2007年的“滑鐵盧”

　　但小里布有自己的道理。“如何才能追趕那些比我們大兩三倍的公司？我們的策略是把重點放在處于領導地位和有巨大發展潛力的產品上�！币虼诵±锊济磕甓紩�在達能年報中強調速度和品牌，并反復闡述這兩點是確保達能優勢的關鍵。

　　其具體的市場動作就是，借助自己不斷積累的品牌優勢，與當地公司合資，快速迅猛地占領海外市場，而成本則遠低于自己建立公司。2006年，達能集團借娃哈哈獲得了中國瓶裝水市場23%的份額，成為全中國最大的飲料生產商，一舉超過了可口可樂等競爭對手。

　　小里布在這一年的年報中喜悅的說到：“我們有資金，我們需要每年完成多起購并。過去幾個月我們就完成了6億歐元的直接投資。在一些案例中，我們已經加強了自己的市場地位。比如在中國，我們購買了果汁市場領導者匯源的股份，與乳業市場的老大蒙牛建立了關鍵性戰略合作伙伴關系�！�

　　特別是與中國乳業蒙牛建立合資關系，讓小里布格外興奮：“這是一個年銷售額高達10億歐元的年輕公司，每年以25%—30%的速度擴張，目前在15個省市建有20家工廠。達能計劃借助這些杠桿建立覆蓋全中國的達能產品分銷渠道。”

　　小里布全球戰略最重要的一點就在中國。達能公司在中國的員工達2.2萬人，占該公司全世界員工總數的1/4以上，達能公司1/3的工廠開在中國，1/10的營業額來自于中國。特別是2006年，達能總銷售額中，中國銷售額從2000年的10.6億歐元第五位上升到2006年的15億歐元第三位，直接推動達能2006年亞太銷售額暴漲20.6%，并使達能實現了15.8%的純利增長，被小里布驚呼為“難以置信的中國成績”。他在2005年曾表示：“我是一個10年前把賭注壓在中國、壓在亞洲的企業家�！�

　　一切看上去都令人興奮，但是達能集團以“抱粗腿”方式進軍新興市場的戰略，在2007年突然遭遇到“滑鐵盧”式的失敗�！斑_娃之爭”使達能失去了其在中國市場最重要的合作伙伴，連鎖反應的后果之一，是小里布最看重的蒙牛迅速解除了與達能僅僅維持了一年的戰略合作關系。2007年，達能亞太區的銷售增長從2006年的20.6%迅速萎縮為4.8%，達能全年純利增長更是由2006年的15.8%變為2007年的-0.75%。2007年達能的年報甚至沒有公布中國市場的銷售數據。

　　最要命的是，在這個重要市場上，不但沒有人同情達能，而且中國本土專家不斷“揭露”達能的“陰謀”。采訪中，一位對達能了解并不多的知名管理專家向《商務周刊》直言，“進入中國后，達能一直在忙著并購和參股同行業的佼佼者。達能同時投資參與樂百氏、娃哈哈、匯源、光明、益力、梅林正廣和、蒙牛等有競爭力的公司，聽任各方血腥拼殺。而達能自己的品牌則借勢走上前臺�！彼�的結論是，“其實，達能對建立真正的戰略聯盟不感興趣，它把收購其他企業和占有其他企業的資產作為發展的手段�！�

　　一家出版社的MBA案例書籍甚至把達能并購套路形象地總結為“暗送秋波、歡度蜜月、反客為主、三角關系、清算家產”的“五步反客為主全攻略”。其間所羼雜的戲謔，讓小里布看作“命根子”的達能品牌遭到了毀滅性打擊。

　　在整個采訪中，無論是達能中國區總裁秦鵬還是達能亞太區總裁范易謀，都用沉默回應了《商務周刊》采訪要求，并在本刊最后截稿一刻，由其公關代理奧美公司正面婉言回絕。而另一方面，達能用中國境內的第7次敗訴，執著地表明了自己應對當前危機的思路——打官司。

　　當記者最后問那位與里布父子都曾共事的人士，范易謀等待的斯德哥爾摩國際仲裁結果會如何，達能的中國未來又會如何？他沒有直接回答，只是說：“小里布最大的差距就是沒有老里布那樣硬中有軟的靈活身段，弗蘭克都52歲了，應該學會這一點了啊。”