任何一個企業(yè)都有自己的特殊性，企業(yè)的業(yè)務部門設定也不一樣，如果你的組織發(fā)展部和培訓部分開也沒關系，但是兩部分在工作時要緊緊結合在一起，讓管理工作得到有效提升。比如接班人的培養(yǎng)計劃，要先從組織發(fā)展部定一套計劃出來，然后和培訓部進行對接，對接之后要出一套接班人培養(yǎng)計劃的細節(jié)方案，然后培訓部根據(jù)這個需求來設計適合接班人培養(yǎng)的規(guī)劃，然后再去實施，如果兩個部門結合得非常好就能夠使接班人計劃得到非常好的體現(xiàn)。

　　我覺得管理培訓的戰(zhàn)略定位要和企業(yè)的戰(zhàn)略發(fā)展吻合才行。

　　陳金炳：您在中國的摩托羅拉大學的這套做法跟摩托羅拉在其他國家的做法是否有一些不同的地方？

　　閆曉珍：總體上講是一樣的，我們對人才的能力模型要求都是總部直接定下來的。在一個全球500強大企業(yè)當中，對領導人才的能力模型的要求是統(tǒng)一標準的。不同的國家可能實施的方式方法不一樣，每個國家會根據(jù)自己國家的文化背景和具體情況進行調整。比如在中國我們對中層人員培訓的力度比較大，中國中層的人員要培養(yǎng)的人員比較多，高層也需要相應的加強，中國人的文化背景比較強，如果作為全球化的領導人的要求去培養(yǎng)，他必須得知道其他國家的情況，包括世界各個國家的背景，了解人家的文化，了解人家的管理模式，要學這些東西，所以在課程設置上就有不同。

　　比如在英國，英國本身在領導力發(fā)展方面的水平相應整齊一些。雖然總部的人才能力模型是一樣的，但是英國的人員體現(xiàn)出來的差距跟中國的人員體現(xiàn)出現(xiàn)的差距是不一樣的，我們要針對人的特點設計一套適合他本人的課程。讓任何一套課程的設計配合公司的發(fā)展戰(zhàn)略定位，要有一個量體裁衣的課程設計。

　　陳金炳：您覺得摩托羅拉大學在中國這些成功的經(jīng)驗和做法，對其他的中國企業(yè)會有哪些方面的啟發(fā)？

　　閆曉珍：最重要的就是起到催化劑的作用，讓企業(yè)的戰(zhàn)略能夠有效、快速地得以實施。對國內企業(yè)來講，首先企業(yè)文化這套系統(tǒng)要建立好，再用企業(yè)大學這套模式來推進就會收到很好的效果。

　　陳金炳：摩托羅拉大學秉承“大學的機構設置以及企業(yè)的管理模式”這樣一個獨特發(fā)展理念，在滿足企業(yè)的管理培訓需求方面，商學院EDP、培訓公司、企業(yè)大學和企業(yè)商學院各顯神通，您作為摩托羅拉大學的校長如何看待這三者之間的差異，從企業(yè)的角度來講您認為他們各自的核心價值和獨特優(yōu)勢是哪些？

　　閆曉珍：目前市場上這三大主流力量都起著各自的作用，都做得不錯。企業(yè)大學有自己獨到的地方，摩托羅拉大學在企業(yè)戰(zhàn)略實施上是非常快的，而且能夠緊跟著企業(yè)發(fā)展的方向一步一步咬緊來做，做得也非常到位。企業(yè)中發(fā)生的案例會在很短的時間內進行新的循環(huán)和新的補充以及新的總結，企業(yè)大學把這些案例組織起來，很快就納入到課堂中去。在學員學習尤其是成年人的學習過程中，最重要的就是案例教學。案例從企業(yè)中來，回到企業(yè)中去，經(jīng)過提升再拿到教學中去，有實際的價值，有很好的市場價值。

　　500強大公司案例的分享是非常快非常及時的。從理論上來講案例也不缺乏，在我們的培訓過程中，理論的部分都是和學院派的學校進行合作。摩托羅拉大學基本上和美國、英國、新加坡、香港，世界各地比較有名的大學都有合作伙伴關系，通過合作伙伴關系我們把很好的學位項目引進來。這種結合模式是非常好的，既能夠保證企業(yè)大學獨特的教學模式，同時也能結合學院派的教學模式，企業(yè)大學模式是非常獨特，非常實用，效率非常高的。