“逼宮”何伯權

　　“合資這件事本應該是樂百氏高興的事，可是樂百氏卻表現得極為低調，這與樂百氏‘熱炒’的一貫作風大相徑庭。在我的記憶中，樂百氏從來就不是小聲說話的主兒。”杜晨認為，實際上樂百氏和達能“新婚燕爾”之際就出現了分歧。

　　“達能最初的意圖是希望通過樂百氏的渠道，搭建一個屬于達能的銷售平臺。”張軍表示，樂百氏沒有滿足達能的這一要求。在合資之后，雖然獲得了資金上的支持，可是樂百氏并沒有取得預期的成績。

　　盡管何伯權等采取了一系列措施，但樂百氏仍然無法讓自己銷售不振的情況得到根本好轉。2001年，樂百氏銷售業績只有10多億元，與娃哈哈高達60多億的銷售額相差甚遠。以“成王敗寇”為價值標準的達能顯然無法容忍樂百氏的差強人意。特別是2001年7月，樂百氏不顧當初與達能和娃哈哈曾有的不相互壓價銷售的約定，企圖通過低價戰略將庫存消掉，徹底惹惱了達能。最終，合資僅僅20個月后，達能決意要樂百氏管理層下野。

　　杜晨說，盡管當初合資時達能承諾了維持樂百氏品牌和經營班底不變，但這一承諾僅僅一年后就守不住了，“答案很簡單，失去了對資本的根本控制權，手中沒有了底牌，再美好的諾言也隨時可能化為泡影”。

　　回憶當初何伯權離開的場景，張軍至今仍記憶猶新。

　　2001年11月30日下午3點半，開會的人相繼進入會場，大家滿臉的迷惘，相互打著招呼，并小聲地問開什么會，但是無人知道是什么內容。

　　下午4點，會議主持人、樂百氏營銷公司總經理楊杰強宣布會議開始，并特別說明，這是一個特別的會議。

　　達能中國區總經理秦鵬走上臺，代表達能公司宣布，接受何伯權等5位管理者提出的辭職申請。他解釋說：“由于雙方對樂百氏公司今后的發展戰略產生嚴重分歧，以致產生這樣的結果，這是一個痛苦的艱難的決定，但是相信會對樂百氏的發展有利。”

　　臺下頓時騷動和喧嘩起來，沒有人制止，主席臺上人們的表情木然。

　　片刻之后，何伯權走上講臺，喧嘩的會場頓時安靜下來。當大家看到何伯權走向講臺時手中拿著講稿，大家都感到奇怪，有些人交頭接耳了一下，又迅速坐直身子，直視著緩緩但又堅定地走上講臺的何伯權。在內部員工會議上，何伯權似乎從來沒有照稿發言的習慣，看來發言是字斟句酌的。

　　何伯權用平靜的語調宣布：“由于我們對樂百氏今后發展戰略的認識與控股方達能發生嚴重分歧，為尊重大股東的決定，包括我本人在內的5位管理者做出集體辭職的決定。希望樂百氏員工用積極的心態面對這次地震，用積極的行動把握這次變動帶來的學習和發展機會。在新的總經理的領導下，將樂百氏帶入一個新的發展階段。”

　　放下稿，何伯權已哽咽得說不出話來。接著，楊杰強、王廣、李寶磊、彭艷芬走上講臺，與何伯權手拉著手，共唱一首《朋友》。歌唱到一半，幾個人已泣不成聲。回憶共同走過的這12年的歷程，他們無法控制自己的感情。

　　所有參會者對這個消息沒有任何心理準備，不禁潸然淚下。何伯權5人緊緊擁抱，然后與每個員工一一擁抱惜別。整個會場沉浸在《朋友》的音樂聲中。

　　楊杰強宣布散會之后，會場上沒有了立刻起身離去的雜亂和喧嘩。大家靜靜坐著，會場一片寂靜。

　　幾分鐘后，何伯權第一個離場。他站起身，面向會場上這些一起拼搏的員工，帶頭深深鞠了一躬，轉身走出大門。這時，只聽到會場有人大喊：“何總！”何伯權遲疑了一下，然后，更堅定地離開了��

　　何伯權的這一“走”，讓他面對了一個尷尬的結局。

　　資本為王

　　張軍最后回顧這一切得出的結論是，何伯權的最終出局，是資本的選擇，更是市場的選擇。在達能圖謀中國的水市場，并且希望能夠與可口可樂、百事可樂抗衡的時候，管理者與所有者發生分歧，最終出局的必然是管理者——盡管何伯權還是樂百氏的創業者。

　　杜晨則認為可能并不如此簡單。在達能的全球戰略版圖中，希望做到“份額第一”的主要集中于三個核心業務：奶制品、飲料和餅干。對達能來說，奶制品和飲料的核心，就是酸奶和礦泉水，在中國，達能的每一個并購無不圍繞上述三大業務展開。

　　在杜晨看來，樂百氏和娃哈哈都只是達能集團的棋子，達能容許它們之間原有的自由競爭存在，這是達能作為世界性企業管理戰略中的應有之意。而保留原來兩家的品牌，并免費讓他們使用達能品牌，且不直接介入具體事務管理的方式，又是達能能夠在世界范圍內獲得迅猛發展的創新之處。

　　然而達能真的想讓各個品牌自由生長嗎？娃哈哈與樂百氏都擁有達能的資金，但是由于達能在全球一貫采取多品牌戰略，各品牌之間互有競爭，達能許諾娃哈哈和樂百氏將對兩者的經營活動放權，兩家公司原來競爭關系因而不會有絲毫改變。但同時，達能擴張戰略的核心卻依然是創建自己的品牌。

　　“達能的經營戰略主要是從自身角度來看，一般不看重外圍的東西，達能會去尋找一個點，只要有利可圖就會去涉及。”東方艾格分析師陳蓮芳認為，“由于管理上的無法融合，樂百氏的高層只好離開。”

　　何伯權之后，樂百氏總裁人選頻頻變動。先是由達能中國總裁秦鵬兼任，到2003年3月由香港籍職業經理人張有基出任，2005年9月，張有基因經營不善被免職，又由秦鵬兼任。2006年3月，秦鵬的工作重心重新轉移到達能中國的戰略和并購方面，由林天立主持樂百氏工作。林也是香港籍職業經理人，在張有基出局后擔任樂百氏副總裁至今。

　　對于何伯權等人的離去，人們有著各種猜測 。

　　東方艾格飲料行業分析師陳靜認為，何伯權放棄樂百氏應該是從利益考慮的，不存在走投無路被逼的情況，“何伯權認為在這個時候樂百氏可以賣個很好的價錢，為何不賣呢？”

　　達能最初的意圖是希望通過樂百氏的渠道，搭建一個屬于達能的銷售平臺，這個平臺不僅銷售樂百氏的產品，同時也銷售達能的其他產品，包括益力、怡寶、梅林正廣和。樂百氏被達能收購前采取的是直線職能制架構；當何伯權等5名創業元老出局后，2002年3月，樂百氏正式采用了區域事業部架構。

　　事實上，6年來，樂百氏的銷售平臺從來沒賣過樂百氏以外的產品。2005年,樂百氏虧損達1.57億元，此后，樂百氏旗下的各個子品牌市場不斷萎縮。

　　多年來，樂百氏的渠道不是在強化，而是在被摧毀。早在何伯權出局前夕，原樂百氏營銷總監楊杰強就發現，他們與達能在樂百氏發展速度上有很大分歧。老樂百氏人認為，中國的經濟發展速度比國外快，需要重點搶奪市場空間，提高市場占有率，這樣不僅日后獲利可觀，也是民族企業的長遠打算；但達能追求的是每年的收益，不惜削減成本，收縮編制。

　　“公司裁員并不足以為奇。但是讓我們不理解的是，為什么矛頭對準的是老樂百氏人？”正如一名被裁員工曾經對媒體表示，“在大區和分公司的中高層管理者中，老樂百氏人的比例已經從過去的70%銳減到20%。”

　　其實，樂百氏已經不再是當初的樂百氏了。多年來的‘大清洗’，使得“老人”已所剩無幾。也因此在很多人看來，達能根本不想把樂百氏品牌做大。

　　“今天，你喝了沒有？”這是曾經家喻戶曉的樂百氏一句廣告語。可是今天，又有多少人還在喝呢？