8月20日消息，由中國財富管理50人論壇舉辦的“2022夏季峰會”在京舉行。招商基金總經理徐勇出席會議并發表演講。

　　徐勇表示，養老金管理3.0時代的核心競爭力在于將服務、規劃、顧問、投資業務有效貫通，向客戶提供以“規劃”為核心的全生命周期的養老金融解決方案。從“服務”、“規劃”、“顧問”、“投資”四個環節來看，應該說核心能力在于“規劃”，基于客戶養老金融規劃來衍生輻射客戶服務、個人養老金投資顧問、養老金投資管理等相關業務。

　　以下為嘉賓發言全文：

　　尊敬的各位領導、嘉賓：

　　下午好！

　　首先非常感謝財富管理50人論壇夏季峰會能夠邀請我，讓我有機會和各位領導、資管業各位同仁一起探討交流個人養老金和資管行業發展的思考和體會。因為現在疫情多點散發的關系，非常遺憾不能在現場，但是我想疫情也難以阻隔我們大家相聚的交流動力，更加不會阻隔養老金融發展前進的步伐。

　　今天前面幾位嘉賓從不同角度分享了對個人養老金的觀點和想法，很受啟發。在參與本場分論壇討論的機構中，招商基金是有著養老保障一、二支柱投管牌照的資管機構，因此接下來我基于養老事業發展的大背景，從養老金全牌照投資管理機構的視角，來跟大家分享對養老金融和第三支柱業務發展的一些思考和實踐。

　　養老金管理作為整個資管行業中一個獨特和重要的組成部分，既具有專業、嚴謹等資管行業特征，同時也透射出普惠、保障等政策屬性。由此出發，無論是縱向回溯我國養老金行業發展的歷史脈絡，還是橫向比較各國養老金制度的實踐路徑，都會清晰地看到，每一次政策框架的落地所帶來的不僅是行業的發展機遇，更需要每一個參與者、資管機構主動擔當，肩負起時代所賦予的特殊使命。

　　從我們今天討論的第三支柱之于當下的資管行業來說，也確實如此。從國家的視角來看，今年4月份，國辦的文件發出來，也標志著個人養老金政策的“四梁八柱”總體上架構已經形成，基于在服務國家戰略中來實現我們行業機構發展必然的內在要求，我們這些機構確實需要肩負起助力構建完善的多層次養老保障體系的國家使命，研發管理好第三支柱個人養老金的底層產品，由此也能抓住自身發展的機遇。從社會的視角來看，邁入老齡化社會已經是當下我們不得不面對的現實，針對我國的人口結構、投資者教育水平等因素，構建起與之適配的養老金融產品與服務體系是整個資管行業必須堅守的社會使命。從資管行業的視角來看，最大程度地發揮養老資金長期、穩定的資金屬性，著力提升主動投資管理能力、引領資本市場長期投資的投研理念，也是我們能夠助力資本市場高質量發展的行業使命。

　　因此，無論是從緊抓機遇來看，還是從肩負使命來看，都要求資管機構站在過往、面向未來、提高站位，去理解和把握第三支柱政策所帶來的深刻變革。

　　這種深刻變革所呼應的，是我們即將進入養老金融快速發展的大時代、邁入我們養老金一、二、三支柱協同發展的新階段。所謂的協同發展，我的理解有兩個維度。

　　第一個維度，是在以目標替代率為核心前提的基礎上，統籌考慮一二三支柱投資風格、策略差異的協同。第一支柱基本養老保險的投資以安全穩健為首要目標，第二支柱年金基金的投資則在此基礎上追求兼顧安全穩定與長期增值。而個人養老金作為養老需求替代的重要組成部分，業務發展和風險收益水平就需要結合其替代率定位、與一二支柱投資形成風格策略的補位，適度提升風險收益水平，充分發揮公募基金等在權益投資領域有較深厚積淀的資管機構優勢，提供更多長期業績優秀的產品，來爭取進一步提升養老金整體的收益水平。

　　第二個維度，是在傳承一二支柱既有業務積淀和行業經驗的基礎上，統籌考慮養老金三個支柱投資管理的能力協同。對于我們資管行業來說，第三支柱的業務發展應該說并不是從零開始。在過去的20年來，包括全國社保理事會、社保基金和基本養老保險基金委托投資機構、企業年金職業年金投資管理機構，在一二支柱養老金的投資需求把握、策略選擇、績效考核、人員儲備、風控機制、系統建設等方面進行了比較多探索，積累了豐富的經驗，并在內部平臺實現協同發展。這些積累，可助力第三支柱業務落地，來傳承、促發展。

　　第三支柱的發展，既有傳承、又有變革。我理解，其目標是以個人養老金賬戶為依托，構建起全生命周期的養老金融產品和服務體系。剛才，包括潘東總等等都提到賬戶也是我們行業多年來的期待，賬戶對于整個構建第三支柱，乃至未來養老金長期的多層次發展都有非常重要意義。

　　我們將以社保和基本養老委托投資為代表的養老金管理看作是資管行業養老金管理的1.0時代，就是投資管理能力為王的時代：資管公司以投資管理能力建設為核心，為客戶提供獨立的組合或產品管理服務，以優秀的投資業績和清晰的投資風格在競爭中勝出。

　　我們也將以年金基金投資管理為代表的養老金管理看作是資管行業養老金管理的2.0時代，就是資產配置能力優先的時代：具備優秀的投資管理能力后，在充分了解客戶需求基礎上，強化組織優質資產和投研能力，通過資產配置追求為客戶實現養老資產長期穩定保值增值。

　　現在，我們還需要通過一系列的轉型迭代，真正進入養老金管理的3.0時代，就是將養老金融規劃和養老解決方案能力作為核心競爭力的時代——以養老金客戶退休待遇領取目標為核心，在計算客戶第一、二支柱替代率的基礎上，從三個支柱統籌考慮，為客戶提供長期的養老金融全面規劃，構建客戶養老金融配置組合，提供一攬子的投顧服務和相應的解決方案。

　　想要在養老金管理3.0時代勝出，資管機構僅靠傳承還是不夠，需要從戰略、角色、能力等幾個維度深刻變革、塑造能力、構建自身業務生態。

　　從戰略變革的角度來看，至少需要完成三次轉型，首先是從常規資管產品管理者到養老金融產品管理者的轉型。目前具有養老金一二支柱管理資格的機構，在資管行業的占比還是比較小的。我們很多的目前沒有資格的機構，這方面呼聲也很高。而第三支柱目前看，給予了資格外資管機構的參與機會。對這些機構而言，可能還是要脫胎于常規產品，從投資管理、風險管理、體系建設、系統建設的維度構建與養老金風險收益特性相對適配的體系能力，以便在既定的風險收益目標約束下，爭取達到長期較好的投資業績，這是養老金業務長遠發展的基石所在。

　　在完成第一次轉型以后，需要完成從養老金融產品管理者到養老金融賬戶管理者的轉型。如果說第一次轉型爭取獲得的是長期、穩定、優秀的養老金投資業績，那第二次轉型就需要匹配建立優秀的各類優質資產組織、獲取能力以及較強的資產配置能力。

　　從左側看，要能夠有能力在資本市場中挖掘出各類優秀的底層資產，通過產品設計將其包裝成風格清晰的養老金配置底層產品或投資組合。從右側看，要能夠有能力深刻理解不同類型、不同年齡、不同收入水平、不同風險偏好的養老金投資客戶，針對他們的需求研發出相應的資產配置策略。同時還是要通過投顧服務，將左側的產品和右側的需求進一步結合起來，通過需求與供給的個性化重組拼接，來轉型成為真正的養老金融賬戶管理者。

　　如果僅從第三支柱的狹義角度，養老金融賬戶管理者已經是資管機構做好個人養老金的階段性目標。但從養老金管理協同發展的廣義視角來看，我們認為還需要完成從養老金融賬戶管理者到全生命周期養老需求管理者的轉型。養老金管理3.0時代的核心競爭力在于將服務、規劃、顧問、投資業務有效貫通，向客戶提供以“規劃”為核心的全生命周期的養老金融解決方案。從“服務”、“規劃”、“顧問”、“投資”四個環節來看，應該說核心能力在于“規劃”，基于客戶養老金融規劃來衍生輻射客戶服務、個人養老金投資顧問、養老金投資管理等相關業務。同時，從競爭格局上來看，服務、顧問、投資能力在目前市場所有的個人養老金參與主體中其實并不稀缺。雖然各有側重，但客戶總能夠找到相應的機構滿足其一部分的需求。比如：商業銀行的主要優勢在于服務和顧問環節，基金公司的主要優勢在于顧問和投資環節。而養老金融規劃能力是目前所有個人養老金參與者中最為稀缺的能力建設。因此，著眼長期來看，在鞏固服務、顧問和投資領域優勢的基礎上，打造以養老金融規劃為核心的養老金管理3.0時代競爭力就顯得尤為重要。

　　戰略的轉型與發展，需要資管機構相應的角色變革與之呼應。我們理解，資管機構想要建設好養老金融規劃能力，至少需要構建四種角色。

　　第一是豐富底層投資產品的供應商。從資產配置視角看，只有打造足夠大且全的產品線，才能充分實現配置目標；從全球資管產品趨勢看，風格清晰的工具型產品和另類投資產品的占比在不斷提升；從國內監管導向看，構建完善覆蓋各類資產、風險梯度清晰的主被動產品線是支持資產管理機構全面發展的趨勢方向。

　　第二是養老金融產品創新的領航者。從現有政策框架看，個人養老金業務發展的一大特征就是“混業經營”，銀行、基金、保險、券商、互聯網金融機構屬于同平臺、同賽道、同起點充分競爭。但因為各資管子行業之間資源稟賦、歷史積淀相異，具備各自的優劣勢、各自的特點。各類資管子行業可在各自業務優勢范圍內做好產品策略、形態、費用創新嘗試，來豐富未來投資者的可選項。

　　第三是個人養老金賬戶的總顧問。在養老金管理的3.0時代要突出重圍，不僅要有好產品，不僅要關注12000元政策額度內的市場空間，更要以個人養老金投資顧問服務為核心競爭力。盡管從前期政策來看，目前已經納入的可選資管產品數量相對有限，但長遠的趨勢需要我們整合現有的投資顧問體系，擔任好個人養老金產品投資顧問的管家角色。

　　第四是全生命周期的養老金融總規劃。隨著個人財富管理需求的不斷提升以及老齡化的不斷加劇、養老模式的變化，大量客戶將進入退休狀態，面臨退休后待遇領取、養老金融規劃等現實需求。從目前的客戶現狀來看，絕大多數客戶雖然知道自己面臨養老的壓力，但是對于退休后第一、二支柱的領取額度、替代率，以及第三支柱必要性等還未形成清晰的認知，更不要說未來進一步的統籌，可能會形成什么樣的場景，應該說更加不可能清晰。所以可以通過養老金整體業務視角切入客戶的養老需求，為客戶真正提供一攬子的養老金融解決方案，擔當起養老金融總規劃師的角色。

　　在這個過程中，角色的變革需要與之匹配的相應能力變革，打造出適合于第三支柱個人養老金業務體系以及我們全生命周期的養老金融總規劃的角色目標。

　　從能力建設的角度看，我認為至少包含五個維度的能力。一是客群轉化的能力，來充分發揮現有資管機構和銀行、互聯網渠道在年金、零售客群領域的優勢，實現養老金客群覆蓋面的拓展。二是金融科技能力，面對海量客戶提供養老規劃服務需要智能投顧、大數據等相應的金融科技支撐。三是投資者教育能力，要區別于年金基金的機構為主和零售客戶的自主投資，建立起與養老金投資概念相匹配的投資者教育模式。四是機構間競爭合作的能力，養老金業務尤其是個人養老金業務最終是一個完整的業務生態，機構之間不僅有直接的競爭，還有相互的補位。五是業務生態構建能力，這個問題也是我們最重視也正在不斷思考的問題，也借此機會把我們的想法傳遞給參會的各位同仁，如何利用好資管機構現有的資源稟賦，真正構建起與我們個人養老金目標、要求相匹配的良好生態圈。

　　在這里特別多提一句機構間競爭合作能力的想法。前面提到，無論是第三支柱的政策框架，還是我們未來想要構建全生命周期養老金融的目標藍圖，其實都離不開混業經營、競爭合作的命題。獨木不成林，未來第三支柱蓬勃發展的整個蔥郁森林中，機構間一定不是單贏的局面，而是雙贏和多贏的良性競爭合作關系。一方面通過優勢互補，實現養老金的投資目標，另一方面通過良性競爭促進行業發展。非常高興地看到剛才很多機構領導都提了這個方面，我想我們確實也有共識，我自己個人經歷從負債業務到資管業務，有一個體會：從某種程度來講，負債業務是你死我活，但是資管業務是一起可以合作把蛋糕做大。

　　最后簡單做一點總結。如今天前面所講到的，我們認為第三支柱的發展對資管行業來說，既是千載難逢的行業機遇，也是必須肩負的歷史使命。為了擔當好這項使命，發展好我們的行業事業，我們需要做好養老金一二支柱的積淀傳承，需要完成好資管機構的三次轉型，需要打造出與之匹配的四種角色，需要磨練出承擔使命的五種能力。

　　應對老齡化，應對第三支柱行業的發展機遇，我們需要全行業齊心并力，用傳承接續過往，用變革迎接機遇，用突破構建生態，共同擁抱養老金融發展的大時代！

　　我的發言就到這里，謝謝大家！

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責任編輯：宋源珺