意見領袖丨中銀研究 張興榮、周科、郭顯照

　　近年來，我國普惠金融發展趨勢總體向好，但在一定范圍內仍存在“普而不及”“普而不足”“普而不惠”“普而不優”的挑戰，研究推廣行之有效的商業模式具有重要意義。

　　通過總結各類商業模式發展的優勢與制約因素，我們認為，建立我國商業銀行普惠金融發展的長效機制十分重要，為此，需要及時研究制定“十四五”普惠金融發展規劃，發揮數字化普惠金融的支柱作用，發揮開發性政策性金融機構的基礎作用，推動普惠金融的行業整合，持續完善普惠金融發展基礎設施，不斷優化政策和激勵約束機制。

　　本文使用邁克爾?波特通用競爭戰略的分析方法，將我國當前成效良好的普惠金融商業模式概括為全國規模化推進模式、地區市場聚焦模式、輕型化數字化模式三類，并從市場定位、獲客渠道、產品、風險治理、成本效率、資源配置、機制體制七大要素對采取三類商業模式的典型銀行進行比較，在總結各類商業模式發展的優勢與制約因素的基礎上，就未來我國商業銀行普惠金融發展的長效機制提出建議。

　　一、中國普惠金融發展趨勢向好但仍面臨挑戰

　　（一）普惠金融發展趨勢總體向好

　　自2015年12月國務院印發《推進普惠金融發展規劃（2016—2020年）》以來，我國普惠金融事業取得跨越式發展。

　　普惠金融服務便利度與獲得感不斷進步。截至2019年6月末，我國每10萬人擁有自動柜員機（ATM）79臺，顯著高于亞太地區平均水平的63臺；每10萬人擁有POS機2356臺，較2014年末翻倍。全國使用電子支付的成年人比例達82.39%。2019年上半年，銀行業金融機構移動支付434.24億筆，金額166.08萬億元。

　　農村地區金融覆蓋面持續擴大。截至2019年6月末，全國鄉鎮銀行業金融機構覆蓋率95.65%，行政村基礎金融服務覆蓋率99.20%，比2014年末提高8.10個百分點；全國鄉鎮保險服務覆蓋率95.47%。銀行卡助農取款服務點達82.30萬個，多數地區已基本實現村村有服務。2019年上半年，農村地區發生網銀支付業務63.54億筆、金額74.27萬億元，發生移動支付業務47.35億筆、金額31.17萬億元。

　　普惠金融貸款可得性進一步提升。截至2020年6月末，全國小微企業貸款余額40.7萬億左右，其中單戶授信總額1000萬及以下普惠小微貸款余額13.7萬億元，同比增長28%。小微企業貸款拒絕率一直維持在較低水平，且呈下降趨勢。小微企業貸款利率持續下降，2020年上半年普惠小微企業貸款平均利率6.03%，較去年全年平均利率降低0.67個百分點。

　　普惠金融領域供給側改革成效良好。從大中型銀行到地方城市商業銀行、農村商業銀行，從民營銀行到保險等非銀機構，均積極推進機制改革，創新普惠金融產品和服務手段。普惠金融體系逐漸健全，2019年新三板掛牌公司小微企業累計直融五千余次，累計融資規模超千億元。普惠重點服務領域的市場已經形成良好的競爭環境，廣覆蓋、差異化服務格局顯現。普惠金融配套政策支持力度空前，各級政府積極開展“銀稅互動”“銀商合作”“信易貸”等工作，推動信用信息體系建設，貨幣財稅政策協同發力，擔保增信體系逐步優化，風險分擔機制穩步推進，普惠金融法律框架更加健全。

　　（二）普惠金融發展仍面臨挑戰

　　從范圍上看，“普而不及”在一定區域和人群中存在。普惠領域客戶金融服務需求的額度普遍較小，無論是農戶貸款還是小微企業貸款，都具有小額、分散和異質性特點，這種“長尾市場”特性決定其金融服務難以全面覆蓋的客觀現實。在老少邊窮地區，以及在小微企業、農民、城鎮低收入人群、貧困人群和殘疾人、老年人群中，仍一定程度存在正規金融等未能觸及的情況。

　　從總量上看，“普而不足”在一定區域和范圍存在。2020年6月末全國普惠型小微企業貸款余額占全部商業銀行貸款比例為9.74%，較上年同期同比增加1.08個百分點，其中，大型銀行對普惠型小微企業貸款的貢獻度為29%，較上年同期增加3.8個百分點，而其他股份制銀行、城市商業銀行、農村商業銀行的普惠型小微企業貸款貢獻度均呈現不同程度的下降。2019年我國中小微企業總數在1.2億左右，獲得貸款的小微經營主體占比僅有25%左右，與實際需求相比尚有較大的融資缺口，特別是在新冠疫情持續影響下，普惠金融更有較大需求空間。

　　從價格上看，“普而不惠”在一定時期可能難以解決。普惠金融客群的融資難反映在金融原理上就是更深的信息不對稱、更難的風險識別技術、更高的單筆邊際業務成本、更多的風險溢價需求。利率定價水平要覆蓋資金、業務、風險成本，并留有部分合理利潤，才能保證普惠金融的商業可持續。近年來，普惠型小微企業貸款利率逐年下降，降低小微企業綜合融資成本成為當前監管考核商業銀行的重要指標之一。盡管有“定向降準”“專項再貸款”等支持政策，有大型銀行讓利實體經濟等政策舉措，但銀行面臨的經營成本挑戰對讓利模式的可持續性形成壓力。

　　從質量上看，“普而不優”的風險值得關注。2019年全國普惠性小微企業的貸款不良率是3.22%，超出銀行業各類貸款平均不良率1.36個百分點，其中農村商業銀行平均不良率4.05%。此外，部分地方性銀行的合規經營問題顯現，大型銀行的普惠貸款超常規發展的資產質量也有待時間檢驗。

　　解決上述問題，既需要政策扶持，更需要商業銀行結合實際制定發展戰略，在商業模式上進行創新突破，探索普惠金融服務的長效機制。

　　二、中國商業銀行發展普惠金融的戰略及商業模式

　　邁克爾·波特曾提出“通用競爭戰略”理論，用于指導企業在競爭上采取進攻或防守的長期行為，主要包括三大基本戰略——總成本領先戰略、聚焦化戰略和差異化戰略。總成本領先戰略要求企業積極建立大規模的高效設施，通過經驗積累降低成本，嚴格控制成本和管理費用，在研發、服務、銷售團隊管理和廣告等領域實現成本最小化。聚焦化戰略聚焦于特定的買方群體、產品類別或者地域市場，而差異化戰略則將產品或公司提供的服務差別化，重在打造特色優勢。當前，商業銀行是我國普惠金融的主力軍，主要包括大中型商業銀行、地方中小銀行以及具有互聯網基因的新型銀行等三類主體。總體看，風險控制技術與服務市場規模兩個維度是區分商業模式的主要特征要素，商業銀行開展普惠金融主要采取以下三大基本戰略，分別對應三類商業模式。

　　第一，全國規模化推進模式。采取總成本領先戰略，要求銀行具備規模化的網點和員工數量，能夠依托其大規模的客戶基礎獲取低成本存款、規模化推廣金融業務，借助集約化的中后臺支撐以及較為領先的信息科技水平等降低成本，實現全國范圍普惠服務，典型代表為工、農、中、建等大型銀行。

　　第二，地區市場聚焦模式。采取聚焦化戰略，要求銀行聚焦于特定的目標客戶群體，依托對特定地域、特定目標群體的服務實現利潤；有一定的實力進行科技創新，但受制于資本規模限制無法形成較大范圍的金融服務，風險控制主要依托人工識別與一定的技術支持，典型代表有泰隆銀行、常熟銀行等城市商業銀行或農村商業銀行。

　　第三，輕型化數字化模式。采取差異化戰略，基于海量移動支付客戶基礎與交易記錄信息，開展依托于大數據、人工智能等技術的差異化服務，其服務客戶范圍突破地域限制，但其授信總額較小無法滿足更多客戶需求，典型代表為微眾銀行、網商銀行等具有互聯網基因的銀行。

　　圖1普惠金融主要商業模式分類

　　（一）全國規模化推進模式

　　案例1．中國工商銀行：數字化升級普惠金融服務

　　工商銀行主要以數字化為手段，通過線上線下協同，構建一站式、立體化、全方位的綜合金融服務體系，打造以“融資+融智+融商”為核心的普惠金融服務模式。

　　為實現數字化普惠金融服務升級，工商銀行持續推進渠道轉型發展，通過完善“智能+人工、線上+線下、遠程+近場”等服務供給，不斷深化線上線下渠道的一體化建設。在健全普惠金融產品體系方面，構建“一個平臺、三大產品”（工銀小微金融服務平臺+經營快貸、網貸通、線上供應鏈融資）的普惠金融綜合服務體系，實現服務覆蓋面和便利性的有效提升。在普惠金融專營機構建設上，不斷提升小微金融業務中心服務質效，2019年末全行小微金融業務中心達288個。為支持脫貧攻堅及鄉村振興，在總行和一級分行層面設立普惠金融業務推進委員會，全面推進普惠型涉農金融服務。2019年末，全行普惠型小微企業貸款余額4，715.21億元，比年初增加1，614.07億元，增長52.0%。客戶數42.3萬戶，增加15.3萬戶。當年累放貸款平均利率4.52%，比上年下降0.43個百分點。個人經營性貸款增加1，299.13億元，增長60.1%，主要是個人e抵快貸、經營快貸等普惠領域線上貸款產品快速增長所致。普惠型農戶經營性貸款和普惠型涉農小微企業貸款1，115.76億元，比年初增加224.42億元，增長25.2%。客戶數8.3萬戶，增加2.8萬戶。精準扶貧貸款余額1703億元，連續兩年獲《金融時報》“年度最佳脫貧攻堅銀行獎”。

　　2019年底工商銀行發布“萬家小微成長計劃”和以“融資+融智+融商”為核心的“普惠金融服務2.0”。“萬家小微成長計劃”是基于對未來目標市場的定位，計劃3年內優先支持一萬家“產品有市場、行業有潛力、企業有信譽”的小微企業，提供“滴灌式”精準服務，培育一批客戶成為細分行業的領軍企業，打造一批具有影響力的知名品牌，支持一批企業發展壯大成長為中型企業，帶動千千萬萬小微客戶共同成長。“融資+融智+融商”的服務體系是該行發展普惠金融的商業模式技術方案，在產品、渠道、目標市場等因素方面進行有效結合。

　　案例2．中國農業銀行：“三農+小微”雙輪驅動的普惠金融

　　2019年初，農業銀行制定“推進數字化轉型再造一個農業銀行”的戰略構想，積極推進普惠金融數字化轉型，實施小微金融數字化轉型“四個一”工程（構建一套產品品牌體系，建設一個經營管理系統，打造一個客戶服務平臺，搭建一個智能化風控體系），深化“三農+小微”雙輪驅動的普惠金融服務模式。

　　在普惠金融建設上，推進分層分類管理，加強專營機構和示范支行建設，799家專營機構發揮示范引領與骨干支撐作用，借助100家“小微企業金融服務示范支行”形成市場品牌，增強網點小微金融服務能力。在產品體系方面，推出“農銀e貸”數字化產品體系，包含惠農e貸、小微e貸、個人e貸、產業e貸四大系列，為農戶、小微企業、個體工商戶、小微企業主提供方便快捷的線上化信貸支持。在渠道建設方面，與國家政務服務平臺、全國中小企業融資綜合信用服務平臺、地方政府政務服務平臺等合作對接，構建開放共享的普惠金融服務生態，構筑普惠金融數字化營銷管理體系，打造開放式小微客戶服務平臺。在風險治理方面，建設普惠金融數字化風控體系，運用金融科技手段，加強內外部數據挖掘，引入智能化風控手段，實現對小微企業信貸業務貸前、貸中和貸后的全流程風險管控，提高風險管理主動性、精準度和有效性，確保普惠金融業務資產質量穩定。

　　在“三農”金融特色服務方面，實施三農和縣域業務數字化轉型，切實加強產品創新和渠道建設，建立適應業務特點的三農事業部管理模式、進一步強化支持保障作用，以“縣域和涉農”確定管理邊界，以“部門+中心”搭建組織架構，以“雙委員會+雙線考核”（在董事會、高管層設置三農/普惠發展委員會與管理委員會）建立治理機制，以“六個單獨”（單獨的信貸管理機制、資本管理機制、會計核算機制、風險撥備與核銷機制、資源配置機制和考評激勵約束機制）作為管理機制，以“外部政策+內部政策（事業部實施單獨配置縣域信貸計劃、單獨安排三農固定資產投資預算、單獨核定工資總額等傾斜政策）”增強發展動力。

　　2019年末，該行普惠型小微企業貸款余額5923億元，較上年末增加2179億元，增長58.2%，高于全行貸款增速46.3個百分點；有貸客戶數110.92萬戶，較上年末增加68.6萬戶；全年累放貸款平均利率4.66%，客戶綜合融資成本較上年下降1.2個百分點；普惠型小微企業不良貸款余額81.34億元，不良率1.37%，實現“雙降”。降準口徑普惠貸款增量占全行人民幣新增貸款的22.05%，滿足央行第二檔降準要求。縣域公司存款余額21404億元，較上年末增加423億元；公司類貸款（不含票據貼現）余額24864億元，較上年末增加2078億元。縣域個人存款余額55878億元，較上年末增加5380億元；個人貸款余額19268億元，較上年末增加2865億元。其中，惠農e貸余額1986億元，較上年末增加1114億元；授信戶數174萬戶，較上年末增加100萬戶。

　　案例3．中國銀行：普惠金融事業部+村鎮銀行雙線并進

　　中國銀行按照“建設新時代全球一流銀行”戰略目標要求，積極貫徹落實國家支持小微企業發展的政策措施，以普惠金融事業部為統籌，持續改進完善普惠金融服務，形成包括商業銀行、中銀富登、中銀消費金融、中銀通支付等“四駕馬車”普惠金融板塊，核心業務包括信貸工廠模式支持小微企業授信、個人金融產品服務個體工商戶和農戶等微貸業務，通過旗下子公司中銀富登村鎮銀行服務“三農”客戶等。

　　在產品創新方面，中國銀行完成普惠線上模型開發與投產，升級“中銀E貸”產品功能，持續加強社保、公積金、稅務數據對接，融入消費場景創新產品服務。投產“中銀E貸·經營貸”“中銀E貸·稅易貸”“中銀來聚財”商戶貸等普惠貸款產品，落實減稅降費要求，著力解決小微企業融資難、融資貴問題。為中國內地個體工商戶量身打造產業鏈線上貸款產品，入選《香港商報》和中國開發性金融促進會“2019金融創新服務實體經濟十大案例”。提供“跨境撮合”特色普惠服務，為全球中小企業搭建互聯互通合作平臺，更好幫助中小企業融入全球資金鏈、價值鏈、產業鏈。2014年以來，累計舉辦61場跨境撮合活動，吸引來自全球125個國家和地區的3萬家中外企業參加。

　　中國銀行出臺內部轉移資金價格優惠、經濟資本占用計算減免、專項信貸額度、盡職免責制度、“五專”機制等措施，通過加大對民營企業、普惠金融的考核，引導行內資源向普惠金融業務的不斷傾斜。2019年末，中國銀行普惠型小微企業貸款余額4，129億元，較上年末增長38%，高于全行各項貸款增速；客戶數近40萬戶，高于年初水平；投放貸款平均利率4.3%，不良率1.37%，凈資產收益率11.45%。

　　中銀富登戰略目標為“建設新時代全球一流村鎮銀行”，始終堅持“立足縣域發展，堅持支農支小，與社區共成長”的目標定位。通過規模化發展、集約化管理、專業化運作的模式，中銀富登逐步建立起一套行之有效的機制，兼顧業務增長、風險管理和成本節約，提升資產回報和客戶服務水平，支持縣域經濟成長，助力國家鄉村振興戰略。中銀富登高度重視金融科技的探索與應用，不斷推進數字化普惠金融模式的創新，搭建滿足數字普惠金融要求的數據治理體系，升級數字普惠商業模式，規劃業務架構與數據應用架構，打造線上與線下一體化模式，在場景驅動建設方面不斷改革升級。中銀富登已建成中國最大的村鎮銀行體系，截止2019年末，貸款余額444億元，累計服務客戶200多萬戶，累計發放貸款約1000億元，為近25萬客戶提供貸款服務，戶均貸款約21萬元。其中，涉農及小微貸款占比超過90%，整體不良率1.68%，凈資產回報率（ROE）達14.91%。

　　案例4．中國建設銀行：金融科技支持下的“雙小”戰略

　　2018年5月，建設銀行宣布實施“雙小”（行業細分演進狀態下的“小行業”，以及小微企業和個體工商戶等“小企業”）戰略，將“普惠金融”與“住房租賃”、“金融科技”并立為“三大戰略”。

　　面對“雙小”的海量需求，建設銀行提出金融科技解決方案。加強大數據技術及新一代系統應用，探索出以“批量化獲客、精準化畫像、自動化審批、智能化風控、綜合化服務”為特色的普惠金融新模式。推進“惠懂你”（線上貸款）“惠助你”（移動辦公平臺）“惠點通”（可視化營銷平臺）三惠合一，打造普惠金融運營管理一站式平臺，實現普惠客群、銀行同業、地方政府、核心企業、第三方服務機構等實時交互；融入客戶生產生活場景，與住房、購車、餐飲、出行等服務應用連接，挖掘潛在商機；集聚客群，經營內容、生成流量，從而實現數據積累，再把數據作為資產來經營。創新“小微快貸”系列產品和平臺化經營模式，實現客戶聚合、場景接入、數據集成，輸出產品、實現服務。

　　在體系建設方面，建設銀行落實三級垂直架構與五專機制，實現普惠金融事業部在一、二級分行全覆蓋，組建小企業中心288家；配備專項信貸規模，建立專項績效考核制度，加大對一級分行以及協同部門的考核，推動普惠金融發展形成合力；開展基層機構特色化布局，掛牌784家普惠金融特色網點；深化網點效能提升，開辦小微企業信貸業務的網點占比超過90%；充分整合人力資源，將運用金融科技節省的大量柜臺工作人員充實到普惠金融的基層服務中。創新打造“建行裕農通”鄉村振興綜合服務平臺，推動普惠金融服務重心下沉鄉村。

　　2019年末，建設銀行普惠金融貸款余額9631億元，較上年增加3530億元、增長57%；客戶數133萬戶，較上年末新增31萬戶；當年累計發放普惠型小微企業的貸款利率4.95%，獲得中國銀行業協會最佳普惠金融成效獎。在縣域設立物理網點4341個、自助銀行8656個，涉農貸款余額18124億元，較上年增加478億元，涉農貸款客戶數175萬戶，貸款平均利率4.92%。“小微快貸”累計投放貸款超1.7萬億元，惠及小微企業近103萬戶。

　　（二）地區市場聚焦模式

　　案例5．泰隆銀行：專注小微聚焦區域市場的城商行模式

　　浙江泰隆商業銀行是一家自創辦起始終堅持“服務小微企業、踐行普惠金融”的股份制城市商業銀行，2019年末擁有9861名員工，開設臺州等13家分行和300多家支行，在浙江等地發起設立或籌建13家泰隆村鎮銀行。泰隆銀行始終堅持小微市場定位，以“內涵式、高質量”為發展理念，以“好銀行”為發展目標。

　　泰隆銀行服務小微客戶的風控模式以人力密集型為主。通過人員與機構的“雙下沉”，最大程度貼近客戶，通過“三品三表”“兩有一無”等標準化方法識別客戶風險，通過推進數據模型化提升風控效率，通過“一戶一價”的市場化定價方式保障收益水平。在“敢貸”機制上，通過加強企業文化建設、強化員工培訓、健全內部機制等方式防范道德風險，在此基礎上給予客戶經理充分的自主權。完善盡職免責制度，制定“218”標準，即，對無道德風險因素的業務，執行“兩一致”“一相關”“八免責”標準，即，如果認責內容與履職內容相一致、認責標準與制度要求相一致，認責事項與出險原因存在相關性，則對不可抗力、模型審批、意外事件等8種情形予以免責。同時，實行不良貸款適度容忍，明確容錯指標。

　　泰隆銀行提出“文化是最‘廉價’的風控”理念，積極營造員工的主人翁意識，積極倡導職工持股的方式（最大的股東就是職工持股會），共享企業發展紅利，防范道德風險。“員工隊伍是泰隆最大的財富”的觀念反映該行聚焦區域商業模式對人力資本的重視程度，比如，泰隆銀行堅持90%以上的人才自主培養，新員工入行先進泰隆學院封閉培訓，到崗實踐后實行“師徒制”傳幫帶，在正式上崗前即具備初步獨立營銷調查能力；通過嚴愛一體的家文化與員工持股等措施提升員工歸屬感，員工將泰隆銀行的發展當作自己的事業來看待。

　　2018年時泰隆銀行已累計服務小微企業上百萬戶，存量貸款戶數35萬多戶，戶均貸款30多萬元。至2019年末，泰隆銀行各項貸款1356億元、較上年增長24%，其中涉農貸款707億元，占全部貸款52%；綠色信貸余額32億元，筆均貸款32萬元，貸款余額500萬元以下的綠色信貸業務占比99.8%，貸款余額100萬元以下綠色信貸業務占比95.39%；凈息差4.88%，ROE 21.57%，不良貸款率1.1%。泰隆銀行被中國銀行業協會列為資產規模2000億元以下的銀行“陀螺體系綜合評價第一名”。

　　案例6．常熟銀行：專業化的區域龍頭中小銀行

　　常熟銀行是全國首批農商行之一，堅持服務“三農兩小”市場定位，圍繞服務實體經濟、民營小微企業和鄉村振興領域，堅持走差異化、特色化發展道路。超六成的信貸資金用于支持小微企業，超七成投向涉農領域。2019年末，全行員工數6432人，遠高于可比農商行2000人左右的規模；員工結構中，業務人員5540人，中后臺人員約900人。

　　2017年，常熟銀行確立小微企業、個體工商戶、三農的戰略定位，致力于成為現代化零售銀行。其業務模式采取“IPC+信貸工廠”的特有模式，核心在于通過客戶經理高頻的現場調研并將關聯信息進行交叉驗證來識別客戶風險水平，具體調研情況通過標準化模板匯總上報至總部，由總部專業化分工進行集中審批。截止2019年末，已在江蘇省設置70家分支行、164家分支機構，遠高于其他上市農商行；同時，通過興福村鎮銀行在江蘇省外控股30家村鎮銀行，分布在湖北、河南和云南等地。

　　常熟銀行的業務模式關鍵在人。新員工一般從本地招聘，傾向于培養沒有從業經驗的畢業生，從頭培訓小微文化。在薪酬激勵機制上，采取固定工資+不封頂的獎金模式，設置80多個客戶經理級別，每月依據貸款金額、戶數、資產質量指標表現調級，還設置有完善的職業生涯晉級路徑與內部轉崗通道。

　　目前常熟銀行已成為江蘇省內優質的微貸業務服務商，2019年各項貸款總量1099億元，較上年增長18%，其中個人經營貸約380億元，占各項貸款業務34%。多年來不良率未超過1%，凈資產收益率保持在12%左右。

　　（三）輕型化數字化模式

　　案例7．微眾銀行：既普及又能盈利的互聯網銀行

　　微眾銀行將普惠金融作為戰略目標，秉持“讓金融普惠大眾”的理念，致力于覆蓋傳統金融服務未覆蓋的長尾客戶，定位于小微企業與大眾客戶。2019年微信活躍用戶達11.5億，微信生態圈的龐大用戶基礎為微眾銀行的發展提供有力支撐。

　　微眾銀行在產品上以“微業貸”服務小微企業、“微粒貸”服務消費金融、“微車貸”服務汽車貸款客戶。“微業貸”是微眾銀行推出專門服務小微企業的產品，2019年末為23萬戶普惠型小微企業提供信貸服務，貸款余額、企業數量為年初的2.5倍、3.4倍，授信的企業客戶中61%屬首次獲得銀行貸款。行業投向以制造業和高科技企業為主，還包括批發零售企業、物流、交通運輸、建筑行業等，戶均授信金額為傳統銀行小微貸款的10%。

　　2019年末微眾銀行有效客戶超過2億人，法人客戶90萬家，覆蓋31個省區市；授信的個人客戶中，大專及以下學歷、非白領從業者以及個人借款客戶單筆借款成本不足100元的客戶占比均超過70%，近20%為首次獲得銀行貸款。服務海量小微客戶的微眾銀行全行員工數量僅有2500人左右，其中科技人員占比近6成，每年研發費用占營業收入比重近10%。其商業模式主要依靠科技手段支撐產品創新，運用金融科技手段簡化業務流程，充分整合征信、工商、稅務等方面的市場數據，構建小微企業貸款全流程智能化全面風控體系。

　　微眾銀行2019年營業收入148億元，總資產2912億元，貸款總額1630億元、較上年度增長36%，不良率1.24%，ROE 28%，獲得金融時報社“2019年度最佳服務小微企業民營銀行”稱號。

　　案例8．網商銀行：互聯網普惠金融探索與實踐者

　　網商銀行以普惠金融為使命，其商業模式定位為網商首選的金融服務商、互聯網銀行的探索者和普惠金融的實踐者，為小微企業、大眾消費者、農村經營者與農戶、中小金融機構提供服務。

　　在服務小微客戶戰略上，網商銀行借助移動互聯網等技術，充分利用阿里巴巴、螞蟻金服豐富的線上電子商務平臺、線下支付交易場景的優勢，以及阿里巴巴B2B、淘寶、天貓、支付寶等平臺上客戶積累的信息，向那些通常無法在傳統金融渠道獲得經營性貸款的小微客戶提供“金額小、期限短”的純信用小額貸款及綜合金融服務。在農村市場，網商銀行通過數據化模式提供與三農用戶實際需求和風險承受能力相匹配的信貸支持。2019年以來，該行積極與各地政府展開“普惠金融+智慧縣域”合作，借助大數據+互聯網技術，結合政府在行政和公共服務過程中產生的數據，協同各地政府建立區域專屬授信模型，為農戶提供無抵押、免擔保的純信用貸款，支持農戶生產經營。2019年起，網商銀行進一步將服務拓展至小店、農戶、卡車司機等客戶群體。

　　網商銀行商業模式的落地離不開阿里系生態系統。阿里上千萬電商小微商戶為網商銀行提供客戶基礎根基，螞蟻金服的大數據風控體系則提供超過10萬項的指標體系、100多個預測模型以及3000多種風控策略等，可將不良率控制在1%左右，所支持的“310模式”（三分鐘申請貸款、一秒鐘到賬和零人工干預，全流程線上提供信用貸款）可滿足小微企業“小、急、頻”的碎片化貸款需求。

　　2019年末，網商銀行各項貸款余額700億元，較上年增長47%；戶均貸款余額3.1萬元，不良率1.3%；營業收入66億元，同比增長5.7%，凈利潤12億元，同比增長90%；凈資產收益率12%。截至2019年末，網商銀行已聯合400多家金融機構服務2087萬小微經營者，其中80%客戶從未在其他銀行獲得過經營性貸款。為此，網商銀行獲得世界銀行集團和二十國集團（G20）旗下的“全球中小企業論壇”頒發的2019年度“全球中小微企業銀行獎”。

　　三、普惠金融商業模式要素對比

　　（一）普惠金融商業模式——一個簡要框架

　　從商業模式的要素角度來分析，普惠金融商業模式的核心體現在目標客戶、渠道、產品、風險治理、資源配置、體制機制、成本效率等七大要素（圖2）。目標客戶、渠道、產品要素共同滿足普惠客群的需求，風險治理、資源配置、體制機制要素支持普惠服務的供給，而成本效率要素是普惠金融商業模式可持續的基礎。七大要素相互關聯、相互影響，共同構成三大類普惠金融商業模式的運營形式。根據競爭戰略的不同，各要素發揮著不同的效果、也面臨著不同的制約。

　　圖2普惠金融商業模式

　　（二）商業模式七要素對比

　　根據以上對三個主要商業模式下的典型案例分析，結合商業模式的7個主要要素進行對比分析。

　　1．目標市場要素

　　普惠金融領域商業模式的目標市場已日益呈現細分化，各商業模式都有其明確的目標市場定位。從各機構制定的普惠金融戰略目標定位來看，普遍共識是差異化細分的市場與普惠金融領域的長尾客戶群是潛藏商機的藍海。各類商業模式下的普惠目標客群都將重點落腳在服務小微、服務三農、服務貧困人口等，各類銀行都結合自身優勢能力做出重點客群選擇。比如，從普惠領域貸款的戶均指標來看，中銀富登與泰隆銀行都聚焦地區市場，戶均余額接近，基本是同一細分市場上的競爭對手；在全國規模化推進模式的大型銀行中，建設銀行的戶均余額較低，反映出該行通過執行“雙小”戰略，客戶群實現進一步下沉；采用輕型化數字化模式的網商銀行與微眾銀行，其戶均余額雖然絕對量均較小，但總量上存在較大差距，反映其業務模式的相似與目標客戶群的差異性，網商銀行傾向于服務阿里電商小微商戶，微眾銀行更傾向于服務微信生態圈中的個人消費金融。

　　差異化策略的商業模式要求銀行有更精細的市場定位，以精準服務小眾、分散的普惠客群。比如，網商銀行服務小微經營者超2000萬，其中80%未在其他銀行獲得過經營性貸款；微眾銀行針對城市中低收入人群和偏遠、欠發達地區的廣大民眾，推出全線上、純信用、隨借隨還的小額信貸產品“微粒貸”，以滿足他們“按需貸款、隨時可得”的需求。截至2019年末，“微粒貸”已向全國31個省市區近600個城市超過2，800萬客戶發放超過4.6億筆貸款，累計放款額超過3.7萬億元；授信客戶中約77%從事非白領服務業，約80%為大專及以下學歷；筆均貸款約8，000元，超過70%已結清貸款的利息低于100元。

　　但受制于普惠客群的“長尾性”市場特點，當前各類商業模式的目標市場無法無限細分。比如，對殘障人群、數字化覆蓋程度較低的農村老年群體，暫缺乏有效的商業模式覆蓋，更多依賴商業銀行承擔社會責任、提供公益性的服務支持。不過也要看到，如果善于細分市場、善于創新服務，也能實現一定范圍突破，例如，“微粒貸”手語客服項目已累計服務8，168位聽障客戶。

　　2．渠道要素

　　各機構為控制小微信貸業務的邊際成本，都會追求批量化獲客的渠道發展方式，以期整合自身所有能合理、有效利用的資源，發揮協同效應，形成一種從內而外的合力。渠道可以分為線上與線下渠道。線下渠道主要依賴網點布局、客戶經理人員配置等，通常以行政區劃為服務邊界，如泰隆銀行為每個客戶經理都分配對應的“責任田”，平均每人負責營銷120多個小微客戶；2019年，全行共有1.47萬個子社區，服務范圍內鄉鎮和街道總覆蓋率達84%，90%以上的新增貸款來源于子社區。規模化推進的傳統大型銀行（包括村鎮銀行的龍頭中銀富登）也依據行政區域設置機構，因為這類機構的普惠業務風控模式更偏向于人力密集型，客戶經理以區域為單位批量化獲客方式的成本節約效果最直接。該模式下常見的是政銀合作、銀擔合作等，以獲取當地產業集群優質企業、誠信納稅企業等客戶清單，從而解決一部分信息不對稱問題，進而節約人力密集型風控模式下的業務成本。線上渠道分為自有渠道、自建渠道、外借渠道。比如，網商銀行、微眾銀行等采取輕型數字化推進模式的機構具備自有線上獲客渠道，其服務的普惠對象大部分是自身平臺上的客戶群，該類金融機構依托其集團原有平臺的聚集能力從海量客戶中挖掘潛在需求客戶，相應的獲客成本較低。外借渠道主要依托外部合作平臺，如全國中小企業融資綜合信用服務品平臺、地方政府搭建的信用信息平臺等。自建渠道是指通過投資搭建服務平臺、聚合客戶基礎，以實現聚合吸引型機構的效果，比如建設銀行通過“惠懂你”一站式普惠金融服務平臺，把多種客戶生活場景與產品服務相連接，實現交易數據積累與客戶流量的良性循環，進一步增強客戶粘性。

　　當前線上渠道是普惠金融模式中較為經濟的一種，可以有效提升普惠金融服務的可得性并降低獲客成本。線上渠道的有效性依賴于成熟的流量平臺基礎，搭建平臺需要較大規模的資金投入，當然，線上渠道也有無法觸及的領域，所以即使是數字化模式的互聯網銀行在服務三農客群時，也要加強與線下機構的合作。

　　3．產品要素

　　從產品及服務特色來看，各機構對普惠領域的產品創新及服務創新呈現多樣化與系統化趨勢，這與他們不同的市場定位、業務模式有關，關鍵在于各機構均明確意識到服務普惠金融客戶的長尾特性，因此需要根據不同的細分行業或客戶群研發獨特的服務產品。

　　目標市場定位越精細的商業模式提供的產品越專精。比如，中銀富登將普惠客群劃分為中小企業、微型企業、工薪階層、三農客戶等不同群體，分別提供多種貸款需求的授信產品。對于全國規模化推進模式的機構，更多地采取提供系統化產品的模式，以產品組合的方式來滿足普惠客群的需求。比如，農業銀行“農銀小微e貸”產品體系、工商銀行“一個平臺、三大產品”的普惠金融綜合服務體系。

　　在提升客戶粘性方面，成效良好的機構均在重點打造明星產品來形成口碑效應，達到聚集客戶群的目的。比如，建設銀行的“小微快貸”、阿里系的“花唄”、微眾銀行的“微粒貸”。因此，有效商業模式針對目標市場推出的產品不僅要多樣化、系統化，更要精細化，最終實現產品、市場、渠道的良性循環，方能做好商業模式的客戶端。

　　4．風險治理要素

　　從各類模式的資產質量指標來看，實行人力為主的風控模式與數字化為主的風控模式均可以實現普惠金融業務的良性發展。數字化風控模式通過海量客戶數據與數據分析技術而部分解決普惠金融領域的信息不對稱，并在此基礎上深入應用AI學習等新技術，不斷完善風控模型、在風控效率上逐步超過人工經驗。比如，網商銀行等采取輕型化數字化模式的機構，通過不斷升級核心風控系統和基礎架構，在確保自主可控、安全高效、敏捷靈活、成本極低的基礎上，逐步研發推出未來可輸出或開源的模塊，啟動人工智能各模塊底層算法的技術研究，不斷推動數字化風控技術的升級。

　　人力為主的風控模式改進方向在于風險識別流程的標準化、數字化。在對普惠客戶進行信息收集與風險判斷時，標準化的識別流程與審批偏好有助于實現業務邊際成本的節約，而數字化技術則可以進一步提高風控效率與質量。比如，泰隆銀行將員工管理作為關鍵風控要素，積極探索將數字技術應用于員工風控文化的教育培訓、生活習慣的規范、業務技術的總結凝練、激勵約束機制的完善等，實現從思想、文化到行為習慣、業務流程的統一化標準化管理，推動員工風控模式的標準化。受人力限制，客戶經理所覆蓋的普惠客群數量有限，而數字化技術的采用將有助于突破產能，為此，泰隆銀行不斷加強金融科技建設，探索“線下軟實力”和“線上硬數據”的結合，推廣移動服務平臺、業務模式模型化，以期提高銀行數字化水平。

　　人力為主的風控模式在市場擴張時會面臨可復制性差、水土不服的難題。地區市場聚焦模式中，通過將目標市場定位在特定區域市場，可以有效適用標準化的人力風險治理方式，提高區域市場了解的深度，降低服務成本，這是人力為主的風控模式較為適合的運用場景。然而當拓展到新區域時，業務形式雖然可以復制，但人員隊伍的可復制性，以及風控方法對新區域市場環境、客戶群體的適用性難以很快見成效。以常熟銀行為例，在常熟本地的資產質量就明顯優于江蘇省內其他地區和省外地區。在全國規模化推進模式中，類似的問題也存在，尤其是無產業聚集的經濟落后地區、交通不發達地區，由于區域市場環境、客戶行為文化的差異，加上人員素質及風控水平等因素的不同，人力為主的風控模式很難在短期內達到理想狀態。

　　數字化為主風控模式成功的關鍵在于信息數據的可得性、完整性、正確性，這很大程度上獲益于國家數字基礎設施不斷完善，特別是工商、稅務、報關、司法、環保、征信、交易等信息的數字化建設。對于網絡基礎建設相對落后、電子支付覆蓋度不足的貧困地區，以及數字基礎積累不足的地區，數字化風控模式就難以適用。另外，由于部分數據資產具有隱私性、獨占性等特點，“數據孤島”現象在一定范圍內仍然存在，這就給數字普惠金融的普及帶來難度，也給低成本地獲取有價值的數據造成障礙。

　　5．資源配置要素

　　不同商業模式的資源配置側重點不同。采用全國規模化推進模式的銀行一般借助內部資源傾斜來推動普惠業務發展，如，專項的信貸額度規模、優惠的內部資金轉移定價、專項的人事費用、專門的普惠業務隊伍等。采用輕型化數字化模式的銀行側重于在科技研發和技術人才培育方面的投入，如微眾銀行2019年科技人員占比近六成，研發費用占營業收入比重近10%。采取地區市場聚焦模式的銀行更重視貼近目標客群的網點布局、普惠業務人力配置、員工專業能力培訓、薪酬激勵費用、道德風險防范等方面的投入，如常熟銀行為發展區域小微業務，比常熟市本地同業布局的網點更為廣泛、招聘的從業人員更多，同時，還組織有針對性的技術培訓、實施靈活的激勵機制。

　　6．體制機制要素

　　股權結構的不同，決定銀行體制機制的不同，對各類商業模式的影響十分直接。在發展定位上，民營銀行的普惠金融商業模式看中盈利性，其整體定價水平和回報率水平要求相對較高，而國有大型銀行則兼顧社會責任和盈利性，普惠金融讓利幅度較大，在落實國家政策的同時保持商業可持續。在激勵機制上，大型銀行通常沒有其他銀行靈活，薪酬政策自主性較差，在員工配置、激勵方面資源傾斜的空間有限，而泰隆銀行、常熟銀行等地方銀行在聘任員工以及員工激勵方面有較強的自主性與靈活性，均推出員工持股等激勵措施。此外，在監管方面，大型銀行面臨著更為嚴格的監管要求和更高的監管標準，而中小銀行及互聯網銀行面臨的監管要求相對較為寬松，且享受定向降準等政策優惠。

　　7．成本效率要素

　　成本效率要素是普惠商業模式能夠可持續、實現長效化運營的基礎。前六項因素對商業模式的影響，最終要集中反映在成本效率要素上。目標市場因素是對普惠客群的精細化分類，可以實現同類型客群的成本節約。渠道因素是通過規模效應實現對獲客成本的節約。產品要素的另一面是對內部業務流程的標準化，特別是通過業務流程與管理制度的優化，將線下產品成本、風險控制在一定范圍內。風險治理因素是權衡風險、收益、成本的決策環節，資源配置因素直接成為成本的構成本身，體制機制影響著商業模式對成本效率因素偏差的承受力。

　　從收益率指標來看，采取地區市場聚焦模式與輕型數字化模式機構的凈資產收益率水平通常高于全國銀行業平均水平，這反映聚焦戰略與差異化戰略在長效性方面的成功。兩種戰略在技術上分別偏重人力密集型風控、技術密集型風控。采取技術密集型風控模式可以實現邊際成本遞減，但前期高投入與貸款的小額度存在一定的矛盾，一般需要達到一定的業務規模才能實現盈虧平衡。如，微眾銀行以及網商銀行在成立之初均為虧損狀態，經過幾年客戶規模積累才逐漸實現扭虧為盈。采取人力密集型風控模式的銀行受到人工效率以及道德風險的影響，邊際成本較難下降，因而易出現明顯的產能天花板，這就要平衡好成本效率問題，特別需要重視提升人均效率。地區市場聚焦模式能夠一定程度解決這一問題，如，泰隆銀行為提升人均效率，要求每位客戶經理需盡可能在單位區域內服務更多數量的客戶，平均每位客戶經理已能服務120戶客戶；8000多名員工中近50%為客戶經理，每天有近4000名客戶經理跑市場、跑車間，主動上門為小微企業提供針對性的金融服務。此外，為了彌補較高的邊際業務成本，地區市場聚焦模式通常采取較高的利率定價，高收益、高成本、高風險是地區市場聚焦模式的普遍特征。

　　綜上，采取全國規模化推進模式的大型銀行在普惠貸款規模與增速方面成效顯著，反映大型銀行在承擔國家政策導向方面的良好執行力，未來需要在資產質量、客群精細度以及商業可持續方面進一步發力；采取地區市場聚焦模式的商業銀行，盡管面臨其他商業模式快速發展的競爭壓力，通過強化管理，是可以實現較好業績表現的，未來可以進一步擴大普惠金融的規模；采取輕型化數字化模式的銀行在客群精細度、普惠長效性機制建設、快速發展方面成效突出，未來要爭取在“足”與“惠”兩方面有所突破。

　　四、政策建議

　　（一）及早制定普惠金融“十四五”規劃

　　普惠金融的長遠規劃具有突出的戰略重要性。事實證明，《推進普惠金融發展規劃（2016—2020年）》有效地指導了我國建立與全面建成小康社會相適應的普惠金融服務和保障體系，推動我國普惠金融發展取得長足的進步。當前，我國普惠金融發展正處于爬坡過坎的關鍵時期，完成“十三五”脫貧攻堅任務后的經濟的包容發展、可持續發展任務仍十分艱巨。建議在全面評估的基礎上，及早研究并發布《推進普惠金融發展規劃（2021—2025年）》，推動普惠金融的持續發展。

　　（二）將數字化作為普惠金融發展的重要支柱

　　數字化普惠模式已經被驗證是解決普惠領域融資難融資貴的有效方式之一，前述三類商業模式均重視對客戶數據信息的收集與處理。數據作為一種要素資源，是破解普惠領域信息不對稱、融資難融資貴的重要基礎。建議將智能化政務建設放在更為突出的位置，推進普惠金融相關領域政府數據開放共享。通過立法明確信息數據的所有權與授權使用范圍，逐步規范與發展信息數據交易市場，打造信息數據產業鏈。借助市場化手段合理體現數據資產的價值，促進信息數據質量不斷提升，有效降低普惠金融供給端的信息處理成本，為數字化普惠金融發展創造更好條件。

　　（三）加大開發性政策性銀行對普惠金融的支持力度

　　當前仍然存在尚未被正規金融覆蓋的普惠客群，特別是貧困人口、殘障人群、數字化普惠尚未觸達的農村落后地區等，需要大力發揮開發性、政策性金融的作用。要更多依托國內、國際開發性政策性銀行的力量，來加大非商業性普惠金融的覆蓋面，為商業性金融機構的跟進服務創造基礎條件。此外，可考慮新設全國性小微企業政策性銀行，或者選擇區域作試點，例如設立“國家西部大開發小微企業銀行” ，擴大在欠發達地區的機構布局和金融服務。

　　（四）推動普惠金融領先機構開展行業整合

　　打造普惠領域市場化競爭環境，鼓勵金融機構間的合理競爭，細化金融機構兼并重組的規范化市場化運作指引，鼓勵領先的普惠金融機構兼并整合低效或高風險商業銀行，以支持成效良好的普惠業務模式的復制推廣。針對不良率較高的商業銀行，加強預警管理，及時預防處置潛在風險，通過完善存款保險制度和商業銀行破產制度，助推“壞銀行”的接管與處置。在符合金融控股集團監管的前提下，鼓勵先進銀行與科技公司、綜合經營公司等合并組成金融控股公司，培育更多有能力提供低成本、高效率、綜合化普惠金融服務機構，實現強強聯合、優勢互補，形成百花齊放的商業模式，為更廣泛普惠客戶群體提供多元化金融服務。

　　（五）持續優化普惠金融政策環境

　　為商業銀行普惠金融業務提供貼息、免稅等政策支持，通過財政預算適當增加普惠領域風險補償資金量，保持普惠金融風險分擔機制的長效性。試點“首貸戶”專項貸款風險補償金，充分發揮風險補償金在彌補普惠客群風險溢價方面的作用。深化普惠金融領域定向寬松、精準的利率傳導機制，減輕銀行業整體資金成本壓力，夯實普惠業務讓利空間。進一步加強金融業監管“放管服”改革，持續完善監管基礎設施，提高數字化監管水平。建立常態化的普惠金融逆周期調節機制，確保普惠金融供應的穩定性。持續優化銀行業金融機構普惠金融考核指標，在領導干部任用、盡職免責制度落實、快速核銷機制建設等方面實施有更為精準的激勵約束機制。

　　(本文作者介紹：中國銀行總行一級部門。研究領域涵蓋全球經濟、國際金融、宏觀經濟與政策、金融市場、銀行業發展等。)