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　　職業經理人去職后，揮起了鋒利的雙刃劍，即傷害了曾經服務過的企業也傷害了自己。業內人士稱，中國企業在與狼群搏斗的同時還要環顧羊群里的“狼”。

　　黃陸之間的矛盾焦點到底在哪里？創維究竟怎么了？接替陸強華的新任營銷總經理楊東文干得怎么樣？

　　12月20日，記者在深圳麒麟山莊見到了黃宏生，這一天黃宏生為自己多年的搭檔、深圳創維RGB電子有限公司董事總經理丁凱女士工作50周年舉行盛大慶典，64歲的丁凱有半個世紀的工作經歷，但與黃宏生的8年合作則是一段鮮為人知的傳奇故事。黃在這一天終于愿意向媒體敞開心扉……

　　◆該同情的不是我

　　盡管黃宏生一再表示不想在陸氏風波上糾纏太多，但此時談創維，陸氏事件是繞不過去的話題。

　　該同情的不是我，”黃宏生對記者的提問直言不諱。“真正想變的不是我黃宏生本人，而是整個彩電行業的大環境，前面狼來了，后面虎雄起，我不變行嗎？”

　　令黃宏生費解的是，陸強華怎么會認為大中國區總經理沒有實權。近半年來，創維除了在營銷模式上進行調整外，為迎接創業板上市，還對產業進行了大規模的重組，原來的一個利潤中心現在分為六塊，原來以一個產業為主，現在分為六大產業中心。六大公司的產、供、銷由中國區域總經理統管，黃認為，這樣的位置不會沒有實權，據他透露，最近將有一個國際著名大公司的管理人員入主此位。

　　“事情多的不得了，怎么會認為沒有實權？我只能理解為陸把權和利看的太重，”黃宏生的言語中露出失望。

　　與彩電行業眾多的國有老大哥相比，只能以民營小兄弟的身份與倪老大(倪潤峰)和另外兩位同窗(李東生和陳偉榮)角逐。他說，躋身彩電四強他要比別人付出更大的代價，但從今年開始，企業將迎來歷史上最好的發展機遇。

　　據介紹，今年4月份，創維終于登陸香港主板，打通了走向國際市場的融資渠道。另外隨著國際化分工的到來，美國、日本等大國紛紛轉移戰略目標，把消費類電子產品的生產轉到中國，創維已與好幾個著名品牌結成戰略伙伴關系。而做好進軍美國市場的準備則使黃宏生決定徹底放棄美國的跳騷市場。按照他的布局，經過大改組之后的創維將實現倍速增長。

　　“兵臨城下，不改革就是等死，”黃宏生說，“我們要做的事情很多，我這個董事局主席的位置都可以放棄，陸強華有什么舍不得的。再說有問題可以訴諸法律嘛！個體告企業肯定能占上風，我要是陸強華我就會去法庭上說，搞個人攻擊，破壞企業有什么意思。”

　　黃選擇丁凱工作50周年講這些話，其意非常清楚。“老一輩的精神值得我們學習，可惜他們的年事已高，而新一代的職業經理人又沒有應運而生，這是企業上臺階的一大障礙。”黃指出，陸氏事件應該放到整個年輕職業經理人的層面來看。而年輕職業經理人的不成熟令黃對企業交接班的問題有了深深的憂慮，“企業交接班并不只是一個行政總裁交接班的事，而是整個管理層的交接班問題”。

　　◆鮮為人知的故事

　　家電行業有不少巾幗英雄，高層的有海爾總裁楊綿綿，海信執行總裁于淑珉，格力的銷售副總董明珠，中層管理者則有海爾企業文化中心主任蘇芳雯，康佳公關部經理王璐，西湖電子的秦陶，她們與合作伙伴搏殺商海，構成了這一行業獨特的風景線。而在這個群體中，丁凱的名字卻少人知道，盡管她的人生經歷充滿傳奇色彩，盡管她與黃宏生的合作讓中國多了一個民營巨鯨。

　　丁凱14歲從學校出走參加革命，曾作為我國首批女通訊兵參加抗美援朝，戰爭結束后，投身我國軍工事業，參加前蘇聯援建的156項重大工程的建設，后作為原電子部派出干部成為深圳特區的拓荒者，而她與黃宏生的合作得從1992年說起。

　　那一年，較早開發國際市場的黃宏生手里拿到大量海外訂單，但生產能力不足使他踏遍了珠江三角洲尋覓合作伙伴，而因合作方中途撤資陷入停閉的深圳RGB電子公司的經理丁凱也在四處尋找“女婿”。他們相識后相見恨晚，一拍即合。丁凱負責跑“戶口”(創維當時沒有彩電許可證，屬于‘私生子’)，黃宏生負責跑市場，兩人的默契配合使創維彩電邁出了關鍵的一步。

　　黃宏生至今還清楚地記得第一次董事會在咸陽召開的情景：“深圳彩電總公司的領導對我說，老黃啊，我多么希望你能搞出一個百萬臺的彩電出口基地。”而后來的發展遠遠超過了預想的目標，創維從年產10萬臺發展成為年產350萬臺、銷售額突破50億元的彩電巨頭。

　　黃宏生本人的作為自不必說，丁凱在創維的歷史功績，也許用黃宏生親自為她主持工作50周年慶典就足以證明了。顯然，黃宏生一方面是要告訴世人，創維的合作與敬業精神，另一方面也是對丁的肯定與感謝。

　　對丁凱，任何褒揚“革命精神”的話用在她身上可能都不為過，與大多數年輕的女企業家不同，丁凱除了對事業的執著之外，還有一份難得的革命熱情。

　　當記者問及創維今年的人事變故后，黃坦然的表示，流動實際上非常正常，一方面說明中國的職業經理隊伍還不夠成熟，另一方面也表明競爭的殘酷。微軟的淘汰率是10%，我們還遠沒達到。

　　◆第三種營銷模式

　　挑戰集權制和分權制

　　除了丁凱之外，讓黃宏生感到欣慰的另外一個人是他新提拔的營銷總經理楊東文，也就是挑戰陸氏營銷模式的那位“沒學過營銷的人”。

　　楊東文1998年加盟創維，南開大學法學碩士，本科學財務，被營銷界稱為“學院派的營銷專家”。他成功地推動創維登陸香港主板，得到黃的賞識，并非外界所傳是黃的老鄉(實際上是江西人)。黃宏生對楊的評價是“務實，創新能力強，有感召力，對數字非常敏感。”大概正是因為對數字敏感的原因，楊東文8月份上任后，就創造了令同行吃驚的業績。

　　到任后的4個月里，創維的銷售整體翻了3倍，11月份比去年同期增長50%以上。楊東文說，“這與陸總打下的基礎有關，我本人非常敬重他，但我認為家電業的營銷應該探索一種新的模式，至少創維在營銷模式上是應該調整的。”

　　在今年9月份舉行的新營銷論壇上，楊東文提出“第三種營銷模式”引起與會者的關注，他的核心思想是整合現有的集權制和分權制兩種營銷模式的資源，放棄一度不做大戶的辦法，在自建網絡的同時與國內外大型家電連鎖超市合作。

　　他提出“第三種營銷模式”的理論支持是90年代中后期，家電企業紛紛自建營銷網絡，當時的商業流通領域改革滯后，不適應家電企業快速發展的要求，自建網絡為企業的營銷立下汗馬功勞。但經過20年的發展，商業資本經過大浪淘沙能生存下的，都是非常有競爭力的企業，國美要建80多家連鎖超市，而蘇寧則要建1500家，這對進入微利時代的制造企業來說，是一筆不可小覷的社會資源，楊東文希望這種資源能“為我所用”。他一個很有說服力的觀點是，全球都在強調專業化分工，我們還停留在原來的模式上，甚至發展到自建連鎖的極端，我認為這是不符合社會發展潮流的。

　　為此，創維專門成立了大客戶部，從全國大市場出發，與有實力的大型經銷商建立合作關系，日前與江蘇蘇寧簽訂億元訂單就是建立新型廠商關系的表現。

　　與此同時，楊也不贊成把全部的希望都寄托在“大戶”身上，即便是沃爾瑪這樣的世界級的零售巨擘也只占美國消費品市場的14%，他說現階段必須兩條腿走路，但要把握一個度，第三種營銷模式其實就是要游走于邏輯與市場之間。

　　楊東文的理論能否站得住腳還有待于實踐的進一步檢驗，而黃宏生所帶領的團隊按黃自己說是“正要整裝待發”，處在轉型中的企業就像處在十字路口的航船，如果拐點找對了會駛向理想的彼岸，反之則會離目標越來越遠。創維正在拐大彎，將拐向哪里，一時還難以定論，不過從黃宏生的笑容里似乎可以找到一些答案。(本報記者 陳婷)

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