與老板對話

　　1、職業經理人制度，2001年的重點？

　　主持人：今天，在經濟體制改革研究會主辦的“中國職業經理人制度安排”高級研討會上，看到黃宏生先生作為一名企業家所作的“老板對‘經理人’的思考”。我們認為，結合創維[微博]的一些實際情況，這些思考是深入且有價值的。聽了以厲以寧教授為首的專家們的意見，你覺得找到解決這些困惑的方法了嗎？

　　黃宏生：這僅僅是一個開始。中國改革開放20年來，市場經濟建設有了很大的成就，現在面臨著迎接WTO的挑戰、加強企業的競爭能力等深層次的問題，目前職業經理人制度的建設也是一個亟待攻克的新堡壘。我認為十五大以來，繼產權改革之后，職業經理人問題應是2001年的一個重點。

　　我本人是在實踐上遇到問題，想從理論上求得回答。很高興看到專家們都有深刻的見解，都對這個問題很重視。但從醞釀到反饋，會有一個過程，如果迎刃而解，那辦企業也就太容易了。對于中國企業來說，面臨這么多的壓力和挑戰，如果沒有一個好的外部環境，企業永遠也長不大。我想提出這個問題是代表了企業家的心聲。

　　2、為什么是創維

　　主持人：不知道黃宏生先生想到過沒有，為什么這些問題會首先出現在創維集團。

　　黃宏生：以前創維在迅速成長過程中想到的都是激勵多一些，大家和我朝著一個共同的目標去奮斗吧，但沒有想到如果出現了一些矛盾和爭議，用些什么樣的方法來解決。今天許多專家闡明了在市場經濟條件下，通過法制和制度的建設，需要從企業的內部和外部雙管齊下�？偟哪康�，使得企業和經理人之間形成制衡，讓企業高效發展。中國企業成長的過程往往是先經營，后管理，創維也不例外，管理已成為中國企業成長的一個瓶頸。一個企業健康成長是多么不簡單的事情，絕不僅僅是有多少的銷售收入和利潤那么單純。這里有企業內部和整個社會環境多方面的問題，一句話是“創業易，守業難”。

　　主持人：創維的高層流動是家電業中相對比較頻繁的，你認為這種變化的合理性或者原因是什么？是否帶有民營企業的特點？有人將創維劃分為黃學政時代--褚秀菊時代--陸強華時代，如今似乎又到了楊東文時代，是什么樣的歷史原因形成了這三個時代？

　　黃宏生：以為創維在民企里人才流動最大是一個誤區。黃學政的情況是他在創維干了十多年，無論是從經驗和積累等方面，他都是面臨從職業經理人到老板的突破。另外，你們的觀點我認為是片面的。首先是民營企業的人才流動都比較大，有的IT企業一個系統集成部就走幾百人，某家電企業營銷系統180個經理全部走掉，這些情況人所共知。每一個企業流動是有一定的比例。造成創維人才流動大的原因，可能是創維的危機公關處理弱，讓新聞界聽到得到的消息，負面多一些。今天一些專家也指出了新聞界往往會同情弱者，認為是企業店大欺客。有些媒體認為企業內一定比例的人才流動表示了社會的動蕩，甚至是企業內部什么朝代的改變。其實，今天有專家講到，人才流動率最高的是美國，其次是歐洲，而我們以前比較崇拜不流動的日本模式，仿佛進入企業就進入了保險箱，而對美國模式有些擔心�，F在知道了，原來美國模式更健康。

　　3、為什么是營銷領域

　　主持人：創維的人員流動主要集中在營銷領域。在業內公開的秘密是，營銷系統暗箱操作現象比較突出，尤其對民營企業而言，這種資產流失又得不到足夠的法律保護。就像一位專家所說的，換了A，B來了還是一樣。創維這么多的人從營銷系統出走，是不是也證明了這種說法？企業是否必須通過這種方式來降低資產流失的風險？

　　黃宏生：創維的人才流動基本是在營銷模式內。創維的成功也是在敢于創新，比如說我們現在是探索營銷的第三種模式。現在經營企業，不變是不行的。我認為創維進行營銷改革的時候，有些人把自己和企業的矛盾人為地擴大化了。

　　主持人�熌銊偛耪f企業真正的問題不在營銷領域，而是生產及管理方面，而這方面媒介關注的又比較少，對此，你能具體展開闡述一下嗎？

　　黃宏生：現在的企業競爭應該說是決勝千里之外。千里之外指企業開發的競爭，品質質量控制的競爭，企業品牌提升和營銷分銷的競爭，創維是一個團體隊，從你們來講，抓住一個老總，這絕對是一個誤解。下半年創維的銷售業績回升，給人以“發力”的感覺，是幾百名科研隊伍研究三年的心血結晶，是一個品牌的塑造和分銷結合的成功。過分地強調營銷的重要性，是不夠全面的。

　　一個企業的失敗，也并不是營銷的失敗，往往是質量出現了問題。

　　4、為什么是楊東文這樣的學院派

　　主持人：能夠說楊東文是你理想的模式嗎？

　　黃宏生：創維每一次碰上問題，然后進行改革，對此我有一個深刻的體會：現在彩電進入了微利時代，如果我們每一個營銷人員都以自己的眼前利益為主要奮斗目標，這個企業如何生存下去。為什么我們現在找了楊東文這樣的具有學院風范的職業經理人呢，這使我想起到美國公司的訪問，無論是營銷、開發還是搞資本市場的全是一班教授，我一開始擔心教授懂不懂搞企業，但現在是進入了知識時代，物質不太匱乏的時代，追求理想，建立一種共同的事業理念，是現代企業的新要求。因此，這種時代的到來，或者說知識經濟時代的到來的新的特點就是新的價值觀、理想主義者、團隊精神，理論和實踐都要有的人才能領導企業逾越微利時代，繼續前進。再舉個例子，以前創維是游擊隊，注重實踐經驗，不需要有企業的戰略，搞內銷時在廣東找幾個大客戶，只要品質好就行了�，F在不同了，陸�？盏淖鲬鹦枰獞鹇�，光是實踐型是不夠的。整個競爭像高難度的現代化戰爭，企業需要高瞻遠矚的人才。

　　主持人：這實際上回答了創維選擇職業經理人標準的問題。但任何一個經理人初入企業，無論是學院派還是實踐派，都面臨著經理人的個性與企業原本的文化是否適應的問題。作為企業的老板，你會給經理人一個充分的個性空間，還是希望經理人無條件的服從企業的文化？

　　黃宏生：所以我們也學習了美國GE的經驗，所有關鍵崗位，絕不再搞空降部隊。楊東文在創維有兩年半的時間了，幫助企業在香港主板上市，真金也要經過火煉。經過一段時間的培養和磨合，然后再到更關鍵的崗位上去。楊東文的例子，可以說是創維初嘗甜頭。以前我們喜歡用空降部隊，現在發現風險確實比較大。

　　另外，個人英雄主義的人在創維逐步得不到提拔了。因為競爭太激烈了，企業需要成群結隊團體打天下，并且向員工灌輸一個人的成功本身要有痛苦的積累。我經常鼓吹要做痛苦的人不做快樂的豬�，F在做制造業不容易，而年輕人都比較浮躁。我自己的經驗，只有懷著痛苦心態的人才能在競爭中獲得成功。這種思想教育不是空的。

　　5、陸強華是否明升暗降

　　主持人：你剛才提到創維目前更看中“學院派”，有一個冒昧一點的問題，你是否已認為有多年營銷實踐經驗的陸強華已不符合創維目前任用人才的標準，是否說明你任命陸為“中國區域銷售總部經理”確實是媒體所評價的那樣，是對陸的“明升暗降”？

　　黃宏生：這個問題由你們第三者去看，應該說這些人已經不在一個層次上。我無意對此再評價什么，但你可以同這幾個人當面接觸一下，就會有你自己的判斷。

　　6、先痛苦后快樂

　　主持人：有報道說你工作非常認真辛苦，你作企業是一種什么樣的心態？

　　黃宏生：做企業實際上是做人。別人常說，你的企業經常面臨重大的危機，但你卻能一躺下就睡得很香，坐上車也是這樣？其實這是一種心態，對我來講，每一天起床就是壞消息。誰走了，貨被騙了。我有一段時間胃不好，非常痛苦，自己感覺就好像入錯行了，何必呢？于是尋求一種精神支柱和哲學的解脫。說大一些，人要為社會做貢獻中尋找和實現自我；講得通俗一點兒，你必須有吃苦和痛苦的準備。只有這樣你才能在錯綜復雜的形勢和不斷的打擊下保持平常心。這說起來好像就是一種阿Q精神，就像你每天出門都要預計到可能下雨一樣。

　　我非常尊重彭德懷老帥，據說彭帥在打仗的時候，不是先研究如何進行沖鋒，而是先考慮形勢不利的時候如何撤退。

　　我的手持電話是向全部的員工開放的，包括我的電子郵件信箱。都是開放的。員工可以隨時隨地與我溝通。

　　主持人：我們知道，現在創維已實現了決策層與經營層的分離，作為集團的董事長你只關注一些決策層面的問題。你剛剛又說，你的手機向全體員工開放，每天醒來都有一大堆的麻煩，是不是有種事必躬親的感覺？那創維又怎么實現真正的放權，給經營層以足夠的信任？

　　黃宏生：今天段永基提到了信息不對稱的問題，我不是去干預下面人的運作，但這是生活在群眾之中。我如果不與一線保持親密接觸，我又怎樣保證我的決策足夠準確呢？

　　7、搞企業的快樂哲學

　　主持人：我們注意到黃宏生先生身上可能有一種矛盾性格，即越是敬業和成功，就越是痛苦？成功后還不能享受成功的快樂，是不是黃宏生這樣的企業家，尤其是民營企業家在目前的條件下無奈的選擇嗎？

　　而這其中，人的個性的因素占到多大的比例？不走上企業家這條路，黃宏生先生仍然是成功而且快樂的。但走上這條路以后，卻是成功與幸福成反比例了？

　　黃宏生：你說的矛盾的心理其實不是那么回事。搞企業是我的自我選擇，是一種興趣。從大的方面說以前我們下鄉當知青的時候，沒有什么選擇，能當個拖拉機手是最大的幸福，但是還沒有當上。但現在的機會很多，允許年輕人按照自己的興趣進行選擇。我從理工科出來，選擇做企業，既是發揮自己的優勢和興趣，也是快樂的。為什么我能睡得香，就是能夠把所有可能的惡劣情況在自己的考慮之中。人為什么不快樂，因為你并不知道未來的突發事情，你束手無策。就像有些女孩子談戀愛失敗了就要自殺，因為她感覺世界末日到了，其實你本來就應該想到可能是不成功的，大不了獨身。另外，像海南有神經障礙的人特別多，是因為當年海南房地產泡沫的時候大家都帶著錢到海南炒地皮，后來房地產一落千丈，有些人破產自殺了，有的人瘋了，之所以這樣，就是因為他們沒有學習過蘇格拉底的哲學，做一個痛苦的人，先痛苦后快樂。這就是我的快樂哲學。

　　8、老板的反思，不再事必躬親

　　主持人：今天有專家說，中國合格的職業經理人少，同時，合格的老板更少，在你的反思與思考中，我們沒有看到你對自己的一些做法的自我評價。

　　黃宏生：應該說人無完人，企業在理念管理和創新方面都會有一些缺陷。我本人也是通過每一件事情進行深深的反思。企業的高級人才，我們學會了引進和培養相結合的辦法，引進的過程中我們想好的一面多了一些，想到出現矛盾和問題方面少了一些，因為在合同方面很重要，許多合同如果堅持通過律師來做，就不會出現現在的問題�，F在，新的重要的崗位上逐漸完善合約。競爭性條款，知識產權條款，商業機密條款，現在六大公司的CEO等關鍵的崗位已經開始這項工作。

　　另外，創維現在請了獨立董事，任何事情都要經過獨立董事，因為企業的職業經理人可能與董事會有不同的看法，如果能夠通過獨立董事進行調節，會起到足夠的中和的作用。

　　GE的模式是任何人都要先經過公司的考查后才能委以重任。包括創維在高速發展的過程中往往比較急躁，喜歡用空降部隊，往往與企業文化有沖突，大家在相互容忍相當時間后會出現不協調的問題。GE提拔人才的方法是先讓他到企業里來工作，進行融合，然后再進行提拔。GE選擇接班人，需要觀察兩年時間，而且這個人都不知道自己是被觀察對象，平常該如何就如何。

　　主持人：你自己是不是沒有注意發揮董事會的功能。由于你本人是創維的創業，你在心態上是否感覺企業與自己的一致性，即自己的老板觀念比較濃？而作為一家已經上市的公司，人們會把它作為一家公眾公司來理解。

　　黃宏生：企業小的時候凡事親歷親為，因為資金有限，不可能找太多的人，資金是有成本的。上市后要學會充分地授權，改變以前的事必躬親的作風，無為而治。上市后企業有了獨立董事，董事會等一整套監督機制。這次給我的一個最大的體會，是如何與國際接軌、運用董事會和獨立董事的作用，可以說創維充分授權的時代到來了。這是對中國企業要做大的一個世紀挑戰，或者說是人的認識極限的挑戰。

　　在逐步放權的過程，我們創維有六大產業公司，每一家都有自己的CEO，我更多想的是如何加強他們的競爭力，人才、產品和管理，我自己將不再出任創維集團的總裁，而只保留董事長的職務。這個模式創維內部的員工都高度認同了。

　　主持人：今天非常感謝黃宏生先生接受《中國經營報》的獨家采訪。我們認為，黃宏生先生先痛苦后快樂的做企業的心態，也是當今中國企業家奮斗精神的一種代表。今天我們有幸分享黃宏生先生做企業的酸甜苦辣，這些東西對中國企業、對中國的企業家都是非常寶貴的。(主持人本報記者侯雪蓮 劉元煌)