第二是團(tuán)隊(duì)的學(xué)習(xí)能力，以后才是某一方面的經(jīng)驗(yàn)、經(jīng)歷。我們做的時(shí)候，第一次防火墻都錯(cuò)了，不好意思跟別人講，如果團(tuán)隊(duì)有學(xué)習(xí)能力，就很快的學(xué)習(xí)。在真正做的時(shí)候要有一定的耐心，作為投資者來(lái)說(shuō)看得比企業(yè)家更遠(yuǎn)一些，不一定在看到問(wèn)題的時(shí)候就要解決問(wèn)題，有時(shí)候讓問(wèn)題大一點(diǎn)，讓企業(yè)家自己撞墻，只要不死就是一個(gè)學(xué)習(xí)的機(jī)會(huì)。所以允許他犯錯(cuò)誤，交一些學(xué)費(fèi)，有成長(zhǎng)的空間，這是必需的。

　　還有讓他意識(shí)到有這樣需要，還有就是帶人進(jìn)來(lái)要一步一步來(lái)。我們有這個(gè)企業(yè)特別明顯，要換人，出現(xiàn)老員工和新員工不協(xié)調(diào)的時(shí)候，要一點(diǎn)點(diǎn)的換，雖然時(shí)間比較長(zhǎng)，但是一個(gè)平穩(wěn)、漸進(jìn)的過(guò)渡。也出現(xiàn)公司最初的創(chuàng)始人發(fā)展不下去，需要換CEO的時(shí)候，這時(shí)候要非常慎重，真正換人的時(shí)候公司其他的員工也說(shuō)早該換了。當(dāng)所有人都認(rèn)為該換的時(shí)候，我們會(huì)做動(dòng)力比較大的事。包括投資者、公司員工和創(chuàng)始人一起協(xié)調(diào)才行，這個(gè)時(shí)候比較長(zhǎng)，也許你早就看見(jiàn)了，但要半年的時(shí)間意識(shí)到這個(gè)問(wèn)題才去做。我們都會(huì)遇到情況，但給企業(yè)家更大的耐心做這件事。

　　John ALBRIGHT：我能不能補(bǔ)充一下？不單單在壞的時(shí)候碰到問(wèn)題，好的時(shí)候也會(huì)碰到問(wèn)題。讓第三方托管，不是說(shuō)公司就不是你的了，要引入創(chuàng)業(yè)的團(tuán)隊(duì)，可以換掉CEO，但方法必須是漸進(jìn)式的。比如有一個(gè)很好的團(tuán)隊(duì)，企業(yè)家也非常感激你。

　　陳鎮(zhèn)洪：一個(gè)星期前，我做了十幾個(gè)小時(shí)的市場(chǎng)調(diào)查，包括CEO、COO都換掉了，我認(rèn)為創(chuàng)始人是最重要的。我自己比較，03年-07年，在中國(guó)做VC不可能不賺錢(qián)，92-97年在臺(tái)灣投資沒(méi)有人虧錢(qián)，中國(guó)現(xiàn)在也面臨同樣的問(wèn)題，新加坡、香港，A股也好，如果老板不跑掉的，在這個(gè)環(huán)境底下公司不會(huì)倒掉。

　　劉坤靈：我簡(jiǎn)單從另外一個(gè)方向介入，我們從美國(guó)、臺(tái)灣、大陸都有經(jīng)驗(yàn)，我非常尊重美國(guó)的合伙人，你知道美國(guó)人在過(guò)程里面，實(shí)際上有一連串的公司拓展公司，美國(guó)比較老字號(hào)的有人可以到集團(tuán)換人。回到國(guó)內(nèi)這個(gè)問(wèn)題變得不一樣，我常常說(shuō)一個(gè)團(tuán)隊(duì)要七個(gè)人，可是我的朋友告訴我一個(gè)事情，今天不尋求答案，供各位思考。美國(guó)的創(chuàng)業(yè)公司都是兩、三個(gè)合伙人，中國(guó)的企業(yè)都是一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)，沒(méi)有第二個(gè)人。這是需要改變的地方，因?yàn)闆](méi)有更多的人進(jìn)來(lái)也是一個(gè)問(wèn)題，像剛才鄧鋒講的中國(guó)人寧為雞首不為牛后。人才的合作怎么做？這是需要的，大家將來(lái)共同討論這個(gè)話(huà)題，這個(gè)話(huà)題也很大。

　　張希：下一個(gè)題目，現(xiàn)在金融危機(jī)的時(shí)候，是中國(guó)走向世界的時(shí)候，走向全球化的好機(jī)會(huì)。我就這個(gè)問(wèn)題聽(tīng)聽(tīng)各位在座的想法和意見(jiàn)，在這里代表的本土基金和全球基金，相對(duì)來(lái)說(shuō)你們的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)和挑戰(zhàn)在哪里？謝謝！

　　鄧鋒：還是說(shuō)真心話(huà)更重要，我自己真的覺(jué)得三年半下來(lái)，其實(shí)不管是本土的還是國(guó)外的，一定要有在本土做決定的能力，這是一定要決定你有一個(gè)團(tuán)隊(duì)在中國(guó)，而且決定在中國(guó)做。我曾經(jīng)有過(guò)很多的機(jī)會(huì)，我們是外資，但是本土和海歸一起做，我們和國(guó)際的風(fēng)險(xiǎn)投資公司作為中國(guó)的基金吧，我們不是自負(fù)非要自己干，但想了很多情況，但最終的決定為了公司長(zhǎng)遠(yuǎn)的利益，還是自己走最好，獨(dú)立的品牌最好。其中一個(gè)很重要的決定，美國(guó)的一流平臺(tái)，這些人都很好，人非常Nice。在中國(guó)做高盛，摩根史丹利競(jìng)爭(zhēng)是很難的，中國(guó)企業(yè)是本土的，人的文化有很大的因素，因?yàn)轱L(fēng)險(xiǎn)投資的品牌不僅僅風(fēng)險(xiǎn)投資的品牌，還有個(gè)人的品牌，就是誰(shuí)投的公司，人與人之間的關(guān)系，文化上的交流，而且人與人之間的信任，這需要本土的團(tuán)隊(duì)做本土的決定。這個(gè)決定不能到美國(guó)去做，我非常充分的理解，有一些外國(guó)友人，或者外資金，我深深理解這一點(diǎn)的重要性，這一塊很重要。

　　VC有一個(gè)本土的，需要國(guó)際化，所以國(guó)際化是要有很好的伙伴，這種伙伴是美國(guó)的風(fēng)投也好，或者其他地方的風(fēng)投也好，可以看到技術(shù)發(fā)展的規(guī)律。像DFJ可以看到新能源發(fā)展的，如果看不到戰(zhàn)略伙伴也看不到。既可以取長(zhǎng)補(bǔ)短，也可以做本土的決定，我覺(jué)得很難。本土化一定很重要，因?yàn)槿嗣駧呕�金越�?lái)越多，而且中國(guó)的投資、中國(guó)的融資越來(lái)越多，當(dāng)退出和融資都可以解決，不需要兩頭在外的話(huà)，需要團(tuán)隊(duì)決定的本土化。

　　如果說(shuō)投資企業(yè)的國(guó)際化，我覺(jué)得不要著急，特別高科技企業(yè)的國(guó)際化，不是說(shuō)買(mǎi)一個(gè)便宜的資產(chǎn)或IP就可以，關(guān)鍵是團(tuán)隊(duì)，如果不能整合對(duì)方的整合就不能解決這個(gè)問(wèn)題。在中國(guó)做很困難，更不用說(shuō)跨國(guó)界的更困難，只有高科技才出現(xiàn)跨國(guó)界的收購(gòu)，消費(fèi)類(lèi)服務(wù)和產(chǎn)品不太需要，如果做不好沒(méi)有人，高科技資產(chǎn)在人，不在于IP。

　　劉坤靈：很在這里，這里是深圳，這個(gè)地方叫中國(guó)，中國(guó)是龍的故鄉(xiāng)。有朋友說(shuō)李登輝的國(guó)師在中國(guó)大陸龍脈、氣有三百年之久，我相信就在中國(guó)，可能是第四個(gè)盛世，漢人、唐人街，清朝的早期，現(xiàn)在是第四個(gè)盛世。最成功的在美國(guó)，美國(guó)清楚、美國(guó)的團(tuán)隊(duì)，美金投進(jìn)去在美國(guó)紐約上市，基本上是美國(guó)本土的公司、本土資金、本土上市。第二個(gè)成功的地方在臺(tái)灣，臺(tái)灣的錢(qián)、臺(tái)灣的公司在臺(tái)灣上市，所以相信人民幣的資金，人民幣公司在中國(guó)上市。有一個(gè)家族富過(guò)六代，中國(guó)改革開(kāi)放到現(xiàn)在不到一代，我們有很多需要學(xué)習(xí)。雖然在我之前都是PHD，直接來(lái)到中國(guó)大陸卻不是什么都有機(jī)會(huì)，百花齊放，所以我講了一句話(huà)，各行各業(yè)都會(huì)來(lái)。難的是人人有希望，個(gè)個(gè)沒(méi)把握，這是我們今天探討的重點(diǎn)。

　　曹大容：我贊成剛才兩位嘉賓的觀點(diǎn)，光速是代表全球的公司，其實(shí)很簡(jiǎn)單的東西，投資人選擇創(chuàng)始人，創(chuàng)始人選擇投資人，兩方向是互相選擇。當(dāng)然，一個(gè)國(guó)際品牌，資源在海外是很多的，過(guò)去我們投了一個(gè)案子，是中國(guó)沃爾沃最高的EP出來(lái)開(kāi)的公司，他想創(chuàng)造中國(guó)最大的二手車(chē)零售公司，二手車(chē)現(xiàn)在不是很規(guī)范，可以做得非常大。所以我們帶入美國(guó)的一家二手車(chē)公司，是美國(guó)最大的二手車(chē)公司創(chuàng)始人，我們可以提供這樣的資源。

　　還有中國(guó)石油閥門(mén)制造商，他們選擇兩個(gè)投資人，一個(gè)是本土的，另外是國(guó)際的，資源不管是什么樣的投資人都需要考慮的。另外就是文化，美國(guó)也是這樣，美國(guó)是本地或外地，硅谷有一個(gè)說(shuō)法，我們不投不在硅谷的公司，我不想投東部的，VC行業(yè)是本地的生意，一定要有人在上海、北京，在中國(guó)操作，決策要比較簡(jiǎn)單，包括文化上是不是和公司的想法、策略的溝通時(shí)間比較長(zhǎng)，選好投資人也很重要。

　　陳鎮(zhèn)洪：我補(bǔ)充一句，過(guò)去20個(gè)月把隊(duì)伍建起來(lái)，因?yàn)槲易约涸谙愀鄢錾�，所以不知道是海歸還是國(guó)內(nèi)，我把隊(duì)伍建起來(lái)的時(shí)候也問(wèn)自己，從鄧鋒的角度也是走百分之百的隊(duì)伍，我的合伙人都是一起投資的人，這是19個(gè)月前把隊(duì)伍組起來(lái)，以前有一個(gè)規(guī)則，6個(gè)月之內(nèi)不能把隊(duì)伍拉出來(lái)。不管是中國(guó)隊(duì)伍還是本土隊(duì)伍，或者國(guó)際團(tuán)隊(duì)都是人的問(wèn)題，我自己重視人的問(wèn)題。很多團(tuán)隊(duì)建起來(lái)人員又散掉，我感覺(jué)都是性格的問(wèn)題，像結(jié)婚、離婚走過(guò)的路都一樣，性格問(wèn)題很重要。

　　我去年加入了兩個(gè)合伙人，一個(gè)是我的同事，另外一個(gè)是醫(yī)生，醫(yī)生很難找，我來(lái)到中國(guó)見(jiàn)了十幾個(gè)醫(yī)生，醫(yī)療的也好，生物工程的也可以，我找了很多，有的要求50萬(wàn)、100萬(wàn)美金，有的讀完醫(yī)科沒(méi)有做過(guò)醫(yī)生這個(gè)行業(yè)，我想找一個(gè)真實(shí)明白這個(gè)市場(chǎng)，希望他能給我專(zhuān)業(yè)的意見(jiàn)，我找了一個(gè)香港人，在澳大利亞學(xué)醫(yī)的。

　　簡(jiǎn)單來(lái)說(shuō)，我自己看得比較清楚一些，無(wú)論是國(guó)際隊(duì)伍、香港隊(duì)伍還是本地隊(duì)伍，我覺(jué)得都是人的性格問(wèn)題。我希望每個(gè)合伙人之間都要說(shuō)話(huà)，從性格來(lái)說(shuō)，從團(tuán)隊(duì)的建設(shè)來(lái)說(shuō)是最重要的。

　　肖冰：我談?wù)勎覀兊挠^點(diǎn)，達(dá)成創(chuàng)投是特別本土的團(tuán)隊(duì)，我們看這個(gè)問(wèn)題，一致認(rèn)為我們和外資創(chuàng)投的差距很大，這是我們一直以來(lái)的觀點(diǎn)。差距體現(xiàn)在兩個(gè)方面，一個(gè)是資金規(guī)模，一個(gè)是經(jīng)驗(yàn)，因?yàn)橥顿Y經(jīng)驗(yàn)需要時(shí)間積累，時(shí)間積累很難被壓縮，資金規(guī)模倒不是大問(wèn)題，國(guó)內(nèi)不差錢(qián)，人民幣基金可以做得很大。但是前瞻性的分析和判斷做得很差。

　　我們可以看創(chuàng)投的分布，產(chǎn)生明星行業(yè)里面，本土創(chuàng)投是空白的，差距巨大。所以眼光和經(jīng)驗(yàn)，投資方向的把握非常大。距離也在逐步縮短，國(guó)內(nèi)創(chuàng)投做得很好如果IPO恢復(fù)，還有創(chuàng)業(yè)板的上市，國(guó)內(nèi)創(chuàng)投的團(tuán)隊(duì)可以成長(zhǎng)起來(lái)，追趕的速度會(huì)趕快。

　　未來(lái)來(lái)看，這兩個(gè)是融合的過(guò)程，本土創(chuàng)投逐步的國(guó)際化，國(guó)外的基金到國(guó)內(nèi)來(lái)本地化，這是融合的過(guò)程。以后的傾向肯定也是土洋結(jié)合。我們招人不招本土的，都要招海歸的，我碰到外資基金，招人都招本土的，所以現(xiàn)在本土的團(tuán)隊(duì)太多。

　　趙勁松：正好和我們相反。

　　肖冰：我們開(kāi)玩笑說(shuō)，可以進(jìn)行團(tuán)隊(duì)的互換，這樣比較好一些。從募集來(lái)看也是這樣，達(dá)成募美元基金，而有一些外資創(chuàng)投募人民幣基金。他們想找本土的GP找他們的錢(qián)，可以算是天使投資。所以長(zhǎng)遠(yuǎn)來(lái)看是一個(gè)融合的過(guò)程，兩類(lèi)團(tuán)隊(duì)會(huì)融合，資金也會(huì)融合，未來(lái)人民幣也會(huì)自由兌換，關(guān)鍵要看人。團(tuán)隊(duì)核心的這批人是不是有胸懷，不是本土的永遠(yuǎn)都是本土的，覺(jué)得日子挺好就不學(xué)習(xí)、不進(jìn)步了；海外的就投納斯達(dá)克上市的，也不管?chē)?guó)內(nèi)這一套了，不能故步自封，要拼命學(xué)習(xí)，在團(tuán)隊(duì)里面不斷融合是大方向。

　　張希：肖總，您做外資基金，您覺(jué)得人民幣基金和外資基金有不同的需要嗎？

　　肖冰：現(xiàn)在是利益沖突的問(wèn)題。

　　張希：除此之外呢？

　　肖冰：項(xiàng)目沒(méi)有任何差別，他們也很看好。

　　張希：這是海外的人民幣基金嗎？

　　肖冰：他們跟著我們一起投，有的是海外架構(gòu)。

　　趙勁松：我們所認(rèn)為中國(guó)企業(yè)的國(guó)際化，主要集中在怎么吸引過(guò)國(guó)際的資源，吸引國(guó)際化的人才和國(guó)際化的管理。國(guó)際化是拉進(jìn)來(lái)、打出去，現(xiàn)在集中在拉進(jìn)來(lái)的階段，慢慢的消化。金融危機(jī)階段，使很多企業(yè)吸引國(guó)際化人才很好的機(jī)會(huì)，我們有很多企業(yè)有非常好的經(jīng)歷。

　　另外關(guān)于基金的國(guó)際化，作為有國(guó)際背景的基金，在國(guó)內(nèi)投資，幫助企業(yè)增值起到很大的作用，基本上每一個(gè)被投的企業(yè)都看中了國(guó)際化的背景，因?yàn)橹袊?guó)的企業(yè)、中國(guó)的競(jìng)爭(zhēng)非常激烈，中國(guó)的企業(yè)一定要有特殊的核心競(jìng)爭(zhēng)力，其中有國(guó)際化的能力是戰(zhàn)勝其他純本土企業(yè)，會(huì)是它的優(yōu)勢(shì)，或者國(guó)際化的管理和國(guó)際化的管理團(tuán)隊(duì)和視野，這是非常重要的。

　　我們對(duì)自己的定位，希望頂天立地，所謂天是國(guó)際的資源、視野，扎根中國(guó)的本土，幫助中國(guó)企業(yè)成長(zhǎng)，我們起到承上啟下的作用。我們的團(tuán)隊(duì)除了朱敏是海歸之外，其實(shí)都是本土的，對(duì)我們來(lái)說(shuō)是學(xué)習(xí)的過(guò)程，像肖總說(shuō)的，國(guó)際團(tuán)隊(duì)海外和本土都有融合的過(guò)程，只要大家把心態(tài)擺平。朱敏都是住經(jīng)濟(jì)倉(cāng)，都是住漢庭。我們覺(jué)得必須生活在中國(guó)，像中國(guó)的企業(yè)一樣，和大家共同的生活方式才有共同的語(yǔ)言，才可以理解。我們出差不住酒店，我們住在公司管理層的宿舍或員工宿舍，這樣更接近企業(yè)，用這種方式速成，更快的本土化。

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