“總裁我”

　　他向來敢做敢想，快意恩仇，常呈現出截然相反的兩面：既嚴苛又寬容，既節儉又慷慨，既暴躁又溫和，既狡詐又單純。他最大的對手是自己

　　5月28日12點，會議室的門開了，郭臺銘陪一位官員走出來，表情謙恭，甚至木然。他穿一件深色西裝，面色蒼白，行動遲緩，似又憔悴幾分，記者叫他兩次，他居然沒有聽見，后來才緩緩回過頭，連說：“對不起，對不起，我們實在不方便，不方便。”

　　他無心回答任何問題，只自顧自地念叨著，“關愛，關愛，關愛，關愛”，“(我們現在)還是要首要處理這個事。”那一刻，令人感覺“成吉思汗”也會傷透腦筋、無可奈何。

　　一輛豐田商務車停在大門口，郭臺銘安排諸位高管上車：“李金明坐這兒，何友成坐那兒……”略帶顫巍巍的動作中，仍透露著家長式的尊嚴與風度。幾位高管依次上車后，他跟著上車，面向對方坐定，車門緩緩關上時，他又向外望了一眼，神情復雜。他看慣風起云涌，數十年都在逆境中拼殺，可此刻，誰又能讀懂這位60歲老人的心？

　　在集團內部，跳樓事件代號為“TL”。郭的一位朋友透露，“‘TL’是郭臺銘遭遇的最痛苦挑戰。之前有過更困難的局面，但他至少知道對手在哪里，癥結在哪里。知道對手，他總能夠擊敗，知道結，他總能夠打開，可現在他面對的是一個看不見、摸不到，又不知什么時候跳出來扎你一槍的敵人。”

　　雙面性

　　郭臺銘所欣賞的大陸企業家任正非三年前也曾面對類似敵人。華為與富士康一墻之隔，同樣以管理嚴格著稱，2007年前后因連續發生員工跳樓、猝死事件，社會評價跌至極點，整個公司生產經營都產生紊亂。任痛定思痛，反思很久，并寫下“管理的灰度”一文。

　　任正非寫道：一個領導人重要的素質是方向、節奏。他的水平就是合適的灰度。堅定不移的正確方向來自灰度、妥協與寬容。他認為，如果變革太激進、太僵化，沖破阻力的方法太苛刻，其實就是缺少灰度。有時方向雖然堅定不移，但并非一條直線，甚至會劃一個圈。

　　任正非、柳傳志、張瑞敏，這些中國大陸企業家，他們所創立的企業規模雖遜于郭臺銘，但在細細咀嚼自己的痛苦后，通權達變的智慧，卻在郭臺銘之上。

　　郭臺銘是一個缺乏“灰度”的人，這是他最大的優點，也是他最弱的軟肋。

　　他一生敢做敢想，快意恩仇，因缺乏灰度，常呈現出截然相反的兩面，既嚴苛又寬容，既節儉又慷慨，既暴躁又溫和，既狡詐又單純。這是一個發脾氣時令人做夢都不想遇到的老板，也是一個在發獎金時令人做夢都希望遇到的老板。

　　郭臺銘罵起下屬來毫不留情，雖然臟話只限于“他媽的”，動作僅限于摔杯子，不過聲音洪亮，氣勢逼人。而且他只罵最親近的人，如果一個低階主管犯錯，他很少直接指責，而是把其上司傳喚來，罵個狗血噴頭，面色蒼白的低階主管就一直站在旁邊。“那滋味真是比罵我難受多了。”一位有過這種“慘痛”經歷的課長說。

　　對某些道德標準，他達到了“潔癖”的程度，例如誠實、信用、責任心等，要是他認為一個下屬道德上存在這些瑕疵，那對方也就離出局不遠了。郭臺銘一直對比亞迪董事長王傳福心存不滿，原因之一是他認為王在競爭中采用了不光彩的手段，富士康與比亞迪那場曠日持久的官司遠未結束。

　　郭臺銘樹敵無數，不僅與他兇猛的商業策略有關，往往也是口無遮攔。巴菲特投資比亞迪之后，郭臺銘就公開質疑，隔空發問其是否敢開比亞迪的車子上班。

　　一位跨國公司高管曾是郭臺銘的供應商，對郭的直來直去印象深刻，“他想和你做事情，就很熱情，不想和你合作，就絕不會和你多羅嗦。”

　　發妻林淑如2005年去世后，郭臺銘傷心欲絕，3年后與舞蹈老師曾馨瑩再婚時，先去亡妻墳前拜祭，數度哽咽，公開說老妻在心中永遠排第一，“雖然現在有人來接班，但她也永遠是第二。”能在新婚日如此說話，可謂坦率到極點。

　　他從不掩飾性情。2007年二弟郭臺成罹患白血病病逝，一周年忌日時，郭臺銘伏案失聲，稱對不起弟弟，“別人不愿意做的事情，只有苦勞沒有功勞的事，我都叫你去做，你也忍氣吞聲做了，你最能夠體諒我這做大哥的難處。”邊說邊哭，淚灑前襟。

　　郭臺銘的慷慨也同樣有名。除了廣為人知的尾牙盛宴外，還常有出人意料的“揮金如土”。2010年1月22日，他從越南趕回深圳參加集團年終晚會，晚會上集團魔術師晁磊剛表演逃脫術，郭突然給他增加了難度，要他反拷雙手，從木箱中逃生；此前晁磊剛從未如此表演過。他讓心血來潮的老板弄得昏頭漲腦，勉強表演成功，郭臺銘立刻親自遞上十萬元支票，還讓他去臺北演出，環島七日游，并提出要做他結婚時的證婚人。

　　最能寫照郭臺銘雙面性格的，莫過于他所經常提及的八個字“胸懷萬里、心細如發”。2002年底的聯歡會上，黨委副書記李永中將其稍加變化做了副對聯：“心細如絲釋科技奧妙，胸懷萬里領資訊風騷”，郭大悅，立即獎勵10萬元，可見他這對八個字的欣賞。

　　郭一直努力在集團內營造一種道場般的氛圍，公司餐廳、廠房、宿舍、報欄上都可以看到他的“語錄”，多數以“總裁訓示”為開頭。訓示內容從經營之道到人生哲理無所不包，他或許希望借此能夠讓簡樸、堅韌、勤奮、進取成為公司統一的文化，這也是他所一直篤信的價值觀。

　　然而，員工們似乎不喜歡那些無處不在的“語錄”。一位員工對郭臺銘印象最深的是，郭在龍華園區全體員工大會上發言，稱自己以及高階主管都要多和大家在一起，與基層員工緊密聯系，了解他們在做什么、想什么、需要什么，然后給他什么。“下面一下子就嘩然了，覺得他好了不起。”所能打動這一代年輕人的管理者，已不是個高踞在紫禁城之巔的帝王，而是愿意來到他們身邊，傾聽他們感受的人。

　　“總裁我”

　　郭臺銘的心結之一，是處理與本土干部的關系。按照他只罵“最親近人”之習慣，過去小范圍內開會常常不讓陸干參加，擔心自己一時摟不住火，罵了陸干，惹出不必要的麻煩。再加上組織機構中，臺干與陸干搭班子，通常是臺干為主、陸干為輔，而且臺干是與鴻海簽協議，陸干則與富士康簽協議，前者股票更多，因此常有人指責富士康對兩地的干部不公平。如今主攻內需市場，必然要更倚重陸干。他專門做了“晉用本土干部”的講話，稱“沒有臺干，沒有陸干，只有能干。”要爭取連續三年把每年臺干派駐大陸廠區的比例減少20%。

　　在郭的鐵腕之下，鴻海得以在成立36年后仍持創業狀態。

　　楊應超曾委婉指出：也有很多投資人非常擔心，(鴻海)會不會出現像乾隆皇帝后期的情形，乾隆說什么都對，種下了中國近代由盛轉衰的因子。這種擔心并非多余，一位富士康前高管曾不客氣地說，郭臺銘過去的傲氣源自自信，近年來傲氣源自自負，“有時會不切實際。”

　　事實上，郭臺銘并非每一次投資都精準，十年來，平均每兩年出現一次投資失誤。“有時是因為他決策快，有時是因為他高估了市場份額，有時候是因為上當受騙。其他同仁會對投資的案子提供意見，最后的決定通常他還是自己做，他的決定也簡單，往往就兩個字—‘干吧’！”

　　在沸沸揚揚的“鳳凰計劃”中，鴻海前前后后大概虧掉了2億美元。

　　翻閱郭臺銘講話可知，他習慣自稱為“總裁我”，一篇講話中有時要出現十多次，這個有點奇怪的自我稱謂，也將他對“帝王氣息”的追逐顯露無疑。

　　2009年11月26日，郭臺銘請大陸客人一起逛臺北夜市，問好、握手、合影、簽名的人把他圍了個水泄不通，有的攤主免費塞給他水果，稱看到他就會給自己帶來財氣，600米的夜市，他走了兩個多小時。同行的國務院發展研究中心企業所所長陳小洪問周圍的人，為什么這么喜歡郭臺銘，答案中重復率最高的前三條是“帥氣、成功、有愛心”，尤以女孩子如此回答的居多。

　　彼時的郭臺銘，與記者在深圳五洲賓館見到的簡直判若兩人。在這場風波之后，他愿意走出自己的紫禁城嗎？