陳金炳：摩托羅拉的人才培養體系有一個生動的比喻叫“漢堡包系統”，首先請您介紹一下摩托羅拉的“漢堡包系統”，您認為中國企業應該如何建立自己的有效的人才開發和培養體系？在整個體系建設的過程中，管理培訓工作的戰略定位應該是什么？

　　閆曉珍：分為兩個層面來談，第一個層面是摩托羅拉自己的漢堡包系統，是領導力人才培養系統當中的一部分。漢堡包就是兩片面包中間夾一塊牛肉，牛肉可以是夾一塊或者是兩塊，我們要看中間最實在的一部分到底是怎么來運用的。我們要質量最好的漢堡包，上面和下面的兩片面包也是很重要的，質量好的面包吃起來才會香。我們的第一片面包實際上是整個公司文化和領導力系統的體系層面，有了這個框架的支撐，我們才可以和下面的面包片形成一個夾層。

　　下面的面包片是人才業績評估系統，與上面的面包片形成一個對接，這個評估系統能夠保證所有被培養人員及時跟主管對話，及時得到有效培訓，及時和業績評估培訓系統，和公司企業文化形成一個對接。這樣執行下來，任何一個管理者能看到他整個團隊在這些方面的表現，形成了上下對接的夾層。

　　中間的牛肉部分，我們是六塊牛肉加起來，形成一塊實實在在的優化流程。第一要有入口引進來，就是我們的招聘，在領導人才培養系統當中最最重要的就是要引進優秀的人才。人才引進來之后我們要對他進行初期的訓練。初期訓練包括企業文化，包括業績評估系統，包括公司對人才的培養要求，包括公司團隊活動的要求，包括行為的表現等都在里面。

　　招聘這些人進來以后，要對他們進行管理培養。摩托羅拉大學需要對這些人形成一套計劃，計劃一年當中應該做哪些培訓使這些人本身的素質得到進一步提升。

　　接下來就是績效管理了，要把工作做好，我們有業績評估系統，有一套跟人力資源部配套的系統。

　　第四是職業生涯規劃，這是非常重要的。很多人在摩托羅拉服務很久沒有離開，他們都特別認同摩托羅拉對個人的職業生涯規劃，我們每三個月，主管和下屬要進行談話，要看對方的職業生涯規劃是不是按時間，按步驟，按計劃在執行。這個職業生涯規劃是對所有人都有的，重點人才會做得更細一些，要求更高一點。

　　第五，是激勵和獎勵制度以確保優秀人才的留住計劃。

　　第六， 所有這些都做了，人才進來了，又培養了，培養后要不要發展，最后對他整個發展規劃和他在公司里邊的工作，還有一套系統來保證執行。在所有這些都做了之后，有的人可能會不適應或變化了。如果他不適應就應該有一個輸出的系統，同時要保證這些人在輸出的過程當中能夠不失掉企業的文化，高高興興地換到其他工作崗位。我們不怕這個人走了流失了，因為有朝一日，他可能還會再回來。現在我們各個部門，第二次返回，第三次返回的人員還是蠻多的。既使是離開公司也應該是高高興興地離開，還可以把摩托的文化傳到其他的企業中去。

　　這六塊形成了漢堡包夾層中間的實實在在的牛肉，這套系統是高質量的。

　　陳金炳：在其中管理培訓工作的定位是什么？

　　閆曉珍：摩托羅拉大學起到一個培養人才的作用，同時還要跟組織發展的部門結合起來。現在國際上比較流行3D理論，就是組織與發展，培訓與發展，職業生涯發展，這三個發展英文首寫字母都是D。3D理論最好的架構是這三塊應該結合在一起。