附錄

　　一個中國學者的全球化視野

　　——訪長江商學院創辦院長項兵博士

　　導語

　　2002年1月，一個游弋于北美、香港和中國大陸之間的知名學者，從“李超人”手中接過一項神圣甚至有些“天方夜譚”的使命，那就是用十年時間在中國建立一所世界級商學院，為中國培養一批世界級企業家。

　　他是誰，能有這樣的抱負和擔當，去迎接這樣的挑戰？他就是項兵，長江商學院的創辦院長，在經歷了香港科技大學、中歐國際工商學院、北京大學光華管理學院幾份教學和管理職位后，又毅然決然地投身到長江這塊開天辟地的事業中來。三年來，長江商學院的快速發展證明了他正帶領長江的團隊快速行進在將夢想變成現實的偉大征程上。

　　他自稱是個“平臺的搭建者”，業內人士稱他為“逆向思維的洗腦教授”，而“馬步與一指禪、三個盒子、管理四段論、新洋務”是他的管理思想演變的幾個關鍵詞，“從中國看世界、從世界看中國”對于他來說，還顯不夠前瞻，他正在教學和管理之余，游走各地并倡導“從月球看地球”，希望中國企業能夠整合全球資源，最終能在國際競爭中立于不敗之地。

　　采訪這位長江商學院的“掌門人”，他不愿或無暇談及太多個人故事，而是鐘情講述他的管理思想。那還是讓我們一起分享他作為一個中國學者的全球化視野吧。

　　正文

　　2000年，項兵一語“從月亮上看地球”驚醒了中國商界許多夢中人。這句話此后也成為項兵的一句招牌話語。雖然他在這些年創造了上述許多在圈內外耳熟能詳的詞匯話語，但唯有這一句是他最看重的，因為就是這寥寥七個字，從一定程度上總括了他在這十余年間逐步形成的商業世界觀。項兵認為，我們處于一個巨大的轉型時代，充滿著不確定性。整個社會都在思考變革之道。變革中最難丟掉的就是自身固有的思想和傳統思維方式。因此，新的時代需要新的思維，而新的思維源自于新的視野。

　　中國經濟歷經二十多年的發展，已取得了非凡的成就，中國的制造業憑借著其成本方面的優勢已經在全球產業分工中謀得一席之地。但是，面對日益激烈的全球化競爭，中國經濟及中國企業較低層次的產業分工角色無法保證中國企業的競爭力能夠長久保持，同時還深深隱含著被全球經濟邊緣化的潛在可能。

　　作為一名商學院的教授，多年來在國內外工作與生活的經歷使項兵教授清楚地認識到，企業經營更需寬廣的視野，以前瞻性的眼光來構建中國民族企業的競爭力。特別是在全球化的今天，全新的產業競爭環境要求企業必須按照全球的規則來重新規劃企業結構、經營思想、產業策略等方面內容，去思考如何應對錯綜復雜的全球競爭。

　　如今，為了長江早日實現世界十強商學院的夢想，為了中國企業能夠躋身世界舞臺，項兵做起了往返于國內外城市間的“空中飛人”。盡管公務繁忙，但項兵先后兩次從百忙之中抽出時間，接受《長江》專訪。在長江商學院的橢圓形會議室里，他拿起幾張稿紙，此時的他，仿佛又回到了他授課時的大教室中，思緒如飛，一邊說一邊信筆寫下幾個羅馬數字和一些關鍵詞。

　　在幾張稿紙上，我們對于項兵這十多年不同階段的學術思維逐漸清晰起來。仔細梳理，不難看出，項兵的全球視野正是在逐漸深化的認知過程中形成的一個完整理論體系，它主要涵蓋六個方面：包括反思國有企業改革、CEO腐敗與現代企業制度反思、東南亞金融危機給中國帶來的戰略機會、鏈條對鏈條的競爭、管理四段論、“新洋務”戰略與人文精神。

　　有人說過：真正的歷練在于心智形成的過程。項兵在接受《長江》采訪時表示，多年的研究與咨詢使他深刻地體會到，全球視野形成的過程是一個充滿挑戰與誘惑的道路。本文按時間順序，力圖將項兵個人全球化視野的形成過程進行還原。希望對項兵學術形成旅程的回顧和總結，也能為優秀的中國企業家形成各自的全球視野做一個思維鋪墊。

　　第一階段：從反思國企改革開始(1994～1996年)

　　1990到1993年，項兵在加拿大卡爾技利大學(CALGARY)的商學院做會計學副教授，此時的他，對日益高漲的中國經濟，特別是國有企業改革產生了濃厚的研究興趣。并開始就國企改革方面的很多問題發表文章。“國企改革出路在哪里的研究因此也成為我正式開始研究國內經濟與企業的開始。”項兵說道。

　　當時，有關國有企業改革爭議比較大的是國企改革應該采取租賃還是承包。但在項兵看來，無論是承包還是租賃都無法解決國有企業發展的長期激勵問題。對于一個企業來講，改革的目的應為企業長久發展找到一個明確的方向與方法，找到一套行之有效的企業高層激勵與組織管理方式。但當時國企改革推行承包或租賃都會使經營者關注當期的利潤，容易產生短期行為，究其根源在于企業制度。針對國有企業改革中的短視行為，1995～1996年，項兵在《改革》雜志上發表了題為《上市是搞活大型國企的必經之路》的文章，在他看來，國有企業改革應該先從治理結構開始：國外成功的大型公司幾乎都是上市公司，上市可能是搞活大型國營優秀企業的一個必要條件。通過高層經理人持有股或以股權為基礎的其他激勵形式使經理人的個人利益和企業的發展后勁聯系起來。其次，上市可以提高企業的透明度，使之內部管理與企業行為得到規范。

　　1993年，項兵回到香港科技大學任教并從1995年介入中歐工商管理學院。這期間，并為很多跨國公司和國內企業做一些管理咨詢，這使他有了更多的機會近距離觀察國內企業改革及出現的種種問題。那時，項兵為一家國內企業設計了一套在發達國家企業實施行之有效的激勵體系，包括工資、利潤分配、經理人持股等。但在經過一段時間的實施后卻發現，“所有的激勵措施和安排都被回扣打垮了！”這一點給項兵帶來了很大的震撼：“在西方留學到畢業后任教研究多年，讀了許許多多經濟學和管理學的書和文章，沒有一篇文章一本書告訴我如何對付回扣。而回扣的打擊力可以如此之大。于是，把如何對付回扣這個問題提高到理論的高度進行分析研究，并用全球視野對企業制度進行分類，發現回扣和家族企業之間的關系，并認清現代企業制度的局限性。”

　　項兵把企業制度分成三大類：家族企業、現代企業和超現代企業。個體戶，老總持股100%，是最原始的企業制度。韓國的五大企業，高層平均持有49%的所管企業的股權。這一類企業被項兵劃分為“家族”企業制度。在絕大部分國家和地區(包括意大利、西班牙等老牌資本主義國家)家族企業占主導地位。英、美、德、日的主流大型企業的高層經理持股很少，所有權和管理權兩權分離，稱之為現代企業制度。以國營企業為代表的、經理人持股為零的企業，劃分為“超現代”企業制度，因為體現了兩權的徹底分離。

　　現代企業制度賴以生存的條件之一就是企業的透明度、FBI等偵察機構和司法機關的秉公辦事和有效運作。沒有這樣一個三位一體的監管體系，現代企業可能被資產轉移(回扣是形式之一)給打垮。而這個體系的建立是不能一蹴而就的，高薪是養廉的必要條件。所以只有少數幾個國家，現代企業制度的企業能夠生存下來。

　　于是，1997年，項兵在《改革》雜志上發表的《管理腐敗與公司治理》一文指出，企業制度建設不要認為現代的就比不現代的好，要看企業所處的經濟發展階段，更要看整個國家的經濟和政治環境。“我們有時總認為干什么都要最好的，反而脫離了實際，變成了最壞的，這可能是我們改革思路的誤區之一。”項兵表示。

　　在完成有關企業制度與管理腐敗的研究之后，項兵第一次強烈感受到思維、視野與看問題的角度對真正分析中國企業問題的至關重要性。“我們在經歷了一個長期封閉的經濟發展環境之后，套以所謂的‘現代企業制度’概念來主觀構想中國經濟及企業的改革方向與方法，可能會犯邯鄲學步、好高騖遠的錯誤。”

　　第二階段：東南亞金融危機給中國的機會(1997～1998年)

　　1997年東南亞金融危機，泰國、馬來西亞等國家的金融體系如此輕松地被跨國資本擊垮，本土企業頃刻之間價值蒸發，這些變化帶給項兵兩個啟示和一個深深的遺憾：首先，全球化的趨勢越來越明顯，從簡單的國際貿易到全球產業分工、再到金融資本的充分流動與跨國金融投機，全球化變革已深入經濟的各個層面；其次，中國企業應該順應這種潮流，加快改革步伐，迎接全球化的挑戰。

　　項兵認為，東南亞金融危機也給中國帶來潛在的機會。在印尼、泰國、馬來西亞很多東南亞國家資源型企業股票大跌、市值大跌的時候，國內企業沒有抓住有利時機，以超低的價格購入這些企業的股票，解決中國經濟發展所必須的能源類資源；并同時參股和投資韓國高科技企業如三星、LG等。項兵清楚地記得，1998年4月，項兵曾撰文《亞洲金融風暴的再思考》大膽提出了這一建議，可以說在與當時充斥于國內理論界“狙擊金融危機波及中國”與“反思貿易自由化”的思潮相比，這一建議顯得頗為另類。

　　“亞洲金融風暴既給中國帶來了挑戰，也帶來了機會。如果當時我們能夠從更高的視野，從戰略的角度思考這一問題，我們也不必在今天世界能源價格高啟的時候滿世界找能源。而再看看近鄰韓國，如果在東南亞金融危機之時國內企業能夠買進三星、現代等公司的股票，我們在電子、汽車等產業又可以快速進步多少年呢？應該說，中國企業家們失去了一個千載難逢的時機。”項兵不無感慨地說道。

　　遺憾的是，這些建議在當時并沒有得到普遍接受，但這卻反而促使項兵更深入地思考全球化競爭本質。項兵透過東南亞金融危機看到，美國之所以為世界上最強大的國家，在“造勢”和“取勢”方面都做得是最好的，善于在全球范圍尋找戰略性發展機會。相比之下，中國企業缺乏外向型思維，對全球化浪潮的沖擊也并沒有充足的認知與準備。這種截然相反的視野使項兵第一次為中國企業感覺到了全球化的競爭的壓力，于是，他試圖找到一種思維方法，來看待中國企業全球化時代的現實生存路徑。

　　第三階段：鏈條對鏈條的競爭(1998～2002年)

　　2000年前后，項兵給一些跨國公司和世界500強公司的管理人員做了一系列的培訓。他通過交流深刻感覺到，這些世界級企業的競爭策略已經遠遠超出了當期的問題，很多企業思考著五年以后的事情，并且思考范圍是在全球范圍整合資源來對抗全球競爭者，這又一次給項兵帶來了強烈的震撼。

　　項兵在與管理人員的交流中體會到，全球競爭已發展成為鏈條對鏈條的競爭。這種鏈條是在全球產業分工、資本與生產資源自由流動的基礎上建立的、以競爭性生產資源的全球性分配為特色的全球產業鏈條。其主要表現為兩個趨勢：第一，生產專業化已使企業競爭細化為產業鏈條與鏈條的競爭，全球化使生產鏈條成為全球性而不僅是地域性；第二，市場也將不會再被傳統地分成國內市場和國際市場，兩者將合二為一成為全球市場。

　　“反觀當時的中國經濟，中國經濟只占世界經濟總量的4%，而另外的96%已經被我們的競爭對手瓜分得所剩無幾，在這樣的環境下，中國企業的發展思維卻還停留在整合國內資源的階段，眼光也還僅僅停留在中國市場，用價格戰等低級手段擠跨國內對手，殊不知跨國公司早已對全球產業鏈條虎視眈眈，意欲將全球市場鯨吞蠶食干干凈凈。”項兵曾做出如此判斷。

　　而正是“鏈條對鏈條競爭”思想的形成，對于項兵個人的全球視野形成有著至關重要的意義，這一思想使項兵強烈地感受到，中國人必須改變傳統意義上對“全球化等同于全球貿易”的簡單理解，必須形成一個新產業競爭概念。“中國企業必須拓展自我的視野，從全球產業分工中找尋自我的位置，同時必須能夠在全球范圍內整合資源，才能夠真正參與全球化競爭。”項兵說道。

　　不過，發達國家經過一百多年的閉門發展歷練出了今天的經濟實力與競爭力，而今天中國企業一開始就面對全球競爭。2002年底，他針對國內企業面臨的競爭壓力提出了兩個“憑什么”：憑什么中國企業5年到10年以后能活下去？一個國家的強大需要在主流產業有所作為，不能靠著鞋子、襪子、打火機，中國在主流行業憑什么能5到10年后繼續做下去？在我看來，中國企業必須找到一種方法實現跨越式發展，才有可能不被全球競爭邊緣化，同時解決自身管理能力落后等方面問題。

　　2002年，項兵在其文章《管理的“馬步”與“一指禪”》中形象地用“一指禪”來闡釋企業管理中的一些道理。他在文中寫道：“在中國功夫中，‘一指禪’是一項登峰造極的‘絕技’。一根手指蘊藏雷霆萬鈞之力，所到之處勢如破竹。而這一絕技，卻是從扎‘馬步’這樣的基本功開始練起。沒有從扎‘馬步’開始一點一滴打下的根基，即使練就了所謂的“一指禪”，也只是花拳繡腿。一旦遭遇有實力的對手，只怕是指斷功廢，一敗涂地了。企業管理的道理亦然，只有練就“式正招圓”的基本功，才有可能運用和實施先進的管理模式，真正提升企業的管理層次，增強競爭力。”

　　第四階段：管理四段論(2002年)

　　2002年的時候，項兵已與國內很多國有和民營以及頂尖跨國公司進行了深入接觸和交流。這些經歷使他對全球范圍內企業實際管理能力有了一個比較明確的認知，項兵試想：就像圍棋選手分段一樣，能不能把企業按照管理水平的差異進行分段劃分。于是，“管理四段論”水到渠成地出爐了。

　　項兵解釋說，“管理四段論”從本質而言就是企業發展模式的問題，也是對企業競爭力的比較分析。在“管理四段論”分析框架下，企業將非常清楚地看到自身的差距，找到競爭的有效途徑。在“管理四段論”中，項兵明確指出，三個二段棋手也敵不過一個九段棋手，能夠對抗九段的只有另一個九段棋手。企業競爭亦是如此，能夠對抗全球頂尖企業的只有同樣頂尖的企業，而中國企業目前只處于一段至二段之間的水平，面臨的是企業最基本的問題，根本沒有能力與世界頂尖企業競爭。

　　對此，項兵在為長江商學院EMBA學員上課的時候，經常會指出這一問題：“大家把《基業常青》那本書扔掉，因為我們現在的企業還沒有資格談這個問題，我們談的是生存，需要研究5年、10年之后我們的主流行業的企業憑什么還能活著，這是要解決的第一個問題。”

　　“管理四段論”的形成，使項兵真正找到了全球化企業競爭的通行辦法。他曾經表示，中國企業意欲參與全球化競爭，必須找跳躍式發展路徑，而思維方式本身更要超前，思維方式的落后比管理和技術的落后更可怕。“管理四段論”就是為了突破這一思維障礙，中國企業下一步怎么做，就可以參照這個段位標準來制定“路線圖”。

　　第五階段：“新洋務戰略”與全球視野(2002年后)

　　至此，項兵已經找到了全球化競爭的本質，以及中國企業實現跨越式發展的路徑。從2002年開始，他提出了“以全球抗衡全球、以強制強”的中國企業發展思路。并多次提出，全球化的核心應是整合全球資源，因此唯有依靠全球對抗全球，中國企業才可能有出路。“以強制強”發展思路的解決之道，這就是“新洋務戰略”，其具體含義為：憑借中國巨大的市場對世界級企業的巨大誘惑力和影響力，選擇某些條件具備的行業，特別是我們掌握巨額訂單的行業，根據具體情況，有選擇地與部分世界九段高手聯盟或并購掌握核心技術的企業，采取拿來主義，以市場換“大腦”，以市場換股權，在較短的時間內，迅速打造自己的“鎮山之寶”，實現跨越式的發展。同樣，有條件的各種規模的企業同樣可以憑借中國市場的迅速增長所造成的影響力以及對未來的更大預期，根據具體情況，在全球范圍內選擇規模合適的、某方面優勢突出的企業進行整合，而后重點擴大國內市場份額(特別是高端市場)，適度進軍國際市場，在未來的競爭中占據有利位置。

　　項兵認為，“新洋務戰略”的有效實施，需要企業家要對自身在世界競爭大格局中的位置有個清醒的認識，學會“從世界看中國”。只有這樣，我們才能給民族企業一個準確的定位，才能更好地分析民族企業沖擊世界級企業的突破口和路徑。在此基礎上，我們才能更好地了解競爭對手的優勢，對民族企業也有一個更準確的定位和認識，并進而理性地探討中國頂級企業邁向世界一流企業的發展戰略和路徑。

　　第六階段：心與心的溝通，重視人文精神

　　今天，全球化已經深深地影響了中國人的生活，面對未來發展，中國企業無可選擇地參與到全球競爭之中。在這個新的環境下，項兵的思緒再次“提速”，并提出了企業家培養人文精神的必要性。

　　他表示，在中國企業參與全球化競爭的過程中，中國企業不免要與國外公司打交道，中國人不免要與外國人溝通。但是，因為較低的發展起點及較短的發展時間，中國經濟目前還處于學習與趕超西方國家時期，中國企業還處于全球產業分工中較低附加值產品生產階段，處于被分工、被領導的狀態中。較為尷尬的全球經濟配角角色使得中國企業還處于一種弱勢地位，這使得中國企業的管理水平、管理能力還很難被世界所認可。加之東西方文化價值觀的巨大差異，中國企業很多情況下在全球化的交流過程中被看作是無法融入主流的特殊經濟群體。更令人遺憾的是，在全球舞臺上，中國人被稱之為“任何宴會上的幽靈”，中國人所表現出的只顧經濟利益、不顧他人感受和長遠發展的態度已經引起了世界上很多國家的反感。在部分國家看來，中國人是純粹的只管賺錢的經濟動物，而毫無人文精神與人文關懷。

　　中國企業家在通向全球化之路上必須清楚，按照美國的一套MBA教育不能夠實現完全的全球化競爭，商業行為表象的背后有著特殊的商業精神，這不得不讓項兵開始考慮商業行為背后的哲學問題，在積極參與全球商業競爭的同時，中國企業應該怎樣建立自身的精神家園。

　　項兵認為，在中國企業深度參與全球化的今天，中國企業應更加重視自身人文精神的構建，提升自我對經濟利益的再認識能力，形成一種符合市場經濟需求、實現可持續發展利益需求的道德體系，消除經濟發展中的深層次障礙，以人文精神的構建更好地參與全球競爭。從國家的角度來講，只有重視人文精神的建設才可能徹底改變國人對經濟利益的偏執理解，才能構建真正意義上的

　　項兵表示，作為弱勢地位的中國企業要實現全球競爭，必須努力整合全球資源來對抗頂尖跨國公司，而整合全球資源最難實現的是高端人才為我所用。如果我們缺乏人文關懷和心與心的交流，就很難從深層次角度去理解對方的利益需求，也很難將對方為我所用。對此，我們需要站在更高的角度來認知，要從企業長遠發展戰略的角度去思考。在全球化競爭中，“有錢能使鬼推磨”的理論并不成立，僅僅靠錢的收買是不能夠買來長久未來的發展。只有心與心的交流，成為真正意義上的面對未來構建起來的朋友關系，打破對純粹短期經濟利益的追求，中國企業才可能真正在全球化中站穩腳跟，而這一切都需要人文精神的構建及經濟道德的建立。

　　“一直以來，我不斷呼吁中國企業提高警醒意識，優秀的企業家應該重視全球競爭加快自我發展的步伐，以跨越式發展沖破全球化給中國企業所帶來的時間上與空間上的擠壓。但是，在通往全球化的道路上，我還是希望優秀的中國企業及企業家首先應該改變的是對傳統思維方式的修訂，建立起更為廣闊的全球視野以看清自己、看清這個充滿競爭的全球化浪潮。”在采訪的最后。項兵對中國企業家提出了這樣的寄語。

　　長江商學院案例中心蔣德嵩對此文亦有貢獻

　　教授簡介

　　項兵，加拿大阿爾伯塔大學博士，長江商學院會計學教授及創辦院長，曾任教于香港科技大學等知名學府，被業界譽為“逆向思維的洗腦教授”。世界頂級學術雜志的特約審稿人，還是知名的管理(尤其是財務方面)專家。現任多家香港及內地上市公司的獨立董事和多家知名企業的管理顧問。主要研究領域集中在法人治理、國營企業轉制和管理等。被GE公司外聘為首位演講嘉賓，還作為國資委國有重要骨干企業領導人員培訓的主講嘉賓。項教授有豐富的世界500強企業及中國頂尖國有和民營企業高級經理人員培訓經驗，曾為國內外數十家知名企業進行過管理培訓。