周賡申：

　　從公司的戰略層面來看，人力資源的戰略完全就是一個整體，我很贊成徐總說的一體化的概念，但是在具體運作中間，可能會有一些差異，確實會有。那么企業降低成本的時候，員工的工資待遇等各方面可能會受到影響，我想最關鍵的就是還是要去協同作戰，大家都要共同去面對目前遇到的問題，所以我們在企業經常提要以業務為中心，我們在內部也經常說以人為本，這種內外的統一就帶來了一個最好的理念，客戶是第一的，員工是第二的，總裁是最小的，從服務的角度來說，人家花錢了，或者是為公司付出了勞動力、精力，你需要和公司共同去面對客戶。所以出現了任何問題，就想總裁有什么問題、副總裁有什么問題、經理有什么問題，然后才是員工有什么問題，在這種情況下，員工就會很少埋怨。

　　比如說像我們一個很簡單的一個例子，往往是公司的考勤問題，這是一個很簡單的例子，實際上像總裁、副總裁早晨八點半必須到公司，其他的員工就自然也會到了，公司的管理就順了，公司的品牌就提升了。謝謝。

　　朱勇國：

　　剛才各位講的非常深刻，也非常精辟，讓我們受益匪淺，我們說應該是員工第一，然后才是客戶、股東，只有讓我們的員工滿意，才能讓我們的客戶滿意、才能讓我們的股東最終滿意，而員工如果滿意的話，可能還需要先讓我們的領導、我們的高層從內心去自省，對人性進行反省，提升自身的修養，才能夠真正將我們雇主品牌的建設落到實處，所以我覺得剛才這些觀點非常深邃，值得我們大家長久回味。由于時間關系，我們想請現場的各位，給在座的老總提一個問題，哪位有問題？

　　提問：

　　各位老總大家好，我們在做調研的過程中，碰到了這樣一些企業，他們同我們臺上的優秀企業一樣，他們的雇主品牌建設工作做得非常好，而且他們員工的滿意度也非常高，但是專業性強和行業特點的原因，本行業優秀雇主品牌的形象沒有推廣出去，我想問一下在座的總裁，這樣的企業他們應該通過什么樣的途徑把本企業的優秀形象推廣出去？打造自己的形象，吸引優秀的人才？謝謝。

　　李元明：

　　首先感謝你提出這樣一個問題，我可能不能直接給你一個答案，我可以提出一個看法供大家探討，現在企業管理里面有很多的看法，企業的管理說白了就是人的管理，比如做一個企業要想成功有三大塊：戰略、流程、人才。沒有優秀的人才，用第三方的人制定了戰略、流程，但是沒有優秀的人才幫你執行是不行的，所以最后落在人的問題上，所以要想把雇主品牌做好，下一步緊接著的任務就是要有適合企業現階段發展的用人政策、留人政策、職工的事業生涯發展規劃，在整個的過程中，我反對一個觀點，用很多的錢，任何一個企業的投入和產品的投入都講究一個度，如果我們花了過多的錢，試想一下，領導層的金字塔很快就會來臨，兩年三年大部分的員工知識技能有可能超越你企業現有崗位的需求，這時候有可能會造成人員的大量流失，所以一定要掌握好這個度。在整個人才培養的過程中要抓核心，“二八原則”，國外是這樣，國內也是這樣，大量的資金應該用在20%甚至更好的人身上才有效，好鋼用在刀刃上，把有限的資源用在刀刃上，一個企業做得好，是因為這個企業有非常好的領導集體，一個業務部門想強，業務部門的領導不強，這個業務部門也是不強的，只有我的管理團隊得到很好的建設，給廣大的員工普及一些他所需要的知識，仍然還要讓他有一點點饑餓感的時候，這時候你的員工才有可能成為投入的員工，或者是非常賣命工作的員工，只要有優秀的團隊和優秀的員工，才能生產出優秀的產品提供優秀的服務。而好多企業生產出產品來，往往后半部分沒有，那么生產出產品有了服務以后，很重要外面這個環是好多企業不太重視的，為什么雇主品牌社會不認可？吸引不來更多的人？實際就是對外要經營客戶，客戶也是人，對內經營人才，對外一定要經營客戶，不會經營客戶的人，你有再好的產品、再好的服務，往往有可能產品和服務得不到消費者的認可，因為產品只有賣出去得到利潤，企業才能成功。這種情況下，靠客戶對我的忠誠，忠誠來源于你給他帶來的價值，你給他帶來的價值越多，客戶買你的產品越多，你如果上市的話，你的股票價值就越高，因為社會認可，我們剛才談到金融危機實際是信心危機。所以整個企業管理就是價值鏈的管理，是人的管理、是人的經營，謝謝大家！