國際商界好搭檔之二：格魯夫&貝瑞特

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　　善于根據年齡差距達到優勢互補、抑制潛在分歧

　　英特爾公司(Intel)董事長安迪.格魯夫(Andy Grove)曾被人們看做一名教授：引領年輕的工程師們入門，教他們如何成為優秀的職業經理人和戰略家。而他最得力的搭檔，CEO克雷格.貝瑞特(Craig Barrett)也有過做教授的經歷�，F在，這兩個人共同執掌著這家世界上最知名的芯片制造巨頭。

　　貝瑞特五年前從格魯夫手中接過權杖，是英特爾歷史上第四位CEO。1973年，貝瑞特離開斯坦福大學，來到英特爾。一年后，他離開了這個“瘋狂”的地方，回到斯坦福舒適的實驗室里。但六個月后，貝瑞特便意識到自己的決定可能有些愚蠢，他以技術開發部門經理的身份重新回到英特爾，在格魯夫手下學習芯片制造業的精髓，亦師亦友的關系為他們日后的合作奠定了可靠基礎。

　　由于英特爾的前三任首席執行官鮑勃.諾伊斯、戈登.摩爾和格魯夫各有一些傳奇色彩，這使貝瑞特上任之初受到了各方面的關注，人們想知道他是否同前幾任一樣出色。當時，貝瑞特領導的是一家擁有8萬余員工的成熟企業。從歷史的角度看，這是一個重要但缺乏魄力的位置，因此，他很可能注定要成為一位在尋常時期中的稱職領導者�？珊髞淼氖聦嵶C明，在將英特爾變成一家世界級企業的路途上，貝瑞特居功至偉。

　　用英特爾產品制造的計算機徹底改變了現代生活。人們甚至會說：凡是對英特爾有利的，也對世界有利。而從某種意義上說，格魯夫從未做到這一點。

　　不過，貝瑞特任CEO以來，業內人士始終認為他想象力不夠豐富，算不上是個優秀的商業戰略家，但格魯夫卻恰恰能夠補足這一點。作為創始人之一，格魯夫曾帶領英特爾擊敗競爭對手，平安渡過了多次磨難。10年的CEO生涯中，格魯夫曾經把英特爾變成了世界上最有技術創新能力的公司，他十分清楚應該怎樣逐漸擴張自己的業務。

　　談到貝瑞特的能力時，人們常說他既是管理者，又是技術專家。他倡導“精確復制”，這是英特爾苛刻的強制性指導思想，以確保在高產出的同時，生產出基本上一模一樣的產品，并減少公司在芯片設計和制造過程中長期存在的問題。在公司目前的運作中，兩個人的分工看上去十分明確，用貝瑞特的話來說就是“我更側重于那些要蹲下身來，挽起袖子動手的工作，而安迪則主要考慮些非常重要的問題。”

　　事實上，兩人的這種協作從1993年便開始了，那時格魯夫是CEO，貝瑞特是COO，董事長則是摩爾。當時，外界對三個人在公司中的作用分別評價為：格魯夫是勾畫遠景的人，摩爾關心技術和財務問題，而貝瑞特負責安排具體事務。許多分析師和管理學研究者認為，格魯夫與貝瑞特的這種搭配可以算作英特爾成功的秘訣之一。

　　具體來說，他們的管理方式也不大一樣。早在上任之初，貝瑞特自己曾表示：“我不會像安迪那樣坦率與直接地同人交流，那不是我的風格�！必惾鹛卣f話的聲音比格魯夫略低。在英特爾員工看來，格魯夫是一位天生的領導。如果這是軍隊，他會說：我們必須攻占那個山頭，而整個公司都會在他的命令下一躍而出，格魯夫則會沖在最前面；而貝瑞特肯定“不會那樣”，盡管兩個人有同樣的聰明和抱負。

　　可以想見，分歧總會在這兩個性格迥異的優秀管理者之間存在。作為晚輩的貝瑞特對可能的沖突十分謹慎——直到當上CEO后才發表自己的戰略聲明。

　　近兩年來，英特爾在一些新領域的投資并沒有成功，但據雷曼兄弟估計，它今年的利潤預計仍將增長46%，達82億美元，而其收入將增長15%，達到347億美元。

　　在管理層設想的未來中，英特爾陣容強大的芯片產品將成為全球幾乎所有類型的數字設備的核心，其中包括手機、平面電視、便攜式視頻播放器、無線家庭網絡，甚至是醫療診斷設備，即英特爾無處不在。對此，貝瑞特有言：“英特爾總是依靠集體的智慧來做決定的，最開始是鮑勃和戈登，然后是戈登和安迪，現在是安迪和我�！�(李薇/文)

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