原標題：張瑞敏與董明珠，白電寒潮下的兩種自救

　　2018年9月，海爾集團官方公眾號發布了《海爾的定力》一文，并系統闡述了首席執行官張瑞敏的“企業生態”理念——韋爾奇救活了GE，郭士納救活了IBM，但英雄人物一離開，企業就完了，就像中國古話說的“人亡政息”。

　　這似乎與強人印記突出的格力形成了鮮明對比。從股價表現看，海爾顯然較格力更加從容，但也不免被白色家電的低迷浪潮卷入其中。在限電浪潮的沖擊下，白色家電行業的增長前景再度陷入不確定當中。

　　那么，導致白色家電近期持續走低的原因是什么？張瑞敏與董明珠兩種截然不同的風格，又將對海爾和格力的自救轉型產生哪些影響？

　　1  生態飽和

　　今年以來，二級市場呈現出明顯的殺白馬趨勢，其中，白色家電三巨頭美的、格力、海爾三巨頭遭遇了尤其嚴重的市值回調。在2021年第二次臨時股東大會上，格力總裁董明珠慨嘆，格力股價遠不該是現在這般光景。

　　9月28日，格力電器發布公告，擬注銷今年以來第三期回購中70%的股份，約合2.21億股。三期回購以來，格力電器豪擲超240億元。但從股價看，管理層的挽留，與投資者的拋棄形成了鮮明對比，格力電器股價從最高點的66.79元跌至37.44元，距腰斬線只有一步之遙。

　　海爾的表現略好于格力，但今年以來最大跌幅也超過30%。

　　而白色家電面臨的主要問題，則是此前舊生態系統的承載能力達到上限，其表現主要包括如下幾點：

　　1、房地產周期的變動。9月13日，恒大集團在官網發布聲明稱，網傳恒大破產重組言論完全事實，但并不否認公司正在遭遇“前所未有的困難”。

　　恒大的暴雷，以及各大房企的求生表態表明，國內房地產正在面臨增量萎縮，存量消化的大周期，房企不得不減少拿地體量以降低杠桿率。仍以恒大為例，今年上半年，恒大拿地成本約為313.95億元，同比降幅高達76.57%。

　　對于白色家電行業而言，新房供給的萎縮，意味著新增家電需求的萎縮，并進而演化成投資者在二級市場對白色家電的拋棄。

　　2、新增人口的下滑。第七次全國人口普查數據顯示，2020年我國出生人口為1200萬人，呈進一步下降趨勢。

　　此外，國內城市化增速放緩，逆城市化浪潮興起的趨勢，也在沖擊白色家電行業的未來銷量預期。在“家電下鄉”政策后，國內城鄉家電需求得到快速填充，在未來，消費升級將代替基礎需求，成為白色家電行業的主要增量。白色家電“躺著賺錢”的自然增長時代已經一去不復返。

　　3、原材料價格的快速飆漲。新冠疫情爆發后，美聯儲的大量放水，使資金涌向國際期貨市場，以白色家電重要的管路材料銅為例，從2020年3月24日至今年5月11日，COMEX銅從2.088美元每磅暴漲至4.798美元每磅，累計漲幅達到129.79%。

　　事實上，白色家電行業承擔了國際市場波動的代價，由于緊張的市場需求局面，廠商無力將這一代價完全向消費者轉嫁。據鳳凰網報道，截至今年3月，銅、鐵、鋁等家電行業主要原材料漲幅已經達到30%至50%，而白色家電產品的價格漲幅僅在10%至15%左右。這迫使線下賣場用贈送禮品的方式，抵御漲價對消費的沖擊。

　　此外，近期全國多地出現的拉閘斷電，也對白色家電產能造成沖擊。對美的、海爾、格力這白色家電三巨頭而言，市場變化兼具有正反兩面，從好處看，波動淘汰了抗風險能力不足的中小品牌，使市場份額進一步向頭部品牌集中；從壞處看，需求、原材料的波動侵吞了原有的行業利潤，致使各玩家不得不尋找更多路徑，向消費者轉移代價。

　　2  兩種自救

　　在張瑞敏看來，其自創的商業模式“人單合一”契合了互聯網時代“去中心化”、“去中介化”的特征，并將成為海爾決勝于未來的鑰匙，解決互聯網時代消費分層化、小眾化、個性化的問題。

　　這種模式強調將員工打造為一個具有創業創新精神的合伙人，而非簡單的被雇傭者，以及將公司平臺化、生態化，鼓勵員工組建小微公司經營。在此過程中，企業的決策權、分配權、管理權均產生下放。張瑞敏用人單合一模式講述公司的出海故事——GEA在被海爾收購后，實現連續13個季度兩位數的營收增幅。

　　然而在2019年的午睡門事件中，有海爾員工在網絡曝光出一個不同的海爾形象——沒有脫離工廠式的管理思維，與開放包容的互聯網時代大幅脫節。

　　而在白色家電寒潮的沖擊下，張瑞敏的應對方案顯然不是以人單合一為主，而是原有的擴大高端份額，向消費者轉嫁代價。

　　2020年9月，海爾推出了場景品牌“三翼鳥”。從各方面看，三翼鳥都繼承了海爾卡薩帝品牌的高端化思路。例如，盡管三翼鳥提供了部分智能家居的功能升級，但仍然大談設計美學；在三翼鳥的智能家居場景解決方案中，摻雜了大量冗余功能，如廚房場景、洗護場景的一鍵下單功能中，海爾將觸角伸向傳統電商領域，意圖做大單用戶的客單價。

　　而這造成了海爾本就居高的營業成本進一步增長，盡管海爾嘗試了一系列數字化轉型方式嘗試降低開支，但2021年二季報顯示，海爾智家營銷費用占比從去年同期的15.29%升至15.65%。

　　相比之下，格力的改革之路，與董明珠本人息息相關。

　　外界熟知董明珠的強人形象，而更值得關注的，是董明珠向利益相關方的慷慨分紅。在二級市場，格力素來以分紅大方著稱，這與格力的空調主業務一起，營造出格力市值的高速增長；在渠道方面，董明珠通過區域性銷售公司整合各地分散的經銷商，并邀請其對格力銷售公司入股。在讓利經銷商的同時，也大量占據經銷商貨款。

　　如今，支撐董明珠強勢的兩個支柱都在發生變化。

　　在二級市場，董明珠不得不一再拿出回購并注銷股份的直接拉抬股價方案，以換取投資者對格力的轉型支持。在臨時股東大會上，董明珠不得不向投資者闡釋她決意收購虧損新能源企業銀隆的邏輯——押注新能源汽車賽道，并將產業鏈延伸至車載空調、汽車模具等賽道。

　　在另一賽道，董明珠力邀手機媒體人王自如加盟，發力智能手機賽道的舉措，也備受投資者質疑。按照董明珠掌控上游的強勢作風，智能手機作為智能家居生態的入口，也在她的目標之列。然而后入場的格力手機，始終在性價比上弱于小米、OV等主要玩家，其首款5G手機的首月銷量僅有數百臺，這也驅動投資者對格力用腳投票。

　　在渠道方面，董明珠下定去中介化的決心，無論是2020年親自帶隊電商直播，還是發力董明珠的店，都意味著格力通過線上渠道減少中間環節，觸碰了原經銷商的蛋糕。

　　長期以來主攻空調單品、線下渠道的特點，使格力在渠道改革和場景化改革中困難重重。在小家電、空調等賽道，美的一度實現對格力市場份額的反超。在利益受損的背景下，股東愿意給強人董明珠多少時間，成為格力面臨的主要問題。

　　3  大船難調頭

　　上世紀90年代，如日中天的日本家電產業出現了全面衰退。在這場浪潮中，索尼、松下、夏普均陷入萬億日元級別的巨額財務虧損，并在中韓企業的沖擊下，逐步從下游消費端向上游供給端收縮。

　　從原因看，除房地產市場波動、外部市場波動等因素外，日本家電企業無疑遭遇了船大難掉頭的困境。

　　在上世紀60年代以來經濟復蘇的刺激下，日本家電企業成長出一整套成熟的跨部門合作體系，使企業能夠獨立完成各組件的研發、組裝、銷售等產業鏈全流程。但在90年代電子產品模塊化的浪潮下，一批采用模塊化理論生產的中韓企業將性價比更高的產品投向市場，日本家電企業的生存空間不再。

　　值得警惕的是，海爾和格力也在面臨類似問題——經濟、人口、房地產周期的多重沖擊下，家電企業急于找回利潤。

　　以智能家居浪潮為例。在國內，智能家居概念已經形成“營銷內卷”，包括海爾、格力、美的三大巨頭在內，均將自身產品劃入智能家居和智能場景范疇。

　　事實上，家電的技術更替周期緩慢，以面板為例，從CRT到液晶面板、OLED面板，單項技術的革命性升級往往需要十幾乃至數十年時間。而智能家居尚處于技術變革的早期階段，目前更多停留在各大小家電的聯網、語音交互層面。在此基礎上，白色家電廠商將一些家電技術的自然迭代，也丟入“智能家居”的大筐中，意圖盡快提升高端產品份額。

　　再如，日本家電企業壟斷產業鏈，意圖占領整個市場的策略，正在國內家電行業重演。例如格力對手游手機入口的擴張，以及海爾借道智能家居向裝修、電商等場景的擴張。而任何一項非理性的擴張，都將使企業背負更高的試錯成本。2000年前后的市場重壓之下，日本企業曾在DVD規格、液晶面板等領域進行了浩蕩的研發大戰，其結果是研發成本的泥牛入海。

　　對于海爾和格力來說，扛過這一輪白電寒潮并非難事，難的是如何在未來家電行業的劇變中快速應變，避免重蹈日企黑電的覆轍，被后來者淘汰出局。

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責任編輯：王蒙