文/新浪財經意見領袖專欄作家 金天 

　　“中臺”概念最早來自于互聯網公司。在互聯網公司內部架構中，往往前端負責營銷推廣與價值轉化（如內外部的線上渠道及線下渠道管理），中臺負責對 公司業務、數據、技術、組織等方面提供全方位的運營支撐，后臺負責內部管理與底層支持。在開放生態、多業務線并行協作的互聯網科技公司中，中臺在很大程度上成為“企業級的能力復用平臺”，它可以跳出單一業務線、站在企業整體視角審視業務全景，尋找可復用能力進行沉淀，從而優化整體戰略，減少重復投入，提供規模化的創新支持。

　　對以傳統銀行為代表的金融機構而言，同樣存在業務和管理效能不高、多業務線之間協同不佳、客戶體驗和反饋不好等一系列問題，這在數字化時代尤為突出。譬如在客戶體驗上：缺乏統一的產品體系、營銷體系和客戶服務體系，各渠道、各環節體驗不一致、需求響應慢、客戶觸達成本高。在業務發展上：各業務閉環研發，業務通用能力缺乏共享互通、持續沉淀，尤其面對創新業務時研發、產品和服務復用能力不足，重復建設耗時耗力。在公司組織管理上，容易導致人員浪費、資源浪費、數據集群、服務器等資源濫用，數據混亂、無標準、無流程的管理混亂等各種情況。一言以蔽之，就是不敏捷，這一挑戰在2020年疫情沖擊下尤為明顯，很多銀行、特別是中小銀行在此方面已有深切體驗。

　　圖1：數字中臺示意

　　在數字化時代，傳統銀行如何變得敏捷起來呢？一個關鍵點是借助互聯網和數字科技的力量，對原有的業務和管理模式進行”中臺改造”。近年來，國內互聯網科技公司大力探索技術驅動的敏捷化轉型，”大中臺戰略”在提升科技企業本身數字化程度、賦能外部金融機構強化數字化能力等方面都發揮了關鍵作用。通過將數字營銷、智能風控等能力及多樣化業務場景進行整合輸出，互聯網科技企業可助力銀行機構塑造技術中臺、數據中臺、移動中臺、開放平臺等核心能力，在技術層面有效支持復雜業務場景，提高客戶的需求響應。在產品層面推進產品全鏈條轉型。在渠道層面推進線上線下融合，實現全渠道協同。在客戶層面定義服務標準，提升綜合感知體驗，為銀行機構提供客戶經營的全面解決方案。

　　下面，我們就來分別說明“三中臺+一平臺”所具有的業務價值：

　　技術中臺

　　伴隨行業信息化建設的不斷提速，傳統銀行機構在各自數字化轉型過程中，需要面對的發展機遇與挑戰日益突出。譬如，內部IT架構龐雜，不同的條線、分支機構“各自為政”、壁壘堅固，存在產品線或功能模塊間的大量重復建設與低效運營。在面對外部業態擴張時，難以快速、有效實現系統和產品迭代，自建系統的開發成本高、建設周期長，外部合作則受制于采購成本、系統兼容性、長期可控性、政策合規性等一系列制約。從自身精細化管理角度，現有的技術支持能力也難以充分滿足數據分析、客戶管理、流程再造和效率提升的現實需要，成為數字化轉型升級的重要掣肘。

　　圖2：銀行數字化轉型難點示意

　　配置高效的技術中臺，是銀行機構更好滿足客戶與合作伙伴需求、合理調配IT資源、實現降本增效的必然之舉。技術中臺的重要作用包括：一是對來自不同團隊開發需求進行合理評估，將其中可能存在的高度類似、高通用性的業務和功能需求重新梳理和整合，減少因為分散、重復開發造成開發效率低、成果復用性低、產研資源浪費與客戶體驗的不統一。二是對系統架構進行平臺規劃，避免使個別垂直的業務邏輯與基礎系統、底層邏輯耦合過深，導致整體系統運行緩慢，無法滿足更多新業務、新系統的接入和改造需求。

　　從以往行業實踐看，應當承認，金融機構、特別是中小銀行機構在自建技術中臺過程中存在諸多實際困難。譬如，技術中臺的構建需要以大量底層、基礎性技術開發能力為支撐，很多中小銀行機構既不具備相應的團隊建設能力，也難以持續性地承付相關技術開發與人員投入成本。依靠自身力量梳理、打破已形成的系統架構現狀和重新規劃架構方向，往往需要挑戰銀行機構內部的組織架構、管理分工，這對銀行機構相對傳統的體制機制而言更不現實。在這種情況下，借助外力尋求更具可操作性的解決方案，愈發成為擺在銀行決策者面前的現實選擇。

　　互聯網和科技公司為傳統銀行機構提供的技術中臺解決方案是基于分布式技術的架構轉型。所謂“分布式”，首先是指“在通信網絡互聯的多處理機體系結構上執行任務”，這相對于銀行機構傳統的單體式架構具有顯見優勢：第一，可以極大增加系統容量，適應大規模應用場景及某點特定場景和時點下高并發業務量帶來的技術處理需求。第二，可以實現敏捷開發與上線，即通過并聯處理開發、上線需求來提升效率。第三，可以增強系統可用性，通過整體優化實現單點故障隔離，從而在部分模塊缺陷修復、功能變更時不至于影響其他模塊的正常運行。第四，還可以提升系統可延展性，即結合業務模塊特點進行伸縮，在滿足彈性需求的同時，減少不必要的運營成本投入。

　　互聯網和科技公司提供的技術中臺解決方案應具有如下特質：首先，輸出的是大量分布式組件、中間件，可充分賦能銀行機構根據個性化的實際業務需求，靈活選用各類組件與原有系統對接、轉換，既不需要對已有的核心系統推倒重來，又不必擔心因為采買整裝外部系統而為原系統不兼容、不互認，從而在使用組件全過程中“自主可控”。其次，相關組件支持基于不同特定需求的整合包裝，可過濾掉不必要的底層技術細節，而只提供便于接入、易于操作的技術能力接口，實現“無縫集成”，減少行方的學習成本、降低相應決策成本。最后，作為互聯網和科技公司提升數字化服務能力的一部分，技術中臺及其組件應已在其自身、包括與銀行機構的廣泛合作中得到實戰檢驗，從而為新加入機構提供更多支持。

　　數據中臺

　　在“數據資產化”的今天，大數據業已成為經營機構最為重要的生產要素和戰略資產之一。大數據在廣度、深度上不斷延展，使之在不僅可以被用于存儲、查詢、追溯，更能有效輔助決策，甚至驅動企業智能化發展和提供更多的價值貢獻。可以說，數據中蘊含著業務本質，蘊含著創新源泉，掌握數據挖掘和應用能力的企業更有機會在數字化競爭中拔得頭籌。

　　在此背景下，作為企業數據資產、數據服務的重要提供者，“數據中臺”的概念正在得到業內廣泛關注。數據中臺可以簡單理解為“數據服務工廠”，其一端連接數據開發后臺，一端連接業務應用前臺，扮演優化數據模型、提升數據質量的重要作用，具有“高性能”、“高安全”、“快速提供服務”等重要特征。通過加強跨域數據治理、構建企業級數據中臺、將數據封裝成規范服務，可以幫助前臺人員以API等形式獲取數據創新支持，從而充分挖掘底層數據資產價值，縮短新業務、新產品的創意設計、開發測試與落地推廣周期，特別是利用數字化的強大計算能力、快速搜索能力與數據預測能力，實現業務模式不斷敏捷優化。

　　圖3：數據中臺及其功能優勢

　　在金融領域，所有產品、服務、交易過程和客戶行為都是高度數據化的，但受限于以往的數據治理能力，大量過程數據沒有被存儲、加工，或者即使一部分數據得到存儲，也往往是基于業務人員已有構想和需求進行定向采集、加工，蘊于其中的業務規律尚未得到深入發掘。時至今日，這一短板造成的弊病已充分暴露：第一，包括語音、語義、圖像、文本、生物特征、地理信息等在內的大量非結構化數據不斷涌現，超出傳統銀行機構數據倉庫的數據采集和存儲能力。第二，在開放場景和多因子復雜變量影響下，以往有個體經驗的業務專家已不再能有效判定高維運算結果，必須借助大數據、云計算、區塊鏈等更高階的數字科技手段探求未知的、尚難完全解釋的業務規律和價值。

　　數據中臺為銀行機構提供的應是從數據獲取到構建數據生態全流程中的一攬子服務。在數據獲取階段，數據中臺可以打破“數據孤島”，全面、實時、高質量采集不同來源和類型的海量數據。在數據治理階段，可以高性能、多樣化地實現各類數據資產的有效管理。在數據分析階段，可以運用多種智能分析技術，對多源數據進行實時和協作分析。此后，還可以支持對數據中業務價值的快速發現和驗證、數據輸出的規范治理、數據資產的交易和變現，實現“從數據到價值，再從價值實現過程中積累更多數據”的完整閉環。

　　數據中臺在金融業務中一個重要的賦能方向是客戶獲取。如以商業銀行為例，無論是通過傳統自有渠道吸引客戶主動申請，還是利用多元化的外部場景和生態引流獲客，都離不開對目標人群的精準定位和精準判斷。伴隨科技與互聯網元素在金融生活中的深入滲透，線上客戶的金融消費內容、觀念及行為特征發生深刻改變，“海量、分散、高頻、小額”等趨勢日益突出，銀行由于缺乏對客戶消費習慣、金融需求的全面、有效洞察，往往出現優質客戶來源匱乏、次級客戶逆向選擇增多、獲客轉化效率低下、客戶流程體驗不佳等伴生痛點。與此同時，原有的線下存量客戶不斷流失和趨于睡眠，也倒逼著銀行機構迫切思考精準獲客效率提升的現實難題。

　　在此方面，由互聯網和科技企業協助構建的數據中臺，可以幫助銀行機構針對各類痛點，發揮重要作用：

　　第一，基于對以往優質客戶的初始特征、成長軌跡、需求偏好等全面洞察，從當期經營價值、未來經營潛力、忠誠度、活躍度等不同指標維度聚類客戶，對新客戶和潛在客戶的生命周期、長期表現等做出預判，并設定不同優先級，合理分配營銷資源。

　　第二，基于對客戶在開放生態內、全場景的行為刻畫，特別是在不同渠道積累的客戶交互和反饋數據，更準確地把握客戶潛在的金融服務需求及更多非金融服務需求，從而找準在產品、服務、渠道、營銷手段等方面的客戶偏好與業務機會，制定個性化服務方案。

　　第三，基于客戶在產品申請全流程的表現數據，包括而不限于客戶在具體環節、問題上的停留、卡頓、跳出、返回等數據，重新檢視在后臺響應速度、頁面設計友好度、權益展示吸引力、問題設計復雜度、客戶漏損攔截和挽回有效性等指標上的改進空間，最大程度上減少客戶流失。

　　第四，基于跨條線的數據開放共享，特別是對客戶風險指標的有效協同，減少對非目標人群的不當展示和無效獲取，將不符合某一業務條線獲客需求、門檻的其他客戶及時輸送至其他高匹配的業務條線，爭取復用客戶價值，減少流量浪費。

　　移動中臺

　　移動端是銀行機構觸達客戶、連接外部的重要渠道，也是推進數字化轉型的重要載體。近年來，特別是新冠肺炎疫情發生以來，大批原本需要線下辦理的業務類型轉至線上，銀行機構在數字科技助力下打破時空限制、推廣產品服務，有助于客戶隨時隨地享受移動端帶來的金融服務可得性與便利性。

　　圖4：移動中臺示意

　　不可否認的是，一些銀行機構“多網協同”、“多屏互動”的美好愿景在實操過程中不盡人意，突出表現在新渠道利用率低、轉化率差，未能有效發揮預設作用。《2019銀行業電子銀行場景營銷分析報告》顯示，全市場銀行APP已逾上萬個，銀行中超過90%的機構擁有獨立APP，但銀行機構移動金融APP粘性較低，銀行APP的打開率不足50%，與一些互聯網頭部機構APP的使用情況形成明顯對比。

　　移動中臺是幫助銀行機構改進線上渠道管理、運營效率的重要解決方案，其建立在技術中臺與數據中臺的基礎之上，更加貼近業務前端，可以更近距離地支持一線戰場。由于很多銀行機構推出的各個移動應?的開發服務商不同，開發時間亦有先后，造成此類移動應?在開發框架、底層架構、接?標準上并不兼容，各應?渠道間的有效集成、統?運維受到制約，極大地增大了管理員的操作成本和風險，也常常影響客戶在全渠道下獲得一致體驗。

　　移動中臺通過搭建移動框架，輸出適于不同場景和不同端口的組件體系，可以支持不同渠道端的非技術背景人員快速鎖定問題、快速實現需求，完成對模塊開發、頁面生成、權限變更、數據投放、消息推送等操作的快速響應。無論是通用業務，還是針對特定時點、特定場景的個性化營銷與活動推廣需求，移動中臺都可以支持業務人員簡易搭建活動頁面，并在不同渠道端快速發布、靈活調整，從而有效縮短開發上線周期、壓降不必要的開發與改造成本，化解在全渠道高并發及各渠道各自調整過程中衍生的一系列問題。

　　除了解決在多個移動渠道快速上線和穩定運行的痛點，銀行機構在渠道端管理過程中面臨的另一難題是如何激活渠道使用、增強客戶活性。移動中臺為銀行機構提供了包含APP、H5、小程序、公眾號、直播和短視頻等在內的多端融合的一站式服務支持，不僅解決開發、測試、運維等相關問題，還注重輸出其長期積累的線上數字化運營能力，幫助銀行更好地適應在移動互聯網、產業互聯網時代“大規模上線”與“精細化運營”特征并存的管理要求，提升渠道管理的可控性與內容輸出的豐富性。

　　市場調研顯示，金融行業對互聯網和科技企業提供的移動中臺已產生濃厚興趣，具有廣闊的應用合作空間。26%的業內受訪者認為移動中臺有助于加快研發、測試，加強產品迭代。21%的受訪者認為其有助帶來統一的技術標準和管理規范，提升APP性能。16%的受訪者認為其有助加強對移動端數據的采集和分析，實現對移動應用的全面管控。此外，為數眾多的受訪者認為移動中臺對線上拉新、促活等業務實踐產生具體幫助，這為在更大程度上發揮移動中臺的價值貢獻提供了更多有益思路。

　　開放平臺

　　開放平臺是商業銀行數字化轉型的重要組成部分之一，其強調以客戶為中心，以應用程序接口（API）、軟件開發工具包（SDK）等技術實現方式為手段，通過雙向、開放形式深化銀行與外部場景和機構間的業務連接和合作，將金融服務能力與客戶生活場景深度融合，從而提升金融資源的優化配置和服務效率，實現雙方或多方共贏合作。

　　鑒于行業監管環境等因素差異，相較于一些歐美國家“數據驅動”的開放平臺實踐，近年來中國銀行業的開放平臺探索帶有更加明顯的“市場驅動”特征，即銀行注重通過自身APP、小程序等連接客戶生活場景，將金融產品和服務（主要是零售銀行產品服務）嵌入外部，從而能夠完成獲客引流。以建行等為代表的大型國有銀行和以招行為首的股份制銀行已將MAU（月活客戶數）作為考評零售銀行效能的重要管理指標，引導更多的中小銀行轉變經營理念，尋求以外部聯盟為契機，切入能帶動客戶活躍的“?、?、住、?、游、購、娛”等剛需場景。

　　圖5：開放平臺示意

　　難以否認的是，傳統銀行在構建自身開放平臺過程中，往往受到內外部的多重因素制約。譬如，銀行針對客戶場景尋找合作伙伴的連接效率低，企業級的開放平臺尚未形成，資源把控能力較弱，建立合作關系上主導能力不強。即使建成開放平臺，也往往由于運營手段的相對傳統、單一，轉化效率不高，依靠金融科技驅動的新興業務連續性與客戶體驗亟待提升。銀行業在長期強監管環境下形成的”執行力文化”與開放平臺理念下的”敏捷文化”沖突明顯，一些中小銀行擁抱開放平臺后感到收效有限、特別是認為市場環境魚龍混雜，削弱了進一步依靠外部合作構建開放平臺生態的主觀意愿與資源支持力度。

　　事實上，開放平臺是由頭部互聯網和科技企業向合作銀行輸出的金融科技操作系統的重要組成部分，其不僅包括產品、渠道相互開放，也包括在構建開放生態、鍛造數字化運營能力等方面的共享開放。其中，產品開放主要是指幫助銀行產品取得更多外部渠道連接，為外部客戶提供更加便捷的金融服務。渠道開放主要是指幫助銀行針對不同外部場景渠道的特征需求，梳理已有能力，重塑產品服務。生態開放則更多是指幫助銀行整合內部各業務條線及合作產業平臺，打破內外部的板塊割裂，最終形成以客戶為中心、客戶場景為落點、產品平臺為支撐的多種跨界聯盟。

　　在這一合作生態下，底層是大數據、云計算等金融科技基礎設施。中臺是包括信用體系、風控體系等在內的支持系統。前端是包括消費信貸、保險、理財等在內的一系列產品平臺，并以超級入口為載體對接外部大流量，形成多層架構的相互依存，為打破銀行客戶獲取和經營的封閉化、金融產品與服務供給的內部化提供精準賦能。在具體的落地實踐中，開放平臺解決方案通過使銀?APP在信貸、存款、理財、電商、?活繳費及其他第三?服務間的快速切換，實現各類功能的?站式辦理。證券客?可以在一個賬戶內完成資?轉換與標的物買賣、獲取行情資訊和增值數據分析服務。保險客戶可以得到基于全生態、完整客戶畫像分析的智能化險種推薦，完成線上定損和理賠流程操作，等等。

　　從未來發展趨勢看，銀行機構建立、健全開放平臺還將面臨更多挑戰，這既包括其在相對封閉的內部科技架構下，對外部合作和應用開源技術的顧慮，也包括其在適應敏捷文化、重組組織管理過程中的磨合陣痛，特別是在促動外部生態連接過程中的內部機制、流程卡頓。互聯網和科技企業在不觸動當期監管合規底線前提下，針對不同銀行的業務、管理現狀與開放平臺需求，進行一定程度地個性化改造，將更有利于合作銀行緩釋疑慮，在探尋新的業務模式過程中實現突破。

　　最后，我們需要特別強調下區域性的中小銀行在”中臺戰略”中面臨的問題和應有的作為：

　　中臺戰略是提升中小銀數字化能力的重要路徑。城商行、農商行扎根本地，是推動普惠金融“最后一公里”的橋梁，不少機構順應政策要求，專注自身區域提供金融服務遇到業務瓶頸和增長瓶頸，亟待自我變革，加速線上化和數字化轉型。但城、農商行大多從原有的地方城信社、農信社等改制而來，應充分考慮自身的資源投入、人才儲備等，加強與互聯網和科技企業的合作，從客戶、業務和公司維度“三管齊下”，提高敏捷能力，推進線上化和數字化轉型。

　　“客戶層面”

　　以客戶為導向，提高對客戶需求的響應速度。借鑒移動中臺的打通2C和2B端的客戶，整合不同客戶金融服務需求，建設統一的客戶對接體系，支持客戶需求的快速響應。一是對客戶進行綜合畫像和分析，在數據中臺基礎上進行人群分析、營銷觸達、活動管理和效果分析，深化對客戶的需求和痛點的理解。二是針對客戶需求豐富創新金融服務，將傳統金融信貸、理財等服務嵌入到客戶日常生產生活場景中，為農戶、個體經營戶及小微企業主提供金融信貸和理財服務。三是優化手機銀行APP界面、網絡銀行頁面以及小程序的可視化效果，減少繁瑣的程序，著重突出線上一站式、個性化、生活化、便捷化的體驗。

　　“業務層面”

　　支持中小銀行業務持續規模化創新。通過持續的能力沉淀，形成標準化、組件化的調用服務，支持業務快速調用核心能力并且進行多樣的快速判斷。就城、農商行的金融業務而言，可以統合銀行機構內各業務鏈條和各業務條線，例如賬戶、產品、客戶、交易、支付、信貸等等，將各業務條線需要的資源和能力拆分為單位化的組件，通過人工智能和算法推薦模型，探索“千人千面”的精細化運營和營銷手段。

　　“機構層面”

　　幫助中小銀行降低成本、沉淀能力、建立標準。通過統一業務能力整合和平臺建設，能有效減少技術和流程的重復建設，降低研發成本和時間接入成本。中小銀行一方面需要提升業務和科技的協同，統籌數據、技術和場景在敏捷化轉型中的作用。另一方面還要防控風險，提升合規水平，建立技術層、數據層、風險層、業務層、移動端等整套中臺體系的標準指引。此外，區域性中小銀行自身擁有豐富的金融數據，在數據層面還要探索便利數據共享和流通的機制，利用開放平臺和接口拓展金融服務，增強金融服務的可獲得性和便捷度。

　　綜上，金融是“國之重器”，是國民經濟的重要血脈，既具有突出的資本密集、技術密集和數據密集特性，又與實體產業存在著千絲萬縷的密切聯系。銀行類金融機構既有對自身產品、服務和經營模式的數字化改造需求，又有借助數字科技深度參與金融市場、更好地服務實體產業的迫切愿望。”工欲善其事，必先利其器。”在銀行機構加快數字化轉型、提升實體經濟服務能力的過程中，以”中臺戰略”為代表的敏捷轉型動作可以滿足精益化的管理訴求，重塑經營模式，在全產業鏈資源整合過程中更好地實現獲客和獲利，使之更有能力和意愿加快轉型步伐，在數字經濟時代一炮打響、先聲奪人。

　　(本文作者介紹：西澤研究院特約研究員)