上海國企的預(yù)算經(jīng)

　　朱金福/文

　　申能集團明確規(guī)定,經(jīng)董事會批準執(zhí)行的預(yù)算實行不調(diào)整原則,以確保預(yù)算得到剛性執(zhí)行

　　2006年12月，光明食品集團財務(wù)部的顧經(jīng)理正忙于編制國資經(jīng)營預(yù)算，他在電話中向《上海國資》記者表示，目前新光明食品集團的國資經(jīng)營預(yù)算正處于三上三下的修改過程中，實在是太忙了！

　　2004年，上海選擇百聯(lián)、錦江、建材等11家集團公司試點國有資本經(jīng)營預(yù)算；2005年，選擇20家集團公司推廣試點，2006開始全面推開。在實際的國資預(yù)算編制過程中，上海積累了諸多經(jīng)驗。

　　東方國際集團：三級預(yù)算、三級核算

　　作為國有資產(chǎn)出資監(jiān)管單位，東方國際集團2001年開始開展國資經(jīng)營預(yù)算，并將其作為集團預(yù)算管理的一個重要部分。

　　自1994年組建以來，東方國際集團經(jīng)過10多年發(fā)展,已成為上海最大的外貿(mào)企業(yè)集團和中國最大的進出口商之一。目前集團有二級全資和控股子公司共16家(不含集團本部),其中包括1家上市公司，納入集團合并報表范圍的獨立核算單位合計有109家。

　　按照國資經(jīng)營預(yù)算的要求，東方國際集團將國資經(jīng)營預(yù)算和全面預(yù)算表式進行了合并和統(tǒng)一，不但確保了兩者在預(yù)算指標、基本財務(wù)數(shù)據(jù)等方面的一致性，而且更突出了對國有資產(chǎn)進行整體規(guī)劃和調(diào)控的需要。

　　據(jù)悉，東方國際集團在實施全面預(yù)算過程中,確立了“三級預(yù)算、三級核算”的預(yù)算管理制度,即集團公司、子公司、子公司獨立核算業(yè)務(wù)部及投資控股企業(yè)三級預(yù)算制度，由上一級控制下一級,逐級管理和監(jiān)控。從集團公司到各子公司,均組建各級預(yù)算管理委員會,來具體領(lǐng)導(dǎo)和負責(zé)預(yù)算工作。

　　在具體的編制過程中,東方國際集團確定了“三個結(jié)合,四個重點”的編制原則,即“全面預(yù)算和重點預(yù)算”相結(jié)合、“業(yè)務(wù)預(yù)算與財務(wù)預(yù)算”相結(jié)合、“整體目標預(yù)算與分目標預(yù)算”相結(jié)合;并突出四個重點,重點做好銷售收入預(yù)算、費用預(yù)算、對外投資及投資收益預(yù)算及資金收支預(yù)算。

　　在實際工作中，東方國際集團發(fā)現(xiàn)，普遍存在主要預(yù)算目標與實績相比偏離度較大的問題，而且大都是預(yù)算指標設(shè)定偏低，實績往往要超出預(yù)算指標十幾甚至好幾十個百分點。

　　為切實解決這一問題，東方國際集團在抓好預(yù)算目標確定的同時，反復(fù)向子公司經(jīng)營者強調(diào)預(yù)算編制必須堅持“積極穩(wěn)健、權(quán)責(zé)對等、確保可行”的原則，而且采取了將預(yù)算指標與考核相掛鉤的措施，偏離度過大將使經(jīng)營者年薪考核時的分值降低，直接影響到經(jīng)營者的收入；同時建立了預(yù)算調(diào)整制度，對子公司由于客觀原因經(jīng)營狀況發(fā)生預(yù)算外的重大變化的，經(jīng)公司申請集團批準后允許在下半年進行預(yù)算調(diào)整。由此，使偏離度大這一狀況有所好轉(zhuǎn)，預(yù)算的準確性得到了提高。

　　申能集團：分級編制、逐級匯總

　　申能集團是以電力能源產(chǎn)業(yè)的投資經(jīng)營為主，同時兼有部分金融、

　　針對這些特點，申能集團采取集團公司層面編制國資經(jīng)營預(yù)算，各子公司(二級及二級以下)編制全面預(yù)算的做法，按照“上下結(jié)合、分級編制、逐級匯總”的程序編制預(yù)算。

　　首先,由集團公司在企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略(規(guī)劃)和對預(yù)算期宏觀經(jīng)濟形勢分析的基礎(chǔ)上，確定集團公司年度總體經(jīng)營目標。然后,圍繞集團公司總體經(jīng)營目標和各公司的發(fā)展規(guī)劃，在上一年度預(yù)算完成情況的基礎(chǔ)上,形成集團公司的年度經(jīng)營預(yù)算預(yù)案，同時確定各被投資控股子公司的年度經(jīng)營預(yù)算目標和年度預(yù)算編制要求。

　　各被投資控股子公司根據(jù)集團下達的年度預(yù)算目標和編制要求，結(jié)合自身特點和實際情況形成年度經(jīng)營預(yù)算草案,報送集團預(yù)算管理領(lǐng)導(dǎo)小組審議。集團預(yù)算領(lǐng)導(dǎo)小組對各被投資控股子公司上報的年度經(jīng)營預(yù)算草案進行審查、匯總,提出綜合平衡的建議,對發(fā)現(xiàn)的問題提出調(diào)整的意見,并反饋給各被投資控股子公司予以修正。

　　其后，集團預(yù)算領(lǐng)導(dǎo)小組對各被投資控股子公司修正后的預(yù)算進行審議,對符合要求的,予以核準;對于不符合企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略(規(guī)劃)或經(jīng)營預(yù)算目標的事項(指標)責(zé)成其進一步修訂、調(diào)整，直至符合要求。各被投資控股子公司將經(jīng)集團預(yù)算領(lǐng)導(dǎo)小組核準的預(yù)算在提交公司董事會批準后形成公司正式年度預(yù)算,并報集團公司財務(wù)部備案。

　　同時,集團財務(wù)部根據(jù)集團公司經(jīng)營預(yù)算預(yù)案和各被投資控股子公司上報的年度經(jīng)營預(yù)算編制集團公司經(jīng)營預(yù)算草案,經(jīng)集團預(yù)算領(lǐng)導(dǎo)小組審議并經(jīng)集團董事會批準,并經(jīng)集團董事長(總經(jīng)理)簽批后,上報市國資委，經(jīng)市國資委審批后即成為集團公司正式預(yù)算。

　　集團公司明確規(guī)定，經(jīng)董事會批準執(zhí)行的預(yù)算實行不調(diào)整原則,以確保預(yù)算得到剛性執(zhí)行。但考慮到在預(yù)算實際執(zhí)行中可能受多種不可預(yù)見因素的影響,本著實事求是的原則，集團公司同時規(guī)定各單位、部門在編制成本費用預(yù)算時可設(shè)立一定金額的不可預(yù)見費用。

　　建工集團：圍繞資金流開展預(yù)算

　　建工集團將國資經(jīng)營預(yù)算管理工作與企業(yè)的全面預(yù)算管理工作有機結(jié)合，做到國資經(jīng)營預(yù)算的各項內(nèi)容與數(shù)據(jù)，均有集團內(nèi)部全面預(yù)算的內(nèi)容和數(shù)據(jù)作為有力支撐，在切實履行好集團全面預(yù)算的基礎(chǔ)上，確保國資經(jīng)營預(yù)算各項目標的實現(xiàn)。

　　建工集團的主業(yè)為建筑安裝施工，其主要特點是：市場的不確定性，施工對象的差異性，收入的不穩(wěn)定性。建工集團認為，現(xiàn)金流是企業(yè)賴以生存、發(fā)展的命脈。所以，建工集團始終將現(xiàn)金流量的預(yù)算管理作為企業(yè)預(yù)算管理的重中之重來抓。

　　對于現(xiàn)金流量預(yù)算的編制，建工集團要求各子公司如同經(jīng)營預(yù)算的編制一樣，必須細化到每一個具體項目，每一份具體合同。各子公司每月需向集團總公司上報現(xiàn)金流量預(yù)算的執(zhí)行情況，總公司資產(chǎn)財務(wù)部每月派員輪流對子公司現(xiàn)金流量預(yù)算執(zhí)行情況的準確性、真實性，以及產(chǎn)生差異的原因進行了解和檢查，以便及時采取措施，提高資金的回收率、確保現(xiàn)金存量的增加。

　　各子公司在實施預(yù)算管理的過程中，則采取各種措施，加強工程款的催收，控制項目付款，做到新購主要原材料款的支付與工作量同步。按項目分解資金的收款責(zé)任，做到每份工程承包合同、每份供貨合同都有專人負責(zé)，并納入經(jīng)濟責(zé)任制的考核。

　　實際的收款情況，也按項目進行歸集，便于清晰地了解各項目的收款情況，并按一定比例控制付款，特殊情況需按規(guī)定的報批程序方可付款。各基層單位定期召開資金分析會，及時了解資金的狀況，并且進行橫向比較，對差異較大的單位要分析項目的原因，并了解其被拖欠款的原因，分析項目合同資金回籠的履約情況，有問題的項目由公司副經(jīng)理、總會計師親自抓，及時催回資金，若不能催回的就通過法律訴訟予以解決。

　　建工集團表示，通過預(yù)算管理與資金管理相輔相成、相互促進，保證了集團資金流轉(zhuǎn)的良性循環(huán)。