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發(fā)揮倡導者與執(zhí)行者這類固定組合的優(yōu)勢：延續(xù)、同時挑戰(zhàn)公司傳統(tǒng)
彩色顯像管、Walkman、 Beta帶、蜘蛛俠以及無數(shù)形形色色的電子和娛樂產(chǎn)品都是索尼帝國帶給這個世界的禮物，因為索尼企業(yè)精神的核心就是“革新”，無怪乎其CEO出井伸之，毫不諱言自己對法國新浪潮電影導演讓.呂克.戈達爾的熱愛——“大家都是革命的人”。
通常人們認為，組織高層之間的小小分歧，哪怕是個性的差異都會給整個金字塔帶來震蕩。因此關鍵問題是何種管理構架有利于將分歧控制在公司能夠接受的范圍內。成功組織似乎有個固定模式：一個熱愛新事物、總是高屋建瓴地觀察航向、為組織成員提供思維方式的領袖，和一個實干的、細致的執(zhí)行者的組合總是行之有效，愛好革命的索尼便是一例。
1995年，索尼公司像所有大企業(yè)一樣，成熟到了僵化階段，出井的索尼重生計劃相應出籠，核心是重歸創(chuàng)業(yè)時代的挑戰(zhàn)精神，做到更快、更小。出井說：“在公司的組織中，光有乖小孩是不夠的，一定要有會造反的人才�！比绱朔侥艽蚱瞥ＷR的束縛和陳舊的經(jīng)營模式。
事實上，在他的任期內，最重要的任務是完成索尼歷史上最大的轉型，因為全新的寬網(wǎng)時代即將到來，而索尼的歷史一直是領導潮流的歷史。對于這樣的企業(yè)來說，所謂“會造反的人才”不是別人，而是一群“野心勃勃”的工程師，能夠領導這群工程師的，也不是別人，正是出井的最佳拍檔——索尼總裁安藤國威。
出井，畢業(yè)于日本早稻田大學政治經(jīng)濟學系，而安藤接受系統(tǒng)的西方教育。與CEO出井伸之的咄咄逼人不同，安藤一般的形象是更加腳踏實地——開會時出井靠分析和雄辯，而安藤經(jīng)常從褲兜里掏出各種電子產(chǎn)品來作為教具為同事們解惑，西方媒體給安藤的綽號是“運動技能亢奮型管理者”。
2000年，出井力薦安藤接替自己出任總裁，自己則出任董事會主席，保留CEO頭銜。索尼新的高層結構帶來的是“報表勝利”——將索尼從拼命搶奪市場份額的日式公司轉變?yōu)槔麧櫟谝坏拿朗焦尽?/p>
因為在以往，讓索尼進入個人計算機業(yè)務的數(shù)次嘗試均遭遇慘烈失敗，包括出井本人親自領導的這類楔入戰(zhàn)，所以該業(yè)務在索尼高層被稱為“不可能的任務”。
早在1996年，出井就為索尼提出了消費電子和信息技術融合的戰(zhàn)略。而這一戰(zhàn)略最成功的樣板，卻是由安藤國威主持開發(fā)的VAIO個人計算機項目在幾年間慢慢取得的——VAIO現(xiàn)在已經(jīng)成為最受歡迎的個人計算機品牌，成為索尼利潤的主要來源之一。2001年，在電子業(yè)務利潤普遍下滑的背景下，VAIO取得了250萬臺的銷售成績，占到日本30%的市場份額和歐美市場的主流位置，利潤比上一年增長16.3%。
雖然位居總裁，安藤在執(zhí)行計劃時還得費一番苦功才能贏得權威。公司成立之初就存在并延續(xù)至今的企業(yè)文化導致了目前狀況：索尼有著一批牛烘烘的工程師，盡管他們的創(chuàng)新精神持續(xù)產(chǎn)出了優(yōu)異成果，但這也意味著奢侈揮霍的可能性。
在這道選擇題面前，前幾代的索尼領導人，包括出井在內，都認為降低成本等同于背棄索尼創(chuàng)始人“創(chuàng)造性為先”的傳統(tǒng)。
但為了實現(xiàn)公司目標，安藤正在拋棄自己好好先生的形象，以便對公司文化做出必要的修正：一些部門領導在裁員的同時還不斷招人進來，這無疑給索尼減少人頭數(shù)的任務設立障礙，也使得砍減16條過時產(chǎn)品生產(chǎn)線、減少30%廠房和倉房占地面積的計劃復雜化。但安藤表示，被辭退的員工人數(shù)比原計劃的要多。
事實上，出井伸之確立的CEO/COO/CFO三人的管理模式是索尼目前走出困境的基本保證。其中，CEO出井是索尼改革的倡導者和設計者，基本遵循公司傳統(tǒng)，首席運營官安藤會在具體實施時對傳統(tǒng)予以適當挑戰(zhàn)，加之德中暉久隨時平衡企業(yè)內部資金——現(xiàn)在，索尼正集聚力量挺進網(wǎng)絡娛樂產(chǎn)品的新戰(zhàn)場。(石可/文)
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