主持人 白立新：剛剛有一個問題問顧總的。

　　顧備春：有朋友問，現(xiàn)在麥考林三種業(yè)態(tài)，別在06年所占的營業(yè)額比例是多少，投入的成本又怎么樣？三種業(yè)態(tài)從2000年預(yù)測比較平均，是三十、四十的比例，現(xiàn)在互聯(lián)網(wǎng)業(yè)占到30%了，已經(jīng)是非常成熟。零售這一塊，我們在兩年前最新開始起步的，明年營業(yè)額也會達到三個億多一點，雖然沒有達到30%，但是兩三年的發(fā)展來看，我們希望是三足鼎立的態(tài)勢。

　　第二個問題，這位朋友對我的背景比較了解，居然問到貝塔斯曼，他問貝塔斯曼在中國的失敗是說明郵購在中國是難以發(fā)展的，所以麥考林轉(zhuǎn)型到電子商務(wù)連鎖店。這個問題也很明確，不是，麥考林之所以有能力發(fā)展到網(wǎng)上和實體門店，剛才我說過，從我接受麥考林后，投資方式?jīng)]有直接注資，包括今年年初紅杉資本投資8400美金也是全部買老股，我說我們公司其實不需要額外的現(xiàn)金。如果沒有麥考林郵購的成功，麥考林是不可能再擴張到兩個領(lǐng)域去的，所以郵購是非常重要的。談到貝塔斯曼在中國的失敗，我覺得最關(guān)鍵還是水土不服，很奇怪的現(xiàn)象。不僅僅是像貝塔斯曼，像B3C領(lǐng)域的，我在95年就帶貝塔斯曼，我離開后他們有三任總經(jīng)理，德國、法國、美國，每個人來了后就會把自己國家的模式，來了后都非常有激情，中國13億人口，每個人信心十足，但是第一年發(fā)現(xiàn)不是這么回事。第二年聰明的總裁有了個學(xué)習(xí)曲線，到第二年結(jié)束的時候他已經(jīng)開始學(xué)習(xí)，知道原來在中國做生意不是那么容易。這時候總部已經(jīng)沒有信心了，說對不起，再換另外一個國家來的。這出戲戲劇就一幕幕演習(xí)，但是演了三年、七年后，突然500強的公司也會發(fā)覺，看不到希望，而且虧損是以數(shù)十億來計算，那么他就不會再中國繼續(xù)生存下去了。這不是模式問題，更多是管理，特別是零售，零售是非常本土化的市場，我們同行在日本有三家做的最大，如果這是一個純西方的公司，如果去了日本，怎么考慮去賣小圖章是最快切入市場的。

　　主持人 白立新：我最后分享一點IBM的公司，進入了冬天，IBM也不能幸免，前幾天我們CEO給我們寫了一封信，IBM不惹事，也不怕事，冬天來了就讓它來吧，冬天來了表明春天也不晚了，任何一家偉大公司從來不是在和風(fēng)細雨中造就的，要經(jīng)過驚濤駭浪才能成為偉大的公司。我們看到的商業(yè)模式創(chuàng)新更多是中小企業(yè)，而IBM是如何走過來的，有個簡單故事，IBM1911年成立，那時候做打字機、制表機的，那時候全球大概50家企業(yè)做得比較好，當計算機出來后，在50家企業(yè)中，49家小時，只有一家存活下來，就是IBM，IBM真正開始了全球信息化階段，但是大型機走了一段時間，在全世界范圍驚濤駭浪后淘汰到只剩8家多大型計算機的公司，這時候又面臨著新的挑戰(zhàn)，就是小型計算機，在八家公司中七家又消失了，又剩下IBM公司，IBM進入小型計算機領(lǐng)域，然后跟進，然后慢慢形成了六家做小型機公司。我們現(xiàn)在處于PC階段，但是IBM在四年前已經(jīng)把個人電腦轉(zhuǎn)向聯(lián)想，向服務(wù)轉(zhuǎn)型。你看它將近100年的歷史，經(jīng)歷過一個個驚濤駭浪，第一次、第二次世界大戰(zhàn)，石油危機，電子商務(wù)泡沫危機，包括今天的危機，IBM說，所有的危機既是對我們最重要的挑戰(zhàn)，也是讓我們把握機遇再上臺階的機會。

　　前不久寫了一篇文章，我說我喜歡冬天，喜歡冬天來臨，因為只有冬天才能把害蟲凍死，在冬天的時節(jié)里，我們今天討論商業(yè)模式創(chuàng)新就特別有價值，有意義。今天與大家向的故事，我們說故事背后肯定還有故事。我在電視上看到，研究家說黑猩猩與人的基因只差2%，我們有理由相信，坐在臺上的各位，或者在商業(yè)模式創(chuàng)新上比較有成就的公司，一定是有了那個2%，一定要抓住2%不放，如果不明確2%的時候，要向各位學(xué)習(xí)，學(xué)者請教。感謝各位嘉賓，我們這場論壇到此結(jié)束。謝謝！