“中國電動汽車百人會論壇2023”于2023年3月31日- 4月2日在北京舉行。主題為：推進中國汽車產業現代化。理想汽車創始人、董事長兼CEO李想出席并演講。

　　李想表示，在造車之前，自己在做“汽車之家”網站，對汽車行業多少有些了解，但真正造成之后，才發現行業鏈條如此之長，難度如此之大，而最大的挑戰來自于組織能力方面的挑戰。

　　李想認為，理想汽車有兩個最重要的產品，一是面向消費者的智能電動車，另一個是面向員工的組織能力。“就像畫兩個圈，一個圈畫得很大，如果另外一個圈很小，就會產生巨大的浪費，而我們想盡一切辦法，把兩個圈畫得差不多大，從而保證整體的效率和價值能夠非常好”。

　　李斌回憶說，2015年創辦公司時，招募了很多非常有經驗的來自于傳統汽車廠商的研發工程師，但不到一年的時間就遇到了巨大的問題——來自福特公司的同事有他的想法，來自于日產公司的同事有他的想法，來自于豐田的同事也有他的想法，每個人都覺得自己是對的，別人是不對的。

　　“那時我們就意識到，作為一家企業、組織流程是最重要的，要有員工公認的標準，怎么去規劃路，怎么去修路，怎么去運營路，是一個汽車企業必不可少的核心的競爭力”，他強調。

　　李想說，理想汽車同時要變為四類不同的企業，而且四類不同的企業解決的問題、面對的復雜程度也是完全不一樣的。

　　首先，理想汽車要自己能研發車，能夠管好供應鏈，能夠制造車。“大家都知道電動車的成本太高了，我們作為賣30萬元以上的車企，我們以奔馳、寶馬、奧迪的成本給4S店，我們根本給不起”，李想說，最終只能自己直營，這樣可以做到1/3的成本就賣出一輛車。

　　但直營也有直營的難度，這就使得理想汽車變成了一家4S店的集團，要負責車的銷售、售后服務、交付工作。再后來，理想汽車又變成了一個服務網絡。又走了一段時間，理想汽車又推出了app，連接云服務、連接數據庫，所以又是一家標準的互聯網公司，為用戶提供軟件和應用。

　　李想指出，這完全是不同的管理方式。“我們當時非常頭疼，有來自于互聯網的人，有來自汽車行業的人，還有來自零售行業的人，星巴克的人、宜家的人在一起不知道怎么工作”。

　　他說，理想汽車除了在每個領域去學全世界最先進公司的流程和工作方式并招募這樣的人，還做了一些最重要的OKR，通過目標管理和有效目標溝通的工具，把上述幾個部門聯系起來。

　　在組織管理上，李想提到了華為的一本書《從偶然到必然》。

　　李想說，它從兩個維度解決了理想的問題。

　　第一，由于鏈條長、周期長、業務復雜，公司最開始會把規劃做得特別清楚，做完規劃以后才變成計劃，在做計劃的過程中，包括團隊的協同、復盤、資源的有效分配，實現了區別于過去傳統汽車線性流程的研發方式，變成了一個立體的流程。

　　第二，從經營角度而言，又產生另外一個好處。有指揮部可以把作戰部隊進行統一管理。“空軍什么時候上、炮兵什么時候上，這就解決了我們當時最大的作戰混亂的問題”。

　　李想說，后來理想汽車變成了矩陣型組織。第一，解決了沒有全局，各個團隊各自為戰的問題。第二，解決了技術和平臺、產品研發協同的問題。第三，解決了產品和供應鏈、交付商業協同的問題。

　　這種轉變也給理想帶來了三個價值。第一，把理想one的爆品能力復制到所有車型，“L9、L8、L7推出以后都成為爆品，都是在這個領域里銷量第一的產品”，他說。

　　第二，供應和爬產的速度非常快。“哪怕在疫情下，L9、L8都做到交付第二個月就能過萬量，這是一個非常大的變化”。

　　第三，還有一個意外的收獲，理想開始培養出大量有經營意識的人。一方面會考慮怎么賺錢。另外，會全流程地控制成本。使得理想能獲得非常健康的毛利率，并且確保在收益和成本上的目標的達成是一致的。

　　李想將理想汽車的發展總結為五個階段。

　　第一個階段，理想是一家互聯網汽車企業，就像一幫井底之蛙，從來不向外看。吃了很多虧，趟了很多坑，也不向外看。

　　第二，痛苦得不得了，開始向外看，開始的時候不明白，看幾千億、上萬億的企業，他們怎么搞得那么復雜，為什么不停地做變革、去折騰自己？

　　第三，理想汽車會借助一些咨詢公司，幫助自己去看。怎么用流程解決人性的問題，怎么用文化解決人心的問題，我們開始能看明白了。

　　第四，理想仍然還會繼續走彎路，會瞎折騰，浪費很多時間、很多精力。

　　第五，理想請正確的人來規劃路、修路、運營路。

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責任編輯：梁斌 SF055