徐東升：

　　我在公司經常說，第一不會在人事上省錢，第二不會在學習上省錢。清華的一個課程學費是一萬五，第一期在國內招了51個人，其中有28個人是我們公司的。我每年送到歐洲去的員工在70人左右，大概是除了看商場以外，我要求大家必須看盧浮宮，實際這都是一種培訓，你不去了解這些東西，你不了解我們業務的基礎，文化的基礎、人文的基礎。我理解在雇主品牌建設中，我在公司經常這樣提，因為這是人力資源工作在這方面的一個反映，我在公司跟我們人力資源副總，包括我們公司所有骨干都說，我說這個應該是全方位一體化的工作，就是所有的人都在做人力資源工作，所有的骨干都在做，甚至每個員工你跟顧客接觸，都是人力資源工作，所以它應該是全方位的工作。作為總經理來講，必須在時時處處都要親身實踐，而且更多是要思考的工作。我在公司里面一般關注兩類東西：一類是大家所說的比較大的問題，再有一類是很細小的問題，但是這些很細小的問題，對于我們整個經營的原則我是非常關注的，包括比如柜臺上這個手表的價簽擺得好不好，這個我是很挑剔的，如果這個做得很差，說明你在這方面是很粗糙的，我認為你可能對品牌的理解會很弱，同時你對一線營業員的培訓和要求是不到位的，所以雖然是很小的問題，我也很關注。

　　比較小的、細小的問題，我歡迎所有的骨干關注，因為我們公司很大，2500多人，但是所有骨干的情緒變化，我特別關注。我大量的時間是在跟大家交流，尤其關注在合作過程當中，大家合作的深度，和探討問題的水平，以及每個人的心態，這是我要關注的，我覺得就是要建立一個比較好的隊伍，對人的關注應該是經營管理者義不容辭的最重要的責任，謝謝！

　　朱勇國：

　　徐總剛才舉的例子讓大家鼓掌，令人欽佩，我們想想我們有多少家企業能夠做到這一點？一把手、董事長、總裁，能夠在人力資源管理開發上，在雇主品牌建設上，能夠在投入的時間、精力以及投入的資金或者叫資本上，無論是在絕對額還是相對比重上有多大，其實我們在今年雇主品牌的建設上，我們做了問卷，專門做了這樣的衡量，你說你雇主品牌建設花了這么多的精力，想了這么多的辦法，采取了這么多的措施，但是你在人均投入上是多少？比如你的人均培訓時數？你的人均培訓費用？我們有一系列的指標，這些是實打實的，就像剛才長城人壽保險的李總所說，我們關心員工要落在實處，這些實處是可以衡量的，尊重人，真正把人當成我們企業最寶貴的資源來看待，如果我們的領導者有這樣的思維、這樣的決心，我們的雇主品牌就容易建設了。

　　我可能多說了一點，我還想請教各位一個問題，如果我們有這樣的雇主品牌建設的觀點和這樣的原則，那么我們在雇主品牌建設的時候會采取一系列措施和方法，這些具體的方法就不再一一強調了，包括前幾組尖峰對話的時候，都提到了很多比如我們要定跑道、踩油門，要把油漆變成油畫，說到了很多，包括我們在總結這么多家企業的案例的時候，有的企業提出了“三心”計劃，太多的內容、太多的措施可以讓我們去分享，因為在座的幾位都是企業的高層，我們的時間也有限，我只想問一個問題，我們建立雇主品牌的時候，要協調很多的關系、問題，包括上一組提到的金融海嘯，現實就是要壓低成本，你還要在人力方面去投入，類似這樣的問題，都有很多在困惑著你，你在建設雇主品牌的時候，你們是怎么處理類似的這些問題的？你要處理幾大關系？幾到矛盾？想到幾大問題？先請天獅的李總。