意見領袖 |孫娜‘中國建設銀行個人金融部（消費者權益保護部）總經理’

　　來源 | 《中國金融》2023年第16期

　　黨的二十大報告指出，高質量發展是全面建設社會主義現代化國家的首要任務。零售業務作為商業銀行發展的重要動能，必須堅持高質量發展主線，深化落實新發展理念，把握數字時代、財富時代的機遇和挑戰，“以客戶為中心”推動經營模式再升級，不斷提高發展的質量和效率。

　　價值觀：把握零售業務的使命和擔當

• 零售業務是金融政治性人民性的最直接體現

　　良性善治的金融可以成為縮小收入差距、推動共同富裕的有效動能。零售業務要從“人民至上”的高度準確把握金融工作的政治性人民性，不斷提升服務的精神境界。服務經濟社會發展始終是國有商業銀行的天然使命和責任所在。立足新發展階段，社會經濟發展方式正在發生深刻變革，新發展格局將為零售業務發展帶來廣闊發展機遇。銀行零售業務要當好拉動經濟發展的“毛細血管”，堅守服務實體經濟、服務百姓美好生活的初心使命，以嶄新面貌助力國家戰略目標的實現。客戶是零售業務商業邏輯的出發點和落腳點，是零售業務經營的母本和根基。建設銀行零售業務服務近7.4億個人客戶，要堅持“人民至上”，秉持“服務大多數人而不是少數人”的原則，把增進民生福祉、提高人民生活品質、促進共同富裕作為金融工作的出發點和落腳點，把業務增長點聚焦在化解人民群眾普遍關心的痛點難點上，真正發揮零售業務在優化社會資源配置、解決發展不平衡不充分問題上的重要作用，實現金融工作政治性和人民性的統一。

• 零售業務是商業銀行價值貢獻的重要動能

　　零售業務以資本占用少、收益穩定、經營風險分散、抗周期性強等特點，成為當下金融最具活力和發展潛力的領域之一。從國外實踐來看，零售業務是商業銀行的重要收入來源。零售業務動能強，效益貢獻穩定并持續提升。花旗銀行、美國銀行、匯豐銀行等國際先進銀行零售業務對總收入的貢獻率超過60%。國外銀行零售業務的收益率普遍高于批發業務0.5個到1個百分點。零售業務具有較強的抗風險能力，呈現“兩低一高”特征：不良率低，經濟資本消耗低，經濟資本回報率高。在經濟上升期，零售業務是商業銀行經營的助推器，在經濟波動期，零售業務是商業銀行經營的穩定器。從我國現狀看，零售業務已成為商業銀行盈利增長的新引擎。2014~2020年，中國零售銀行業務一直保持每年12%的增速，已成為僅次于美國的全球第二大市場。隨著我國經濟逐漸轉向消費和投資雙輪驅動，大眾消費和理財需求迅猛增長，零售業務正成為銀行收入增長的重要引擎。2022年，國有大型商業銀行和股份制商業銀行零售業務利潤占比普遍超過50%。以建設銀行為例，零售業務營業收入增幅5.31%，行內利潤貢獻跨越“半壁江山”。

• 零售業務是客戶信賴的創新探索者

　　從服務主體看，新時代的客戶更加關注個性、強調體驗，渴望互動、要求掌控，這為零售金融供給側的改革創新注入了強大的內生動力。從技術條件看，零售業務直面海量個人客戶，是金融創新的前沿陣地和數字化經營的重要“練兵場”。金融科技的快速發展決定著零售業務的戰略遠見和服務能力，使“將合適的產品通過合適的渠道配置給合適的客戶”成為現實。

　　發展觀：把準零售業務機遇和挑戰

• 新機遇：四大趨勢紅利

　　中國發展邁向全面建設社會主義現代化國家新征程，經濟長期向好基本面沒有變。在以中國式現代化全面推進中華民族偉大復興的時代背景下，零售業務發展要牢牢把握四大趨勢性紅利。

　　一是高質量發展成為首要任務。黨的二十大報告提出高質量發展是全面建設社會主義現代化國家的首要任務。我國人均GDP超1.2萬美元、中等收入群體規模超4億人、市場主體總數超1.5億戶，經濟韌性強、發展潛力大，為零售業務發展提供了有利的外部環境。

　　二是共同富裕成為時代主題。共同富裕是中國式現代化的重要特征。順應共同富裕的時代要求，受“二八定律”支配的傳統金融在服務能力和功能上面臨普惠性、精細化不足的挑戰，更加公平、普惠、可得的金融服務成為人民的共同訴求，與社會共生、與大眾共享的鄉村金融、普惠金融、大財富管理、住房租賃等業務迎來發展機遇。

　　三是數字經濟成為關鍵變量。數字技術成為創新發展的先導力量。從政策層面上看，國務院印發《數字中國建設整體布局規劃》，積極推動數字經濟和實體經濟深度融合，打造數字時代國家競爭優勢。從技術層面上看，以人工智能、量子計算等為代表的新一輪科技革命正在加速應用，不斷塑造數字經濟新格局。

　　四是擴內需成為主要動能。在新發展格局下，內需消費已成為經濟增長的第一驅動力。國家“十四五”規劃指出，要培育新型消費，發展信息消費、數字消費、綠色消費。消費結構升級和消費創新將共同推動我國消費市場壯大繁榮，為零售業務服務消費新業態創造機遇。

• 新征程：三大時代挑戰

　　一是低利率時代，亟須構建財富管理“新增長極”。利率長期下行的預期增強，凈息差近年整體水平處于下降趨勢，商業銀行以擴大規模來賺取存貸利差為主的傳統盈利模式遭遇挑戰。國內42家上市銀行中有19家在2023年第一季度凈息差低于1.8%。凈息差持續回落拖累商業銀行盈利水平，國有商業銀行ROE較過去十年下降近一半，這對銀行傳統經營模式構成挑戰，迫切需要財富管理成為新的收入“增長極”。目前，大財富管理已成為行業共識，但能力基礎仍有短板。頂層投研機制有待理順，對網點一線的支持不夠，投資理財產品優選供給能力不足；對標互聯網企業，銀行系統功能體驗不佳，客戶財富管理獲得感不強。行業內個人客戶投資理財資產管理規模（AUM）占個人全量AUM比重普遍較低，提升空間廣闊。

　　二是存量精耕時代，客戶服務體系亟待升級。從宏觀看，我國人口出生率不斷下降，2022年末人口較上年減少85萬人，是20世紀60年代以來首次人口總量年度下降。從行業看，2022年四大國有商業銀行年報披露個人客戶數加總超28億，各行存量客戶存在嚴重交叉。從獲客成本看，銀行拉新獲客成本不斷攀升。據統計，過去五年，銀行零售業務獲客成本增長了2~5倍。零售業務進入存量深耕時代，客戶深度經營仍存在明顯痛點。客戶分層管理尚未實現全覆蓋，“長尾”客戶經營不透，客戶經理平均維護客戶數量過多，專業專注能力不足。客戶權益應用體驗不佳，應用場景有待豐富，未形成高效的回饋機制。存量時代要求商業銀行零售業務更加強調精細化運營、精準觸達客戶以及提升存量客戶的黏性。

　　三是客戶主權時代，一體化統籌經營需要加強。客戶主權時代真正到來，商業銀行以往忽視客戶真實需求、一味以自身意愿推銷產品、以產品為中心的業務開展方式已不適合，“以客戶為中心”是商業銀行零售業務發展的必然要求。圍繞個人客戶經營，各渠道協同融合有待加強，線上線下一體化仍存在斷點。基于同一客戶的資產負債聯動服務有待深化。消費者權益保護與業務融合需要加強。《民法典》《金融消費者權益保護實施辦法》近年相繼實施，房地產信貸、反洗錢、外匯合規領域監管力度持續加大。對標監管要求，消費者權益保護合規體系還有待完善，智能管控能力亟待提升，系統支撐也需要加強。

　　系統觀：以“新零售2.0”探索高質量發展新路徑

• “新零售1.0”蓄勢起航

　　2018年，建設銀行率先提出“零售優先”，開啟“開放共享、價值共贏、數字互聯、以客戶為中心”的“新零售1.0”時代。一是投身“數字化”。跑通數字化經營“洞察—匹配—觸達”閉環，解決“找不到客戶”的問題。構建個人客戶“三分”經營體系，依托金融科技戰略積蓄的技術優勢，推進金融服務覆蓋全量客戶。二是提升“專業化”。推動大財富管理列入全行“十四五”規劃戰略重點。完善大財富管理機制，努力破解體制機制中的一些深層次問題。集團層面建立代銷會、投決委，統籌機構、產品準入和產品配置策略。出臺財富管理“三支隊伍”制度辦法，打牢財富管理服務專業“底座”。三是推進“融合化”。對總分零售業務組織架構進行改革，以板塊委員會形式統籌推進零售業務經營管理一體貫通。

　　通過實施“新零售1.0”，建設銀行零售業務高質量發展積蓄了堅實基礎。管理金融資產近17萬億元，利潤貢獻從2018年的48.2%提升至2022年末的56.7%。近兩年，建設銀行零售業務連續榮膺《亞洲銀行家》“亞太地區最佳零售銀行”“中國最佳零售銀行”“中國最佳大型零售銀行”三項綜合大獎。

• “新零售2.0”開啟新篇章

　　在新的發展形勢下，建設銀行在總結沉淀過去五年經驗基礎上，旗幟鮮明提出“新零售2.0”行動方略，推動零售業務經營模式再升級。

　　一是升級“三化融合”。破解海量客戶、高品質服務和有限成本“不可能三角”。升級“數字化”，打造全量客戶經營新范式，借助大數據、人工智能發展，實現由客戶單一需求洞察向綜合需求洞察升級，由“人+數字”洞察向智能洞察升級。推進產品、權益、活動等資源數字化、智能化、膠囊化，打造數字化的綜合供給能力。構建波段營銷、無縫銜接的營銷閉環，對不同客群匹配精準渠道場景供給，激活客戶接受服務的意愿。構建全流程自動化陪伴服務，解決一線客戶陪伴難題，實現既要“投”更要“顧”。升級“專業化”，堅持專業價值、資產配置和長期投資“三大法寶”，在不確定性市場中為客戶創造確定性價值。構建財富管理服務模式，打造“財富規劃—資產配置—產品優選—持營陪伴”的財富管理服務閉環。暢通財富管理運作機制，做實投研—投顧—客戶服務專業傳導鏈，打造財富管理“人+數字化+專業化”的核心競爭力。堅持理念流程化、流程工具化，打造“一站式”財富管理平臺。升級“融合化”，重塑客戶服務流程，在強大的中臺能力支撐下，建立“前店后廠”模式，從單兵作戰向大兵團作戰轉型。重塑內部管理流程，客戶部門切實承擔起綜合服務主責，產品部門做好精準產品供給與適配，激發“協同聚合”效應。

　　二是推動“四新轉變”。推進“新零售2.0”有效落地。形成“新”經營視角。持續深化“以客戶為中心、為客戶創造價值”的經營理念，加快構建以“客戶投資健康度”為核心的評價機制，解決“產品賺錢、客戶不賺錢”的問題。打造“新”經營模式。圍繞“服務大多數人而不是少數人”的邏輯，持續推進財富管理與數字化經營全面融合，走出一條以“普惠”為特色、以“全量客戶”為服務對象的數字財富管理模式，構筑商業銀行“輕資本”盈利模式和服務能力，實現第一曲線與第二曲線搭力蓄勢、融合交匯。暢通“新”運作機制。深化代銷委統籌作用，擴大代銷合作“朋友圈”，全市場遴選研究實力突出、運作管理規范、核心團隊穩定、渠道服務到位的優質機構。按照投決委大類資產整體決策，開展產品優選。強化財富管理“三支隊伍”戰訓結合，打造區域財富專業支持團隊，發揮專業特長。搭建“新”生產工具。以數字化“洞察—匹配—觸達—陪伴”主線，打通全鏈路營銷“中央廚房”，讓數據為全員所用。打造洞察平臺，覆蓋全量客戶衣、食、住、行、娛、醫、金融各類場景。全面升級迭代零售營銷平臺，建立智能策略中心。完善客戶經營工具群，讓底層能力通過 “拖拉拽”即可見可用。

　　三是堅持“一心一意”。樹牢“人民至上”“消保為民”的理念，統籌發展與安全，做好金融消費者的“貼心人”。鞏固消費者權益保護管理基礎，提升前瞻研判能力。將投訴管理作為重中之重全力推進，深化投訴分類分級處理機制，加強監督檢查和考核評價，嚴防投訴升級。強化投訴數據監測和易訴業務事前預防，做到早識別、早發現、早預警、早處理，切實靠前防范負面輿情風險。建立消費者權益保護審查標準化體系，讓審查“有據可依”。鞏固“溫暖消保”品牌優勢，不斷提升數字化金融教育能力。

　　(本文作者介紹：權威、專業、理性、前沿，宣傳金融政策、分析金融運行、報道金融實踐)