家族第二代的創(chuàng)業(yè)先鋒

　　32歲鄭萊莉　責任與激情的碰撞

　　作者：張晶

　　選擇獨立自由的人生還是回歸家族責任？這是1998年困擾23歲的大學畢業(yè)生鄭萊莉的一個問題。

　　此時的鄭萊莉在深圳有一份前程無限又可以實現(xiàn)獨立自我的會計師工作。她的父親鄭秀康是中國制鞋業(yè)最有影響力的民營企業(yè)家之一──1980年在溫州創(chuàng)立的康奈集團已經進入了一個平穩(wěn)發(fā)展期。中國鞋業(yè)占據世界鞋業(yè)產能的一半左右，而康奈是其中的佼佼者。鄭萊莉的任務是，將利潤越來越微薄的制鞋主業(yè)做強做大，使這家企業(yè)成功轉型。

　　只有身為家族二代當事人才會明白這個看似兩可的選擇背后的煎熬：一旦失敗，將會被冠以敗家的稱號。一個白手起家的創(chuàng)業(yè)者，如果失敗還會被視以勇敢冒險的英雄形象，而二代一旦失敗，則無異于無能敗壞家業(yè)的代名詞。

　　將責任轉為激情

　　責任讓身材嬌小的鄭萊莉感受到了命運的強大。她別無選擇，穿上了和普通員工一樣的繡有“康奈”字樣的制服，回到了中國鞋都溫州的集團制鞋車間里。半年制鞋工作后，她開始試圖發(fā)揮自己更多的作用。正值康奈實施ISO9000認證，她在外聘專家和內部員工之間的溝通，并且由于對基層業(yè)務流程的熟悉，讓她很快協(xié)助設計出了符合康奈自己的管理和架構流程，這是她獲得董事會認可，晉升為部門經理的原因。

　　近十年的探索中，她見證了康奈從一個國內品牌到國際品牌的變遷。在她任營銷副總裁的三年里，康奈的營收從10億元翻倍至2006年的20億元，年增長率達到30%。更鮮為人知的是，她是康奈國際化轉型背后的體系重要的設計、構建和執(zhí)行者。將責任轉變?yōu)樵醋约で榈慕üα�業(yè)的快樂，鄭萊莉經歷了一個長長的過程。

　　直到2003年之前，每天最少十多個小時的投入對于鄭萊莉還是責任和工作的代名詞。她從分管廣告到統(tǒng)管營銷部門，才真正領會到從做“家族企業(yè)的職業(yè)經理人”心態(tài)，轉為了自己真正感興趣的事業(yè)的差異。這種責任到激情的轉變促使她做出了康奈誕生到現(xiàn)在最重要的營銷體系改革。

　　2002年，剛剛做了媽媽的她沒有休息，就頂著巨大的壓力來到了營銷部門，獨自面對一個不可知的未來。“老板的女兒”的稱號從小就被掛在她身上，使她養(yǎng)成了一個在任何平凡崗位上迅速作出優(yōu)于他人表現(xiàn)的習慣。她給自己訂出了清晰的目標：她要將康奈的年營收增長從當時的15%增長到30%。

　　這個急于做出成績的結果便是，事務像大山一樣堆積起來，但是卻找不到提綱挈領的方法所在。“我每天都筋疲力盡，那種狀態(tài)就是陷入持續(xù)的焦灼。”鄭萊莉對記者回憶起那時的狀態(tài)。

　　當時康奈的渠道和銷售體系是由代理商主導的，也就是說，康奈在廣告和市場營銷上給予宏觀支持，將鞋發(fā)給區(qū)域代理商，鞋子怎么賣是經銷商全權負責，這意味著從接觸消費者到推廣的銷售過程，總公司并沒有控制力和及時的反饋。此外代理商的財務制度也是獨立的，也就是說，康奈無法直接對銷售業(yè)績作出評估和控制。

　　在這樣對整個營銷體系控制力欠缺的情況下如何迅速提高銷售業(yè)績？她開始在集團內外尋求咨詢。她找從小就在飯桌上教她解決問題的辦法的父親尋求解決方案，和代理商進行緊密的接觸和溝通，但是她發(fā)現(xiàn)，無論在溫州找哪些同行聊，大家從宏觀到微觀，大到對行業(yè)未來的看法，小到和代理商打交道的方式都是大同小異的，并不能解決企業(yè)當時面臨的擴張和轉型難題。于是她決定聘請外部咨詢公司來做營銷和人力資源戰(zhàn)略咨詢，雖然集團內有些雜音，但事后證明她走對了第一步棋。經過一年和外部咨詢機構長江商學院的咨詢和學習，她獲得了和商業(yè)領域最高玩家交流的機會，但沒有獲得解決如何迅速提高收入來源的方案，但是給她了這個問題的啟發(fā)：她清楚，10年后康奈要成為世界品牌意味著什么。知道未來要去哪里，便于清晰地制定現(xiàn)在要怎么做。

　　她和父親商量，制定了10年內銷售額、開店數(shù)量、人力資源體系的詳細構建計劃。比如在2010年之前，康奈需要達到國內4000家店，國外市場1000家店的切實目標，并在集團內部引進至少50個年薪50萬元的職業(yè)經理人來掌控這個即將下沉的銷售王國。

　　這意味著首先要進行營銷體系大刀闊斧的改革。康奈開始拋棄代理商，從最重要的廣州市場開始設立自己的分公司，與此同時在集團內部開始上ERP(企業(yè)管理軟件)系統(tǒng)以達到對人、財、物更好的集中控制力。而在海外市場，則選擇自己的優(yōu)勢區(qū)域，設立分公司，加強構建自己的銷售網絡。其結果便是，2003年以來，康奈的銷售增長海外業(yè)績部分得到迅速提升。

　　把激情升華為責任

　　海外市場對決定集中做大主業(yè)的康奈的轉型是一個重要契機。歐盟

反傾銷、俄羅斯灰色清關說明了中國鞋業(yè)面臨的利用品牌提高附加值的重要轉型困境。拓展海外市場，意味著能夠提高利潤率，獲得更多的市場。但選擇哪些市場，如何在一個陌生的市場中作出品牌效應，則是考驗鄭萊莉的一個現(xiàn)實問題。

　　2001年康奈即進入的巴黎市場成為鄭萊莉推動的布點首選。五年來她親手培養(yǎng)了十數(shù)人的巴黎團隊，在法國利用合作伙伴的力量將開店速度迅速加快。在巴黎市中心塞巴斯托堡開設了一個面積為280平方米的旗艦店，2006年銷售收入迅速占到集團總營收的10%。

　　而在打造品牌的銷售配合上，她有著不同于父輩的見解。“不是事事親力親為，而是善于借助團隊和外部的力量是我們這一代人和父輩創(chuàng)業(yè)者的最大區(qū)別。”

　　比如同樣是解決在法國做品牌的問題，鄭秀康會親自看店，觀察法國男性購鞋習慣。和中國男性買鞋目的性強，試幾雙就買下不同，法國男性往往要試十多雙還不一定會購買一雙鞋子，這說明他們對于購物體驗、款式有更高的要求。

　　而鄭萊莉的解決方案是，讓康奈迅速站到行業(yè)標準和國際化標準的位置上，以此來提升品牌形象。康奈因為其生產工藝和品質成為中國最早加入世界頂尖的制鞋技術協(xié)會SATRA的會員。耐克和

阿迪達斯均使用SATRA鞋類認證。2004年鄭萊莉則推動康奈投資1000萬元與SATRA聯(lián)合在國內建立國際鞋類研發(fā)認證實驗室，這意味著和國際制鞋標準的真正接軌和長期的品牌效應。

　　在巴黎本土市場，女鞋是重要的細分市場，康奈推出限量版女鞋營銷策略獲得了成功。而康奈最擅長的男鞋市場，鄭萊莉用“康奈舒仕”系列更加明晰了康奈的品牌內涵，即中高端、舒適的定位。站在康奈的巴黎旗艦店里，除了品牌標志，無論是海報還是店內設計、陳列風格，看不出這是一個中國的制鞋品牌。

　　說話低沉、簡潔有力的鄭萊莉將這些好的策略和理念歸結為一個團隊結果。她說激情的另一來源則是來自團隊的凝聚力。個性爽快是鄭萊莉給許多人的印象，在去年底，一場深圳的大型宣傳公關活動后，她和團隊成員一起抱頭痛哭，不是活動辦不好，而是來自壓力釋放和巨大成就感帶來的痛并快樂。

　　對于鄭萊莉來說，家族企業(yè)接棒已經不是她考慮的層次，如何讓企業(yè)上萬名員工能夠安家、工作有成就感，這是她責無旁貸的責任。

　　創(chuàng)業(yè)感言：在一個平凡的崗位上，只有比別人做得好才能獲得別人的認可。

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