國際商界壞搭檔之二：威爾&迪蒙

　　 第1頁:國際商界好搭檔之一：凱文&邁克爾第2頁:國際商界好搭檔之二：格魯夫&貝瑞特第3頁:國際商界好搭檔之三：蓋茨&巴爾默第4頁:國際商界好搭檔之四：出井伸之&安藤國威第5頁:國際商界好搭檔之五：格林伯格&摩爾第6頁:國際商界壞搭檔之一：奧維茲&艾斯納第7頁:國際商界壞搭檔之二：威爾&迪蒙第8頁:國際商界壞搭檔之三：伯特拉克&施韋伯第9頁:國際商界壞搭檔之四：雷石東&卡爾馬津第10頁:國際商界壞搭檔之五：麥克尼利&詹德

　　當一個人大權在握的時候，過分在意個體利益很容易傷及對搭檔應有的信任

　　2004年1月，摩根大通銀行(J.P. Morgan Chase)宣布，將與芝加哥的美一銀行(Bank One)完成銀行業歷史上的第二大交易，規模直逼美國銀行業巨頭花旗集團(Citigroup)。

　　這個行為被業界看作美一銀行董事長兼CEO詹姆斯.迪蒙(James"Jamie"Dimon)伸向其精神教父桑迪.威爾(Sanford Weill)的復仇之劍，也使得威爾和迪蒙的恩怨成為領導層因個人利益失和的典型案例。

　　事情始于1998年。當時，花旗公司和旅行者集團涉及730億美元資產的合并引起了華爾街極大爭議。分別由桑迪.威爾和約翰.里德主掌的兩家公司風格迥異，但合并后高層之間相安無事，并沒有產生權力糾紛。

　　問題出在旅行者集團內部。新的花旗集團成立7個月后，威爾和里德以聯合執行官的名義宣布，負責花旗全球投資和公司銀行業務的迪蒙即將離任。作為當事人，迪蒙事先顯然毫不知情--他對公司的決定表示“驚訝”。

　　迪蒙卸任后，花旗的市值兩周之內蒸發了110億美元。華爾街看好迪蒙的人質疑花旗如何彌補迪蒙離去后的損失。

　　事實上，旅行者與花旗合并之后遭遇了不少變數：當年7月，美國套利交易普遍低迷，市場徘徊在崩潰邊緣；8月，俄羅斯宣布盧布貶值，拒絕支付花旗3億8千400萬美元的巨額債務。

　　盡管如此，這并不是花旗炒了迪蒙魷魚的全部原因。據花旗銀行的一位前高層透露，里德對迪蒙的一意孤行一直耿耿于懷。但更為微妙的是威爾和迪蒙的關系。從1985年進入美國快遞時起到旅行者集團再到花旗集團，迪蒙師從威爾已經十幾年，兩人情同父子的感情早已在華爾街傳為佳話。

　　但是，這段感情卻在1990年代中期開始變質。迪蒙擔任Smith Barney董事長后，威爾不再像原來一樣凡事都要問問迪蒙。兩人關系于1997年走向惡化。當時，威爾的女兒杰斯卡提出擔任資產管理部負責人，并想進入Smith Barney執行委員會，而迪蒙則認為她經驗不足而一口回絕，杰斯卡一氣之下離開了花旗。

　　這讓老威爾心有怒火。隨后不久，他便聘用了TIAA-CREF的湯姆斯.W.瓊斯負責資產管理部，并將該部門從Smith Barney中剝離開來，繞開迪蒙直接向自己匯報。

　　1997年9月威爾以90億美元的價格收購了所羅門公司(Salomon)。迪蒙并不看好這宗買賣，但威爾沒有吸取他的意見，認為所羅門成熟的國際業務能有利于旅行者的全球業務——直到后來威爾才發現自己對陌生的海外市場束手無策。

　　而最讓迪蒙難以接受的，是威爾把所羅門原有領導者德里克.馬格翰納入新公司的管理層，這不僅直接削弱了迪蒙的權利，也成為后來公司低效運行的隱患。從兩個公司合并開始，迪蒙和馬格翰的關系就一直處于低潮。

　　也是從這時開始，威爾對于分權管理模式表示偏愛，成為日后花旗集團聯合執行官局面的前兆。

　　1998年4月，經營全球消費者業務的旅行者集團并入花旗公司，成立花旗集團。但在管理層的人事變動上，迪蒙受到冷落：他被排斥在了花旗集團的委員會之外：“這不公平，旅行者是我和威爾一起創建的。”

　　也許為了做點補償，花旗集團董事長的職位留給了迪蒙。而實際上，向迪蒙匯報的只有CFO一個人，他成了一個有名無實的董事長。

　　盡管僅僅享有三分之一的決策權力，迪蒙還是精心打理著合并后的公司業務，但不久后，迪蒙再一次在用人問題上和威爾發生矛盾：威爾提出讓自己42歲的兒子馬克監管債券套匯交易，但迪蒙卻不同意。顯然，他很不欣賞威爾任人唯親的做法。

　　此時，花旗由三個人管理決策，再向兩個人匯報的管理機構無疑過于龐大，導致了合并后運作效率一直十分低下。馬格翰曾對此諷刺道：“我覺得這局面很糟糕，五個人同時呆在一個房間里太擁擠了。”花旗集團近140名管理人員也紛紛要求改變臃腫的高層管理機構。

　　于是，10月的一個星期天，威爾和里德客氣地把迪蒙請出了花旗。“所有公司合并案里，高層與人相處的能力要遠比個人能力重要。”迪蒙離開花旗后，里德透露了他和威爾做出此番決定的原因。(莊思思/文)

[上一頁]  [1]  [2]  [3]  [4]  [5]  [6]  [7]  [8]  [9]  [10]
  [下一頁]