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通過合理分工消解個性差異帶來的潛在不和
在沙賓特(Sapient Corporation)的聯合CEO杰里.格林伯格(Jerry A. Greenberg)和斯圖爾特.摩爾(J. Stuart Moore)身上，幾乎找不到什么共同點。
格林伯格在哈佛的研究生課程基本上是理論知識，沒有什么實質的東西——即便后來他把自己的專業從哲學變為了經濟學。但有一門課受益匪淺，那就是“千萬千萬別開設一家有兩個領導的公司。”
但格林伯格還是這么做了。1991年，他和斯圖爾特.摩爾分別掏出4億美元(各占18%的股份)成立了沙賓特公司，如今已經成長為一家2.47億美元的因特網服務咨詢公司。到2000年為止，公司成長快速，利潤豐厚，市場資本達到80億美元。當時34歲的格林伯格和38歲的摩爾實現了他們的電子商業夢想，并雙雙登上《財富》雜志40位不到40歲的巨富名單，每人身價10億美元。
作為聯合董事長和CEO，他們合用一間辦公室，并要求其他高層效仿。兩個人四處奔波——沙賓特在世界范圍內的11個城市中有2000名雇員。當他們回到劍橋總部時，肩并肩地坐在辦公桌前，兩張桌子之間僅隔8英寸。
看上去，他們兩個更像是旅行社的代理商而不是兩個億萬富翁。
一家公司如同一個軍隊，需要一名司令員，而不是一個委員會。大多數有著聯合執掌職位的公司都是并購的副產品，意味著妥協、派別和不穩定。這種設置會令人產生疑問，誰是真正的負責人？
權力分享不是自然而然的事情，但也并非不可實現。沙賓特董事會成員認為格林伯格和摩爾達到了優勢互補。當然這也表明二者缺乏相似之處。
格林伯格在新澤西的一座農場長大，摩爾則生長在波士頓北部郊區；格林伯格喜歡足球，摩爾對足球一點興趣都沒有；格林伯格是民主黨人，摩爾是共和黨人——兩個人都會和對方商量以后才做出重要決定。
不過有一件事是共同的，他們都沒有上過商業學校。
他們之間的差異正是通過工作上的分工體現出來。格林伯格主管外部事務，負責銷售和市場，與華爾街打交道，主持董事會會議，像一個傳統的CEO那樣。摩爾則主管內部事務，如他所說，把主要精力放在人員、企業文化和環境上，更像一位COO。
公司的戰略、方向和商業模式的演變也在摩爾的關注范圍內；格林伯格則更傾向于操作和執行。CFO休.約翰遜這樣描述他們之間的關系，“斯圖爾特能讓杰里退一步思考，而杰里能推著斯圖爾特行動。”
假如互補技巧如此簡單的話，那么每家公司都可以有兩位領導。所以說沙賓特的“雙頭蛇”CEO至少表現出兩種性質。其中一種是權力動機，這不是指獨裁行為，而是一種具備影響力、擁有強勢力量的愿望。權力動機很好地描述了格林伯格和摩爾的工作關系。
用學者的話來說，這是一種社會化的權利。例如，摩爾說過，建立業務就像“蓋房子或教堂——看得見摸得著。”他們兩個更希望看到合作而不是單獨行動產生的成果。摩爾說，“如果杰里離開的話我會很不安。我不想成為唯一的CEO。兩人合作會更有意思，和某人分享是愉快的。”
成功的聯合CEO所表現出來的另外一種性質是面對分歧時的相互信任。摩爾和格林伯格聽從律師建議，建立了“平局決勝”的機制，萬不得已的時候才用。他們并非對任何事都有一致的意見，相反，他們經常有分歧。最近，在公司重組這件事上，摩爾要改變過去人員圍繞地區組織的狀態，而是圍繞六大行業重新組織，專業性更強。他極力推動這件事，但格林伯格堅持說，公司無法做出如此根本性的變化，應該先做一些嘗試性的項目再說。
摩爾退讓了。一年后，格林伯格和摩爾發現很多員工都不喜歡新的安排。一些員工開發出了跨行業的專業技術。針對某一行業和跨行業的專業技術都是摩爾和格林伯格所需要的，所以他們決定只讓公司的副總裁針對某一行業工作，其他員工可以自由選擇自己的專長發揮。
分工雖然明確，但不是絕對的。合作者很自由地承擔新職責，拋掉舊職責，保持彼此的成長和新鮮感。他們經常分擔責任，看當時誰更有熱情和能力誰就去做，例如，假如格林伯格沒精力去對付華爾街的投資者，摩爾會替他分擔這部分工作。
摩爾把他們之間的關系稱作“職業上的聯姻”，這或許可以說明他們之間無法言說的關系內核。(許玫/文)
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