大轉型

　　失敗不但沒有放慢安托萬·里布的進攻步伐，反而促使其開始全新構思BSN集團的發展，甚至大大助長了通過收購實現BSN大轉型的戰略野心。考慮到一次性包裝用品的盛行必將打破玻璃容器在液體食品包裝領域的壟斷地位，同時認識到BSN集團沒有足夠資金實現包裝材料的多元化(如紙板、塑料、金屬等)，安托萬·里布轉而對包裝內容產生了興趣。

　　他在1980年代向《福布斯》雜志解釋說：“我當時發現把瓶子填滿的生意比制造瓶子要有意思得多。”1969年1月，BSN徹底控制了依云礦泉水公司，以及其附屬的嬰兒食品公司。1970年，當一舉并購凱旋啤酒公司和歐洲啤酒公司的機會出現時，他毫不遲疑地一把抓住。這一系列的大手筆并購讓BSN成為了天然礦泉水和嬰兒食品的領導者，并在啤酒制造方面成為法國的龍頭企業。

　　上述三家企業成為以兩家玻璃制品廠起步的BSN集團在食品領域的首批成員。而這三大商業操作也使BSN集團的營業額翻了一番。安托萬·里布從一開始就遵循了最基本的發展戰略：收購名牌，迅速在目標市場占據有利位置，注重產品的多元化和互補性。對BSN集團而言，進入大眾消費品市場是一場真正的文化革命：它需要融合不同領域的團隊，熟悉新的行業——有時甚至要從市場營銷開始。但BSN集團以積極的態度迅速承擔起融合的重任。

　　在這場“食品帝國”大轉型中，最關鍵的一次收購終于到來了。這就是BSN集團與熱爾韋·達能(Gervais Danone)的合并。1973年，經過幾個月的談判，BSN和熱爾韋·達能宣布合并，由此誕生了法國最大的食品集團BSN-Gervais Danone 。熱爾韋·達能是法國最大的食品公司，也是酸奶、奶酪和意大利面食生產中的領導者。對于BSN而言，并購給它帶來了進入新市場的機會。

　　1970年代初，法國的食品業除幾個特例外，還局限于家庭小規模經營，只從事一項生產，銷售范圍也很有限。因此，在熱爾韋公司(鮮奶酪)和達能公司(酸奶和甜點)合并基礎上誕生的熱爾韋·達能，成為法國僅次于讓夫蘭(Genvrain)的第二大食品公司。安托萬·里布能在1973年取得這家公司的掌控權，多虧了達尼埃爾·卡拉索(Daniel Carasso)的支持。達尼埃爾是公司榮譽主席，1929年在法國，1942年在美國，他成功開設了達能公司。雙方通過股份交換實現了這場規模宏大的商業合作。

　　BSN集團借此把營業額提高了一半以上，在法國、德國、比利時、意大利等幾個歐洲主要國家和巴西等市場的相關領域，如鮮奶制品、面條等方面站穩了腳跟，并提高了嬰兒食品等原有產業的競爭力。此后，食品生產占據集團營業額50%以上，成為公司的主要業務。

　　“食品帝國”崛起

　　1973年，引發第一次石油危機的贖罪日戰爭爆發，法國的“輝煌三十年”也到此結束。平板玻璃工業因為能源價格飆升和建筑、汽車等市場的崩潰而遭受重創。為應對危機，安托萬·里布從1974年起對公司在這一領域的生產能力進行大刀闊斧的重組：以在法國、比利時和德國取消7600個工作崗位為代價，關閉了在歐洲的22座工藝落后的窗戶玻璃生產窯爐。并最終在1979年，安托萬·里布決定全面退出平板玻璃市場。

　　考慮到全世界正經歷著深刻而持久的經濟動蕩，安托萬·里布認為BSN集團從此之后應該把重心放在食品生產上。這次危機成為BSN業務的轉折點。1980年起，安托萬·里布為了使企業具有橫跨歐洲的規模，加快了食品業的兼并進程。他對那些最具發展潛力的市場——如意大利和西班牙——極為關注：一方面，它們擁有良好的發展機會，另一方面，它們的銷售集中化程度不高。

　　BSN-Gervais Danone在1973年獲得了Ebamsa的少數股份。這家企業是豐維拉(Font Vella S.A.)的前身，是西班牙的一家礦泉水龍頭企業。為了主導歐洲啤酒市場，BSN于1979年收購了西班牙啤酒廠Mahou和意大利啤酒廠W0hrer的部分股份，以及比利時Anglo-Beige的大部分股份。1980年，BSN-Gervais Danone與日本的味之素公司合資，從而進入了日本的鮮奶市場。BSN-Gervais Danone甚至還買下了兩家法國的冷凍食品和冰淇淋企業，以及尼日利亞的兩家啤酒廠。

　　1981年，BSN-Gervais Danone 從貝亞特麗斯食品集團(Beatrice Foods)手中，以8400萬美元的代價取得了美國達能的控制權。達尼埃爾·卡拉索返回歐洲后，將美國達能賣給了貝亞特麗斯食品集團。當美國達能回到BSN-Gervais Danone 手中時，美國達能已經是美國最大的酸奶制造商。

　　1983年，BSN-Gervais Danone重新更名為BSN。在法國政府的支持下，1986年，BSN通過一場艱難的商戰獲得了聯合餅干集團的掌控權。聯合餅干集團當時是歐洲頂尖的餅干制造商，在歐洲好幾個國家，比如德國、比利時、西班牙、法國、意大利、荷蘭設有分部，擁有LU這個世界知名的品牌。

　　當時的餅干市場因為工業國家飲食習慣的變化(比如飲食結構的破壞、“啃嚙”愛好的盛行)而飛速發展，前景可觀。三年后的1989年，安托萬·里布憑借迅速及時的商業出擊和縱橫捭闔的談判技巧，整體收購了美國餅干集團納貝斯克(Nabisco)在歐洲的子品牌：法國的貝林(Belin)、英國的雅各布(Jacob’s)、意大利的塞娃(Saiwa)。這些并購行動結束后，BSN成為了歐洲第三大食品集團，在法國、德國、比利時、西班牙、意大利、盧森堡和葡萄牙都遙遙領先。1989年，BSN的營業額達到了487億法郎。

　　隨著收購速度的不斷加大，許多著名品牌都加入到集團中來，比如法國的阿莫拉(Amora)、馬耶(Mailie)、唱歌的喜鵲(Lapiequl chante)，意大利的加爾伯尼(Galbani)、星星(Star)、佛羅倫薩泉(Ferrarelle)，西班牙的豐維拉，英國的HP等等。BSN的業務不僅涉及鮮奶制品、啤酒、礦泉水、面制品這些傳統行業，也同樣進入諸如沙拉醬、調味料、甜食、方便食品之類的新興行業，由此奠定了全球第六大食品帝國的基礎。

　　全球化的達能

　　1980年代，歐洲陷入前所未有的經濟衰退，安托萬·里布把目光投向了更遠方。在他看來，一方面需要找到保持企業繼續發展的動力，另一方面，應該盡力彌補BSN集團與世界其他食品大亨的差距。與在歐洲的大手筆并購相比，BSN集團的“世界化”程度還遠遠不夠，它唯一一次國際性重大收購是美國達能。

　　1989年柏林墻的倒塌，給BSN帶來了前所未有的戰略性機會。BSN迅速派遣團隊前往東歐國家探討開展業務的可能性。東歐有四億人口，那里的人們已經知道BSN的鮮奶制品、餅干和礦泉水品牌。一開始，集團還只是在東歐銷售在西歐生產的商品，或者與當地企業聯合生產高品質的食品。緊接著它就重揮并購手腕，取得了捷克斯洛伐克餅干廠Cokoladovny和俄羅斯餅干廠Bolshevik的控制權。

　　除了東歐以外，BSN也在亞洲、拉丁美洲和南非大力拓展業務。在印度，BSN先以合資的形式創辦了Britannia餅干公司，三年后，BSN購買了這家企業的剩余股份。中國也是BSN求得增長的目標之一。自1980年代末起，BSN在中國合資建立了一系列的工廠制造鮮奶制品、餅干、醬油和其他食品。在巴西，BSN擁有當地排名第二位的餅干廠Campineira de Alimentos 49%的股份。

　　在西歐，由于又有幾家公司加盟，BSN的市場地位不斷得以鞏固。這些公司包括希臘的餅干制造商Papadopoulos、愛爾蘭的餅干制造商W&R Jacob、法國的礦泉水制造商Mont Dore、西班牙的鮮奶制品商Danone SA。1992年，富維克的加盟讓BSN的非碳酸礦泉水業務也躋身世界頂尖行列。

　　可以說，從1990年起，BSN集團邁向全球化進程的步伐驚人：它在歐共體之外的營業額由1989年的40億法郎增加到1996年的113億法郎。其中在三個地方的業務開展得尤為迅速：中歐和東歐(捷克斯洛伐克、匈牙利、波蘭、保加利亞和俄羅斯)、東南亞(中國、印度、印度尼西亞、巴基斯坦)以及拉丁美洲(阿根廷、巴西)。BSN集團的強勁發展使它在很多領域，比如餅干、鮮奶制品、瓶裝水，迅速與世界老牌頂尖食品品牌并駕齊驅。

　　這個時候，BSN與當初創立時已經完全不同了。考慮到BSN這個名字看起來“令人容易想起過去，而不是未來”，安托萬·里布在1994年6月決定把BSN這個名字換掉。因為“達能”已經是公司最著名的品牌，是全世界銷量第一的鮮奶產品，生產國多達30多個，而且已經占有了集團收入的1/4，安托萬·里布決定用“達能”作為集團新的名字。

　　與此同時，集團采用了全新的商標圖案：一個小男孩在仰望星星。按照安托萬·里布的理解，星星代表希望，是一個積極的象征。安托萬·里布在一次答記者問中解釋說：“改變名字并不等于你自己也改變��關鍵是我們關心未來，因為我們要迎接21世紀的挑戰。”不久，集團開始將達能這個品牌延展到鮮奶制品以外，在它的餅干、礦泉水和嬰兒食品中使用這個品牌。

　　1996年，創立達能集團的安托萬·里布已經78歲高齡。30年時間，他把法國一家中等規模的玻璃廠發展為全歐洲乃至全世界舉足輕重的食品公司，營業額也由當初的10億法郎增加到今天的1000億法郎。他在這一年正式退出管理，董事會任命弗蘭克·里布接替父親的職位，出任集團主席。

　　弗蘭克從基層崗位做起，一開始只是擔任銷售代表，奔走于超市，確保公司的產品放在顯眼的位置。在公司拓展東歐業務的時候，弗蘭克努力工作，取得了很多成果，尤其是讓公司在捷克斯洛伐克的業務蒸蒸日上。

　　1990年，弗蘭克被委任為依云礦泉水廠的執行總裁，他經手收購了富維克，并推出了檸檬味的礦泉水Salvetat。1992年，他開始擔任BSN國際發展總監。在此期間，弗蘭克·里布積極拓展集團在南美洲以及亞洲的業務。在他的努力下，BSN在西歐以外的銷售收入激增三倍。

　　出任BSN總裁一年后，弗蘭克·里布宣布達能集團將聚焦于三個主要的市場領域：鮮奶制品、飲料、餅干和谷類制品。集團的這些產品在全球具有領先優勢，它們占全集團銷售額的85%。在新戰略的指導下，達能繼續整合自己的業務組合，先是出售了自己的零食和糖果品牌，1999年，達能把罐頭業務也轉讓出去，2002年退出啤酒業，之后又將專門出產意大利奶酪的加爾伯尼公司售出。緊接著，達能決定重組公司組織架構，設立了鮮奶制品、餅干和谷類制品、飲料和亞太區這四個事業部。達能集團的三個國際品牌開始凸現出來：達能、依云和LU。這些品牌為達能成為世界最大的鮮乳制品生產商、世界最大的餅干生產商以及世界排名第二的礦泉水生產商奠定了最堅實的基礎。