“蜜月”中國

　　11月4日，上海松江區九亭鎮淶寅路1881號，法國依視路國際集團中國公司本部，《商務周刊》見到了法國依視路國際集團中國區總裁何毅。這位法國籍華商就是1990年代初在上海為達能集團打開市場的功勛“元老”，也是達能與光明合資中為數甚少和原光明乳業董事長王佳芬建立友誼的達能中國高管。

　　何毅曾就讀巴黎第七大學，獲DEA文憑(高級教育文憑)，隨后畢業于法國最好的管理學府——法國國家行政學院(ENA)和法國高等商院(HEC)。這位外交官家庭出身的北京人拒絕評價自己的“老東家”現在的所作所為，但他愿意回憶自己為達能開拓中國事業的那段青春歲月。

　　“當時我在達能法國總部的市場部，有一天主管問我愿意回國嗎？那時中國剛開始改革開放不久，很多人都勸我不要回來，但我覺得自己在總部跟大家都差不多，而回來可以獲得更大的發展空間。”何毅回憶說，自己回國就是想要大干一場。

　　對于這一點，王佳芬在接受《商務周刊》采訪時也證實說，1992年3月，光明與達能正式簽約成立合資公司，“同年6月我們一行五人第一次去法國達能考察，就是何毅先生鞍前馬后安排��正是那次法國之旅影響了我的一生。”兩個月后，何毅出任上海達能酸乳酪公司總經理。王佳芬對何毅印象很深，“當時他躊躇滿志地準備在上海干出一番大事業，我也積極支持他，希望合資企業能為光明帶來市場運作的經驗”。

　　這一切對何毅而言，既意味著一張可以憧憬美麗圖畫的白紙，也意味著篳路藍縷的艱辛創業。他回憶道：“1992年8月初，我回到上海，印象非常深。合資廠是建立在光明牛奶最新的八廠，條件很艱苦，天氣很熱，廠房沒有空調，窗外就是農田，窗戶一開，大糞味兒就往屋里跑。當時光明只拿出一個車間跟達能合作，只做酸奶，設備和工藝都從達能引進。”

　　何毅身上的職業道德感，讓他一直認為自己雖然由達能派來，但是合資酸奶廠發給自己的工資是中外各50%，“我的屁股一定要坐正，我絕對不會偏袒哪一塊，我是為企業更好，企業好了大家都放心。”因此，何毅笑著說自己經常和王佳芬“吵架”，“記得有一年元旦，大家都回家過節了，我因為問題沒有解決，就不讓她回家，我說今天晚上你要不給我解決奶源問題，我不過年了，你也別過了。”

　　按照當時雙方的合資協議，達能投入技術資源，光明負責本地奶源、銷售。何毅發現問題最多的就是奶源，“奶牛生病不產奶，當地奶農經常打四環素，結果擠出的奶抗生素高，蛋白質含量很低，這樣的奶不發酵，沒辦法做酸奶。國外每天只擠兩次奶，當地奶農擠三次，加上飼料不好，蛋白質等固體含量很低。國外奶的固體含量是16%，中國奶10%都不到。國外11噸奶可以做1噸奶酪，而中國15噸奶也做不了1頓奶酪。所以這些奶是沒用的。”

　　在何毅的敦促下，王佳芬對奶源進行統一管理分配，將蛋白質含量高的轉給何毅，同時改變收奶規定，按照固體含量來檢測牛奶，培養奶農科學喂養。何毅開心地說：“雖然我們吵架，但她也經常以我為例子教育光明的干部，說對光明的管理理念是一種沖擊。”

　　王佳芬也對這段合資歲月有很深的感觸：“合資企業發展中的新情況、新問題不斷出現��我和何毅商定建立一個每月見面的溝通機制，我隨時幫他解決我們這里的問題，何毅主動進攻酸奶市場，讓合資企業正常運轉。我們的溝通機制很有效果，而我也收獲了讓達能的合資公司發揮鲇魚的作用，讓它去攪動光明這頭沉睡的獅子。”

　　達能酸奶進入上海市場時，由于何毅主持做了充分的調研，研究出上海人喜歡甜、滑、細的口味，因此達能酸奶很受上海人喜歡。再加上何毅出策王佳芬在光明奶站鋪冰箱等行銷手段很有效，達能酸奶在上海一炮打響。這也是達能在華贏得的第一場有市場意義的勝利，讓巴黎的達能總部興奮不已。

　　“只用了不到半年的時間，達能就追加投資，產能不夠了。投資后不到兩年的時間就持平了。”說到此處，何毅依然會有點興奮，“我就跟光明談希望用他們的二廠全廠來生產酸牛奶。”他認為，關鍵是這時達能集團對中國市場開始有了信心，“然后達能開始做餅干、做醬油，紅火了起來。”

　　采訪中，王佳芬對此也記憶尤深，至今這些與達能合作之初的故事仍然令她動情至深，“那是我們和達能的一段熱戀期，現在想來還非常美好”。

　　夭折的酸奶

　　那時正值歐洲經濟不景氣，達能集團開始“逐鹿”全球新興市場。何毅帶領上海達能酸乳酪公司獲得突破性成功后，也把達能集團對中國市場的胃口吊了起來。

　　“事實上，達能集團在1987年就成立了廣州達能酸奶公司。”何毅回憶說，這個公司成立后一直賠錢，“做的不是特別好，1989年后就停頓了。”之所以在上海成立合資公司，還是當時達能集團董事長老里布(安托萬·里布)力排眾議要求再試一次的結果。

　　達能集團開拓歐洲以外市場的重心當時是在剛剛“變色”的東歐，亞洲尤其是中國更多是“無心插柳”式的嘗試，因此，達能集團一開始沒有對上海合資公司抱多大希望。“集團總部沒有給我任何具體指標，就是試市場。”何毅對《商務周刊》說，“達能當時只投資了120萬元，而且幾乎都用來買設備，廠房弄好后，賬上只剩下不到10萬塊錢。”甚至公司運營的貸款都是何毅一家一家銀行跑出來。

　　所以當上海達能酸乳酪公司獲得市場成功后，大大刺激了達能集團中國戰略的提前部署。1992年11月，老里布坐著私人專機來到上海，拜訪了上海市市長徐匡迪等政府官員，興奮地表達了還要在中國投資辦4個合資公司的戰略宏圖，他的友好和決心打動了上海市政府領導，老里布被聘為上海市政府經濟顧問。老里布走后，達能高薪聘請了全世界最好的奶源公司做規劃，準備與光明大干一場。

　　但后來的事態發展表明，這一切不但沒有演變成達能繼續開拓中國市場的契機，反而因一系列突如其來的政策變形，導致老里布的達能中國戰略逐步失控。其中第一步，就是達能集團設立的亞太區總裁開始越來越多地干預何毅和他的市場發展策略。

　　“我是一個做事情比較投入的人，也就是說我投入之后你要相信我，不然我沒辦法干活。”何毅直言不諱地告訴記者，自己與這位頂頭上司配合得很不愉快，“因為這位法國領導，當時走了很多人，他們把他稱作‘壓路機’，把大家全壓平了。”

　　1996年6月，在達能內部被稱為“血管里都流淌著酸奶”的何毅離開了達能。盡管王佳芬從旁觀者的角度認為何毅遭到了“清洗”，但何毅堅持認為自己的出走主要是因為接受不了“壓路機”的管理風格，“是跟我的老板鬧得不愉快，不是跟達能公司。”隨后的3年里，不但老里布動議的鮮奶廠失敗了，酸奶廠也因為經營不善解散。

　　何毅隨后去了國際知名的眼鏡生產商法國依視路集團，這也是一直對何離開大為緊張的達能沒有想到的。“我愿意接受現在這家公司，也是因為我不想去有競爭關系的公司。很多同行的食品企業都找過我，比如雀巢。但我有我的原則，我絕對不打我自己的孩子。”何毅說，“當時雀巢找的獵頭公司問我為什么不愿意，我說如果你有好的想法我接受，但是競爭對手我不去，你給我再高的待遇我也不考慮這個問題，這是我的職業道德問題。”

　　“達能現在已經沒有酸奶業務了。”看著窗外深秋的上海，自稱現在很少關注達能的何毅似乎仍然無法割舍掉那段懷念，“就是想買達能酸奶的時候買不到了。達能撤資后都給了光明牛奶公司，但是菌種和口味都差一些。”