改朝換代

　　達能酸奶在興隆中突然夭亡，一直讓王佳芬難以理解。盡管達能方面一直指責是因為光明酸奶價格太低，影響了達能酸奶的銷售量，但這除了說明達能在經營管理和市場營銷上的失敗，其他什么也說明不了。

　　“最關鍵的原因還是達能發力中國市場的時候正趕上了里布家族的改朝換代。”一位直接參與過達能國際業務戰略制定的人士近日從達能高層戰略轉變角度，為《商務周刊》講述了一個全新的達能中國故事。

　　“達能集團創始人安托萬·里布有四個孩子，弗蘭克·里布最小，也是獨子。盡管小里布一直聲稱自己沒有想過有一天會繼位，但家族的事業注定將由他繼承。”在這位現任某國際著名咨詢公司合伙人的眼中，里布父子的相似更多只體現在血緣和相貌上，“對達能而言，如果說安托萬是一位導師，那么弗蘭克就是一輛2000馬力的重型坦克。”

　　在法國，老里布的政商人脈非常雄厚，是伴隨1940年代后期到70年代中期法國經濟“輝煌三十年”脫穎而出的法國商業領袖。老里布的魅力不僅在于將里昂一家中等規模玻璃廠，用30年時間經營為法國第一、歐洲第三、世界第六大食品集團，更在于他積極參與社會活動，在工會、環保、產業現代化和歐洲一體化等方面享有“社會改良主義者”和“左派企業家”的聲譽，贏得了上至總統下至工會領袖的尊敬，甚至被法國媒體評價為“深刻地影響了一個時代”。

　　相比較，小里布的聲望遠遜于其父。小里布有一幅運動健將的體魄，早年熱衷于帆板運動，甚至在法國帆板世界錦標賽隊伍里待了一年。在瑞士洛桑高等理工學院完成工程學位后，小里布把對體育的愛好和自己學習的專業結合起來，進入美國的一家滑雪器材生產公司。倒霉的是，北美地區連續兩年降雪量未如理想迫使他投奔的公司倒閉了。此時，老里布給了他一個忠告，“如果你不是在最好的足球、滑雪或者網球隊伍里，你就是在浪費自己的時間。”

　　1980年，小里布回到了父親的公司——達能的前身BSN。他的第一份工作是老里布安排的，一名BSN的超市銷售代表。“老實說，一開始他就沒有表現出老里布左右逢源的商業天賦，但他有運動員的拼勁，認定目標后就會像推土機一樣壓過去。”上述人士與里布父子都打過交道，在他眼中，“小里布擁有比他父親更強烈的競爭意識和目標感，總是瞪大了眼睛準備沖刺”。

　　柏林墻倒塌之后，達能進軍東歐市場，這種個性讓小里布大放異彩，尤其是其在捷克斯洛伐克一手推動的業務蒸蒸日上，贏得了董事會對其市場開拓能力的認可。隨后，老里布在1990年將家族“皇冠上的明珠”——依云礦泉水公司執行總裁的位置交給了小里布。這是事業繼承的暗示，小里布沒有辜負。1992年，小里布完成了自己主持的第一次大型收購，并購富維克(Volvic)礦泉水公司，躋身為世界頂級礦泉水生產商。

　　此次成功收購的另一個結果，就是公開明確了小里布的“儲君”地位。面對達能必須走向全球的發展趨勢，老里布讓小里布擔任BSN國際發展總監，放手其全力拓展集團在南美洲以及亞洲的業務。在小里布的努力下，BSN在西歐以外的銷售收入激增三倍，同時他也開始將自己極具勝負感的個性深深烙進達能發展的每一個經營環節上。

　　“瞄準，開火！”

　　1996年，78歲的老里布將達能集團的“權杖”交給了小里布，小里布成為達能集團的董事局主席和CEO。這位運動健將馬上就把自己在運動場上的抱負和積累的經驗搬進了達能。

　　接任不到一個月，小里布對公司進行了出人意料的精簡，只保留了三個能夠在全球范圍內控制市場的品牌產品種類：瓶裝礦泉水、新鮮乳制品和餅干，精簡掉了意大利面食、調味醬、即食菜肴和糖果，而且無論是歐美市場還是新興市場統統執行。為此他提出的口號是：“進賬越多越好，牌子越少越好。”

　　“事實上，小里布4年前就已經開始逐步接管達能，尤其是國際業務更是他充分展示自己拳腳、培植羽翼的領地。”那位了解達能內情的人士把小里布的經營戰略描述為，“瞄準，開火！”

　　“每個人一桿槍，指給目標，然后開火，最后檢查誰沒有打中。”在他看來，小里布更愿意把商業世界通過一系列的數據目標化，無論是歐美市場還是新興市場，每年達能各個級別的企業高管都會從巴黎總部領到一張任務書，都是沒有任何可以講條件的硬邦邦的增長指標，比如公司增長要超過30%，產品毛利率不低于50%等等。

　　“打中了，達能給經理們可以開出以增值百分比計算的高額獎金；沒有打中，不會有冷宮給你待，直接走人。只要有利于贏利，砍掉一項業務甚至一個市場也在所不惜。”他告訴《商務周刊》，小里布把他在體育競技場上的殘酷競爭意識帶到了公司管理中，這種“瞄準、開火”的文化培植了達能只作“第一第二、不做第三”公司精神，也在達能內部培養了大批錙銖必究、寸利必爭、熱愛財務的“數據狂”和“財務達人”。

　　比如達能亞太區總裁范易謀(Emmanuel Faber)，其名言就是“Finance without strategy is just numbers, and strategy without finance is just dreaming(沒有戰略的財務是數字，沒有財務的戰略是空想)”。范易謀作為M&A advisory 財務咨詢公司的咨詢師，為達能提供戰略策劃服務3年后徹底加入了達能，2000年被任命為達能CFO。作為小里布的“紅人”，先后擔任達能全球戰略負責人及CFO的6年中，這位財務專家為達能完成了超過25件購并案，其中包括直接推動了達能與娃哈哈的合資。

　　“小里布另一個特點就是控制欲很強。遠在萬里之外的巴黎總部，每年都能從報表和數據中給當地市場制定出雄心勃勃的投資回報和營運利潤目標，并派出大區總裁比如亞太區總裁像監工一樣時刻監督這些目標的實現。”他很同情地說，這些與當地市場適應性很差的指標，幾乎就像枷鎖一樣將達能每個地區總裁的手腳緊緊捆著，“你必須清楚自己只是一個負責瞄準目標、扣動扳機的槍手。”事實上，在他看來這也是何毅們出走的原因所在。

　　對于這種控制，最生動的一個例子是，年初一家媒體采訪達能中國區總裁秦鵬時，他必須等到自己的上司亞太區總裁范易謀坐到自己身邊后才愿開口，而且任何一個問答都要經過翻譯轉告這位比秦鵬年紀小的上司，后者說，“OK，你可以回答這個問題”，秦鵬才會張口。

　　那些雄心勃勃的財務指標所帶來的壓力傳遞到當地市場后，一不小心就會讓原本計劃長遠的戰略變形。達能在華許多原本初衷于戰略投資的舉措，最后大部分以財務投資收場。

　　“比如，眼看著上海達能酸奶公司走向衰亡，不是看不到達能酸奶長遠的前景，而是等不到這些前景變成每年財務報表上的數據和現金。”一位前達能中國區經理給《商務周刊》指出了問題的關鍵所在，“現在國內對達能流傳的種種陰謀論，比如如何暗中布局、長遠算計等等，都過高估計了達能在中國市場的戰略意圖。”

　　他把達能在“達娃之爭”中的問題，更多看成為了滿足上層財務目標和購并戰略偏好，“不惜急匆匆搞出了這起漏洞百出、隱患重重的合資案”。這種指標壓力帶來的“急就章”，同樣得到了一位樂百氏大區經理的證實。

　　這位目前仍然在樂百氏的人士告訴《商務周刊》，自己不認為達能當年是故意提高樂百氏經營指標，“逼宮”何伯權退出自己一手做大的樂百氏。他說：“事實上，達能自己派人來經營也沒有完成自己定下來的指標。可以說，達能每年脫離實際制定的指標和決策，逼走了何總，也害苦了自己，當然也是樂百氏一直走不出困境的關鍵。”

　　那位前達能中國區經理難以理解達能法國總部為什么會遲遲看不到問題，而且隨著范易謀這位達能CFO的到來，問題愈演愈烈，“讓這樣一位只懂‘買賣和財務’的人坐鎮亞太，整個亞太的達能戰略只可能是財務驅動型”。

　　在他看來，至少在達能中國區，誰也沒有心思把精力用在市場長遠的深耕上，都奔走于業績見效快的資本運作和財務投資，“而且許多只看眼前、不計后果的舉措，讓達能在中國市場不但惡譽傳天下，而且市場生存環境越來越小”。

　　“現在，我很同情秦總，被別人在出版物上公開罵成‘黏蟲’、‘不知廉恥’，事實上，10年來他撐到今天的苦衷誰又知道？”采訪中這位經理告訴本刊記者，回頭來看，某種程度上，無論是1996年何毅從達能被“清洗”，還是隨后達能酸奶公司的衰落，甚至出現一貫強調社會責任、企業公民的達能與娃哈哈簽下埋下禍根的“陰陽合同”，“最根本的原因還在于達能集團在改朝換代后財務主導型戰略刺激下，變得越來越激進乃至出現了戰略失控”。