慣，反倒學會了陽奉陰違。干部也在這種情況下成長起來，無師自通學會了這種手段(只有這樣的人才會被認為有魄力)，無良者更是吃準了員工會保持沉默，手段愈加大膽，肆無忌憚地損害員工利益。

　　在我看來，能按照郭總“十年樹人”思路堅持到最后的只有兩種人：抗壓性超強且能力非凡的真正人才，以及混混日子、缺乏獨立思考能力的庸才。但無論哪一種，走上領導崗位后基因里就帶著新一代人不喜歡的東西——只有高度認同其企業文化的人才升得上去。

　　去中央人資辦離職時，碰到七八個跟我一屆的新干班同學，相互聊起來，大家對富士康都有一種近似的無奈：它是一家優秀的企業，但我們都不約而同地選擇了離開。