歷史性扭虧的背后

　　2007年，撫順石化一廠實(shí)現(xiàn)營業(yè)收入4.8億元，實(shí)現(xiàn)利潤3000萬元，較上年同期減虧1億元，是企業(yè)1999年成立以來首次實(shí)現(xiàn)歷史性扭虧。

　　-文/田可冰

　　數(shù)九隆冬時(shí)節(jié)，一個(gè)振奮人心的消息讓撫順石化一廠員工喜上眉梢—2007年，該廠全面完成了與撫順石化公司簽訂的責(zé)任狀指標(biāo)，實(shí)現(xiàn)營業(yè)收入4.8億元，實(shí)現(xiàn)利潤3000萬元，較上年同期減虧1億元，8項(xiàng)指標(biāo)創(chuàng)歷史最好水平，是1999年企業(yè)成立以來首次實(shí)現(xiàn)扭虧。

　　一廠潤滑油車間黨支部書記呂士林高興地說：“企業(yè)扭虧了，利好的消息一個(gè)接一個(gè)，員工感到有盼頭，干勁更足了！”

　　軍令如山

　　2007年上半年，石化一廠打了一場備受關(guān)注的“軍用油大戰(zhàn)”。

　　當(dāng)年5月31日，這個(gè)廠歷時(shí)198天，克服重重困難，保質(zhì)、保量、按時(shí)完成了為軍隊(duì)生產(chǎn)航空潤滑油的生產(chǎn)任務(wù)，共加工原料蠟14887噸，生產(chǎn)軍用油1667噸，實(shí)現(xiàn)效益超出公司考核指標(biāo)1182萬元。

　　一場漂亮仗源于如山的“軍令”——“軍用油生產(chǎn)不僅是經(jīng)濟(jì)任務(wù)，更是一項(xiàng)艱巨的政治任務(wù)。”企業(yè)多年虧損的窘境讓新組建的石化一廠領(lǐng)導(dǎo)班子備感責(zé)任重大。

　　石化一廠是在中國石油集團(tuán)首次重組中，撫順石化未上市的一家存續(xù)企業(yè)。多年來資產(chǎn)少、成本高、冗員多的重負(fù)使這個(gè)廠陷入生存與發(fā)展的窘境，歷年遞增的虧損額壓得人喘不過氣來。他們更加堅(jiān)定了一個(gè)信念：減虧謀發(fā)展才是企業(yè)生存發(fā)展的硬道理。

　　大筆的軍用油訂單無疑為這個(gè)廠注入一針“強(qiáng)心劑”。當(dāng)時(shí)裝置關(guān)停多年，員工士氣低落。廠長張玉光向全廠各單位發(fā)出檢修動(dòng)員令，明確指出此次為滿足軍用潤滑油生產(chǎn)的裝置檢修，關(guān)系著企業(yè)效益，關(guān)系員工的利益，關(guān)系石化一廠的前途命運(yùn)，要求全廠上下全力打好裝置檢修這一仗。在撫順石化公司和有關(guān)部門的支持和幫助下，石化一廠人振作精神，克服任務(wù)緊、工期短、氣候條件差等困難，經(jīng)過一個(gè)月的大檢修，使裝置滿足了開汽的各項(xiàng)工藝要求。

　　接著，石化一廠員工遇到了更加嚴(yán)峻的考驗(yàn)，“1•10”外供電突發(fā)事故、“3•4”特大暴風(fēng)雪的襲擊接踵而至。廠班子成員靠前指揮，輪流守護(hù)現(xiàn)場；從干部到工人，24小時(shí)保持通信暢通，妥善處理了裝置內(nèi)外部條件變化造成的質(zhì)量影響。與此同時(shí)，廠里開展了大規(guī)模的勞動(dòng)競賽，班組之間比收率、比能耗，優(yōu)質(zhì)完成了軍用油生產(chǎn)任務(wù)，兌現(xiàn)了與公司簽訂的軍用油生產(chǎn)責(zé)任狀。

　　此次軍用油生產(chǎn)，不僅實(shí)現(xiàn)了可觀的經(jīng)濟(jì)效益，而且極大地振奮了全廠員工的精神。他們根據(jù)裝置和產(chǎn)品結(jié)構(gòu)特點(diǎn)，積極深挖內(nèi)涵潛力，實(shí)現(xiàn)效益生產(chǎn)。對潤滑油、皂蠟裝置，積極協(xié)調(diào)原料，增產(chǎn)增收；在此基礎(chǔ)上突出綜合效益，努力增加蠟制品產(chǎn)量；塑料制品、紙塑以銷定產(chǎn)，依據(jù)中國石油的需求，保持合理庫存，科學(xué)排產(chǎn)。同時(shí)，他們還強(qiáng)化生產(chǎn)管理，各裝置運(yùn)行水平顯著提高，主要經(jīng)濟(jì)技術(shù)指標(biāo)均完成或優(yōu)于公司考核指標(biāo)，皂蠟裝置收率、重合裝置能耗等8項(xiàng)指標(biāo)創(chuàng)歷史最好水平。

　　拼在終端

　　2007年4月的撫順，乍暖還寒。撫順友誼賓館二樓會(huì)議室緊張的氣氛卻讓人脊背冒汗。黃皮膚、黑眼睛和白皮膚、藍(lán)眼睛一起聚在3臺(tái)筆記本電腦前，一邊目不轉(zhuǎn)睛地查看著不同的“頁面”，一邊用英文不停地交流。

　　石化一廠正在參與德國麥德龍公司蠟制品招商的國際競標(biāo)。在幾臺(tái)電腦頁面前，他們面對著整個(gè)北美和歐洲市場。短短兩個(gè)小時(shí)的時(shí)間里，經(jīng)過七八個(gè)回合的“較量”和“拼殺”，石化一廠最后中標(biāo)茶蠟2000噸，這是發(fā)標(biāo)方茶蠟總標(biāo)量的一半。

　　“蠟制品一定要實(shí)現(xiàn)終端銷售”。早在2006年，撫順石化的領(lǐng)導(dǎo)就做出了這樣的決策。“對接麥德龍”可以說是石化一廠體驗(yàn)“終端銷售”的“第一役”。這一役對于剛剛與合作多年的大客戶—瑞典宜家公司終止了“不平等條約”的石化一廠，這又是一針“強(qiáng)心劑”。緊接下來，他們通過多種形式開發(fā)直銷用戶，咬緊牙關(guān)全面取締中間商，重新啟動(dòng)市場。他們遍訪國內(nèi)外大小客戶，最終憑借著產(chǎn)品質(zhì)量、價(jià)格的優(yōu)勢和敬業(yè)誠信的品質(zhì)，終于迎來銷售工作的重要轉(zhuǎn)機(jī)。在德國最大的零售商、貿(mào)易巨頭麥德龍集團(tuán)全球網(wǎng)上招標(biāo)中拿到訂單后，芬蘭、瑞典、泰國的訂單也紛至沓來。在101屆廣交會(huì)上，石化一廠也滿載而歸，簽下3000噸蠟制品訂單合同，達(dá)成意向合同8000余噸，簽單量和意向合同數(shù)量均創(chuàng)歷史最好水平。

　　2007年5月，石化一廠營銷人員走出國門到蠟制品主要終端市場—?dú)W洲進(jìn)行蠟制品市場考察。這次考察讓營銷人員萬分震驚：原來以往我們生產(chǎn)的蠟制品幾乎都是市場淘汰的“大路貨”。此前，員工都以擁有先進(jìn)的德國蠟制品生產(chǎn)線感到無比自豪，而今，他們?nèi)鐗舴叫眩�如果不用這套先進(jìn)的設(shè)備開發(fā)生產(chǎn)出高質(zhì)量、高附加值產(chǎn)品，只在基礎(chǔ)蠟上止步不前，無異于用“寶馬”拉大白菜，價(jià)格高昂的設(shè)備反而成為降低成本的最大累贅。

　　在和德國海曼公司的接觸中，他們敏銳地察覺到市場對三色漸變茶蠟的強(qiáng)大需求。這種茶蠟和石化一廠平常生產(chǎn)的擠壓茶蠟大同小異，只不過其下部采用擠壓工藝成型，上部則是灌裝成型。當(dāng)和廠里研發(fā)人員溝通后得知廠里的現(xiàn)有設(shè)備完全能夠滿足生產(chǎn)時(shí)，營銷人員興奮不已，這種茶蠟的價(jià)格要比普通茶蠟每噸高出4000多元。就是這張訂單，開啟了真正意義上的市場之門，讓全廠干部員工嘗到了贏利的喜悅。

　　近幾個(gè)月來，該廠蠟制品月訂單量平均在800噸以上，進(jìn)入出口銷售的最好時(shí)期，而產(chǎn)品價(jià)格與上年同期相比每噸提高450多元。

　　管出效益

　　“短、平、快項(xiàng)目只能治‘標(biāo)’，要想使企業(yè)具有真正的競爭實(shí)力，就必須回到管理這個(gè)‘本’上。”石化一廠廠長張玉光如是說。

　　深化“對標(biāo)”管理、實(shí)施“受控”管理、推進(jìn)“三基”建設(shè)，是2007年石化一廠強(qiáng)化管理的三個(gè)落腳點(diǎn)。“管理要上水平，管理要出效益”，本著這樣的目標(biāo)，他們在管理上重點(diǎn)突出“規(guī)范、嚴(yán)細(xì)”。

　　他們先后組織人員到大連西太、吉化公司進(jìn)行了生產(chǎn)管理“對標(biāo)”，到系統(tǒng)內(nèi)部的腈綸化工廠進(jìn)行了設(shè)備管理“對標(biāo)”。近期，廠領(lǐng)導(dǎo)帶隊(duì)到大連達(dá)倫特公司進(jìn)行對比學(xué)習(xí)。通過“對標(biāo)”，在軍用油生產(chǎn)過程中，重合、常壓和精制裝置收率等6項(xiàng)指標(biāo)達(dá)到了歷史最好水平，紙塑、塑料制品生產(chǎn)線能耗、物耗、收率等技術(shù)指標(biāo)達(dá)到了同行業(yè)中上水平。

　　石化一廠認(rèn)真落實(shí)“四有工作法”和“四有一卡”要求，以“受控”體系全過程、全方位覆蓋生產(chǎn)操作過程。同時(shí)，加強(qiáng)設(shè)備技術(shù)指標(biāo)考核，全面推行設(shè)備“管用修”一體化管理，編寫和實(shí)施設(shè)備檢修操作規(guī)程。2007年上半年，全廠設(shè)備完好率99.7%，靜密封泄漏率0.1%，儀表完好率99.7%，全面優(yōu)于上年同期水平。

　　為推進(jìn)“三基”建設(shè)，他們以內(nèi)部標(biāo)桿“丙烯腈式車間、季紅式班組”、“星級部室”為榜樣，全年有半數(shù)以上的車間和班組達(dá)標(biāo)。在撫順石化公司開展的“‘三違’問題管理?xiàng)l目”辨識(shí)活動(dòng)中，全廠52個(gè)基層班組共辨識(shí)出“三違”行為429條，制定了整改和防范措施；建立了“三違”積分卡，落實(shí)制止、舉報(bào)“三違”行為獎(jiǎng)勵(lì)制度；各班組設(shè)立安全監(jiān)督員，輪值上崗，相互監(jiān)督，有效杜絕了“三違”行為。還先后開展了兩期事故案例講座，在關(guān)鍵危險(xiǎn)部位增設(shè)警示標(biāo)識(shí)157塊，舉辦了“三違問題大家管”漫畫展、安全故事比賽，形成了濃厚的反“三違”氛圍，為全年安全生產(chǎn)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)奠定了堅(jiān)實(shí)基礎(chǔ)。

　　干出效益，拼出效益，管出效益。在石化一廠歷史性扭虧的背后，讓人們觸摸到了他們?nèi)找姘l(fā)展堅(jiān)挺的根基。