王玥：不同的企業對核心競爭力的理解不一樣，隨著我這幾年的經歷，我更相信一個企業的核心競爭力是學習，不在停留口號和理念層面。很多大的企業，比如說索尼、豐田，一些日韓的企業，歐美華爾街的金融機構，花旗、摩根，互聯網公司，像Google，這些大的企業的背后是什么東西去支撐的呢？他們都有學習的引擎或者機制能夠不斷的去改變，去創新，創新背后是什么呢？有什么樣的動力去創新呢？一定需要打開視野去學習，去看未來的趨勢，去看別的行業，去看競爭對手，企業有了危機感同時又有前瞻力，才意識到要改變要創新。

　　很多企業認為他們的核心競爭力是變革、是創新。變革和創新的背后是學習的欲望，我現在的理解是認為學習是企業最終的核心競爭力，我們發現很多偉大的公司的很多產品是能夠改變人類的生活方式的。比如索尼的晶體式收音機、彩色顯像管、游戲機、機器狗，像微軟的一系列產品，Google的出現，都在改變我們的日常生活。

　　這些產品推出的背后的一群人有不斷創新的熱情，創新熱情是希望學習，希望去改變的欲望。我們經常跟企業打一個比方：我們不要去盯著記分牌，我們應該去打好球，如果天天盯著記分牌肯定是輸掉了，我們只要認真把球打好，記分牌的分數自然會上升。選手怎么能把球打好？一定需要他本身對運動有極大的熱情，企業也是一樣，競爭力用一個詞總結就是學習。

　　陳金炳：如果把學習作為企業的核心競爭力來看，您覺得一個中國企業應該如何去建立和發展我們的學習型組織？

　　王玥：很多人經常犯一個毛病就是只知其一不知其二，知其然不知其所以然。一個企業定一個目標，半年做成一個學習型組織，就像我定一個目標，要在三個月之內成為一個學者，一樣都是不可能的。學習都是學無止境的，要達成這個目標要看我們用什么樣的方法，在精神層面首先要想學習，才會提到學習型組織。從方法上來說要保證三點：第一點要有學習的方法，這個很重要，有的企業建設自己學習能力的時候，通過上很多的EDP課程，MBA課程，用導入的方法把大家的思維打開。所有的中層都是MBA，并不意味這個企業就是一個學習型組織，企業怎么開發內部的課程，讓內部的學習和知識管理掛鉤，我們通過什么樣的方法去實現目標。

　　第二個要找到好的學習內容，從戰略發展的角度去尋找甚至開發相應的學習內容。例如移動通信行業就要研究互聯網，因為他們的戰略方向需要跟互聯網融合，很多在中國做汽車的經理可能對金融了解很少，學移動通信的要去了解互聯網，做汽車的你要去了解金融，做保險的要了解銀行渠道，我們要看到行業的發展趨勢，要找到學習的內容。這些學習的內容哪兒去找呢？也許是商學院、也許是培訓機構、也許是EDP課程、也許就是互聯網公司。一個醫生一天的決策將近一百次，每次都不能錯的，他錯了一個就耽誤一個病人，這個決策對經理人有同樣的啟發。我們的第二步是要找到好的學習內容，不管是從哈佛來的，還是從KeyLogic這樣的專業機構來的，還是從Google等標桿公司來的，都需要有學習內容。

　　第三點是學習的技術，需要有好的技術來幫助企業學習。比方一個保險公司，在全中國假設有50萬代理人，，有什么辦法可以在一夜之間讓所有的代理人都知道他的新產品特點，這五十萬人不一定每人都上網，但是可能基本上都有手機，那么通過什么渠道去傳達就很重要。

　　80后的新員工他們的特點就是思維很活躍，不一定接受課堂的形式，如果僅僅是找個教授找個公司老板給他們講，可能大家這個耳朵進那個耳朵出了，那我們可以用game學習，可以與游戲公司合作設計一個虛擬的游戲，讓大家參與進來在這個過程中去發現什么是對的，什么是錯的。我們開發很多這樣的電子課件，通過技術去開發學習，我們要幫助企業去建立學習的競爭力。