鄧鋒：有很多具體操作的方法，首先要讓企業家和投資人的商業利益，長期的利益目標要一枝花，這是關鍵的，我自己做過企業也做過投資，我明白當投資人和企業家對企業未來的策略不一樣，牽涉到自己利益的時候，特別是金融風暴的時候容易出現問題。比如對賭的事，表面上看對投資者有一定的保護，我個人認為不但對投資者沒有保護，當利益出現損害，企業受到影響的情況下，會做出不利于公司長期利益的事。

　　我們首先做的事情是，我們開始的時候很好有對賭的條例，金融風暴開始的時候就要講是不是要調整，把期望值降低，沒有對賭的也要講，實際上我們建立一個企業，不需要今年成長多少，明年成長多少。2008年做的一件事就是開始做2009年的預算，絕大多數企業是把預算的收入調低，2007年是競爭對手要花錢，必須要花錢增加收入，2009年的預算是不要想到競爭多么激烈，是怎么圈地，首先把增長的期望值調低，也把花費降下來。所以做的第一個事把預算做起來，做好預算以后，對2009年的目標一致化，我們一步一個腳印。金融危機來臨以后，上市的時間更不要想著很快上市，這是最關鍵的。

　　另外我剛才講了，做預算的過程中，當投資人和企業家的利益不一致的時候，要改過來。在實際操作當中，還有一些更具體的，比如說2009年的時候，我們把財務的預算上，和企業家一起把財務控制做得更好一些，這里面有敏感的地方。風投投資進來以后，是不是要管財務，金融危機一來就管理財務。風投不是這個意思，我認為通過財務建立公司的內控，當公司內控不好的時候，其實有很多不該花的錢花掉了，對公司長期是不利的。

　　有統計數據表明，公司是節儉的公司，公司成功的概率更大。有很多風投跟我說，希望企業家比較節儉，關鍵是文化。其實這是從一個角度來看，企業家在財務控制、內控上做好的話，企業發展就更成長。我們花時間在公司內控上真正做到了，2009年沒有必要大發展、圈地，把自己內功練好在最重要的，真正練內功上把其和投資者的戰略投資一致。

　　劉坤靈：大家很清楚現金為王。如果沒有錢，根本活不到明天晚上，一點機會都沒有，這個時刻里面VC怎么確保錢留著的，因為有錢才能繼續。如果往下降的要注意怎么控制下降的速度。

　　第二，因為VC投的很多是早期，早期沒有賺錢，這時候很麻煩，很多人不愿意出資，它又沒有錢，很快就沒有了。所以要找到新的投資商，實際上難度比較高，現金還是最重要的考量，謝謝！

　　Patrick JENEVEIN：我現在補充一點，的確現在有危機，但也有機遇。仍然有很多的機遇，企業家、投資者都可以利用好機遇，你們可以互相合作，現在就是大家可以真誠進行投入了，可以一起努力，可以將你的競爭對手擠出市場。

　　趙勁松：我們投資的企業現金都是正的，不是負的，我們讓企業調整戰略，很多成長型的企業是快速擴張，是靠收購、并購，市場看得不清楚的時候，要讓他們收縮一下，苦練基本功，使自己的盈利狀況更好一些。市場不好的時候，有更好的收購和并購機會，做好下一輪經濟起飛、成長的時候，能夠準確得更好、更充分。

　　John ALBRIGHT：首先我想說，無論市場好還是不好，必須要和管理層達成利益上的一致。當然，這里要看看你是新來的投資者還是投資很久的投資者，我們和客戶和投資的公司有很長久的關系，我們要確保公司的現金流可以支撐。比如24個月，另外還要減少開支，有的時候銷售做得不好，必須要進一步進行投資，進一步進行投資后，可以較快的改變狀況，改變公司的面貌。

　　當然，如果說公司情況不好顯然不是很好的事情，但必須要采取行動，扭轉這樣的局面。我想大家之前也講了一些意見，因為我們發現現在整個市場情況不是很好，競爭也不像以前那么激烈了。有的時候如果過渡激進，想盡快登月，但登月以后就回不來了，所以要非常重視。

　　曹大容：我在美國6年的VC，回到中國有一定的時間了。中國的VC和創業者有沖突，實際上是企業找錯了VC。美國能源就是VC投資和成長期投資和PE投資是分開的，三種投資者根本不接觸，中國基本上都在一起，所以VC的做法和PE做法不一樣，文化追求的利潤或者怎么控制風險的方法是不一樣的，對流協議在美國VC圈子里面是沒有的，投資是幫助企業增長，他們的風險控制不是每一個案子要成功，而是十個案子里面有沒有一兩個非常成功，是這樣面對風險的。我感覺中國現在的行業還在初步的VC/PE和創始者磨合的時代，因為有時候找出投資對象也是非常痛苦的一件事情。

　　肖冰：我們做VC的，肯定要準備遇到這個情況，企業出現業績波動的情況怎么辦，就是很難保證業績都是按照目標前進的，特別遇到百年一遇的金融危機里面，組合里面肯定有企業出現問題。我們在國內做風險投資已經十年了，過程中有這樣那樣的企業出現問題，除了各位說的以外，我們在業務上做的工作是非常有限的。

　　我們在上一輪的時候，中國宏觀調控的時候，企業非常困難，差一點就不行了，企業家差點堅持不了。企業家非常孤獨，在他最恐懼的時候沒有人可以傾訴，很難跟他的下屬和同行交流，我們和他們的股東，是戰略投資者，可以和我們交流，我們給他很大的信心，相當于心理輔導醫生一樣，讓他堅持最后五分鐘，就像打仗一樣，堅持到最后才是勝利，這時候我們起著心理輔導的作用，他能夠堅持下來，最后這個企業發展得很好。

　　這一次也是這樣的，我們跑到最困難的企業去為他們提供經驗和支持，讓他們頂住最困難的時候。從現在的情況看，我們看最困難的企業現在緩過來了，形勢非常好。因為市場反彈了，我們要站在企業方支持他，堅持到最后時刻。

　　張希：我想就這個問題進行深入的探討，我們在國外看到的許多公司，當然在國內國外都是一樣的，一個公司的成功取決于團隊。我們覺得在國外常常看到一個公司在成長到一定階段的時候，我們會把比較有職業經驗的國際視野的國際管理人帶到里面來，Google、易貝都有職業管理人，而中國比較難，我們如何幫助企業打造高水準的職業管理團隊。

　　Patrick JENEVEIN：我這里可以和大家分享一下，作為一個投資者來說，可以不斷的給管理團隊很多機會，比如說我們可以讓他們很好的了解國際上的最佳事件，我們可以告訴管理團隊，建立一個愿景，通過愿景采取行動。

　　趙勁松：帶來新的管理團隊最大的問題是職業團隊和管理團隊的文化融合，創業者覺得企業是自己的，是他的家，把高管請進來覺得有外人的感覺。我空降到展訊。主要是看企業家的性格和心胸，中國有一句話，性格決定命運。主要是融合的問題，讓企業家感覺到他有需求。他自身體驗到，然后要求我們的投資者幫他們尋找，而不能是投資人根據職業的分析，根據我們的經驗，覺得缺哪一塊，就找那一塊放進去，這是很難做到的。

　　張希：我很高興鄧鋒在場，他們創業的團隊把公司帶到上市，而且以40億美金出讓。請鄧鋒說一下作為創始人怎么成長。

　　鄧鋒：確實我們當時是創始人，包括我自己很快引進了CEO，而且CEO的銷售和市場都是請外面的人，從開始我們是管理公司，后面變成管理開發、工程這一塊，因為在硅谷很容易找到職業管理人，而且硅谷的文化基本上來說創始人不一定要做CEO，包括Google、思科、雅虎都是這樣的，他們的心態都非常接受。而且我們的心胸比較開一些，開始的想法是要做聯合國，所以我們不僅有美國人，還有澳大利亞人、歐洲人、日本人，各種人都有，這個是最做到的，難度比中國要小。

　　我回到中國覺得很奇怪，中國為什么這么難。里面有幾個因素，一個是中國企業家的心態，確實很多寧做雞頭，不做牛尾。控制把商業化成功更重要，與企業家談的時候就說自己把企業做大，怎么都行。如果跟他仔細談還不還的時候，他非常難受。另外中國不要光怪企業家，要使用職業人，我們在大外企工作過，如果空降到小公司里，心態完全不一樣，文化不一樣，大多數的失敗不能靠企業家控制太嚴，不讓服務放權，確實是不行。我們也有失敗的教訓，從外企招一個管過千人團隊的，讓他到百人的小公司就不知道怎么干了。我們做的事，第一，投資的時候選擇有學習能力的企業家，讓企業家自己學習，有些企業家能感覺到跟他的心態開放了，能不能傾聽，學習別人的看法，有學習能力的企業家依靠他們的學習能力。所以我們選擇的時候是選擇人品，是價值觀。企業要想做多大，要看人是什么樣的人。

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