文/新浪財經(jīng)意見領(lǐng)袖專欄（微信公眾號kopleader）專欄作家 朱睿、魏丁

　　在越來越激烈的市場競爭環(huán)境下，第一反應(yīng)該如何推動社會化救援這一大系統(tǒng)發(fā)展的同時兼顧自身的持續(xù)營收壓力，考驗著第一反應(yīng)的商業(yè)模式。

　　數(shù)據(jù)顯示每年中國心臟猝死的總?cè)藬?shù)居全球之最，高達(dá)54萬人，平均每天約1500人因心臟猝死而離世，其中至少60%都發(fā)生在醫(yī)院之外。而我國每十萬人中急救知識的普及率僅為0.2%，遠(yuǎn)低于美國的25%、日本的45%和英國的50%；AED急救設(shè)備每十萬人僅6臺，遠(yuǎn)低于日本的242臺。但社會急救本身并不是簡單的醫(yī)療問題，它涉及專業(yè)急救技能培訓(xùn)、急救設(shè)施布置、社會公共法律保障等諸多領(lǐng)域的復(fù)雜社會難題。

　　創(chuàng)立于2012年的第一反應(yīng)正是一家以社會化急救為目標(biāo)的社會企業(yè)，是國內(nèi)第一家B Corp認(rèn)證企業(yè)，也是國內(nèi)首家獲得ISO20121大規(guī)模、可持續(xù)國際認(rèn)證的企業(yè)。第一反應(yīng)從馬拉松賽事急救入手，目標(biāo)是建立中國社會共享型急救和應(yīng)急平臺。第一反應(yīng)的創(chuàng)立師從“全球最安全馬拉松賽事”的東京馬拉松，而僅僅四年時間就趕上東京馬拉松，并在2016年將自主開發(fā)的賽事醫(yī)療保障應(yīng)急系統(tǒng)出口東京馬拉松。通過多年的經(jīng)驗積累與數(shù)據(jù)迭代，第一反應(yīng)的急救服務(wù)覆蓋39個城市，超過270場大型活動，救活率達(dá)到91.8%，居全球首位。

　　一家成立僅6年的小公司為何能取得這樣驕人的成績，為何能在長期匱乏的社會急救體系中脫穎而出，值得我們認(rèn)真討論。

　　用行動改變偏見

　　創(chuàng)辦之初，即使面對專業(yè)醫(yī)護(hù)人員，第一反應(yīng)人依然能夠感受到他們的“偏見”：“如果醫(yī)院都做不到（在賽道救人）的事情，你們憑什么？”。

　　救命的事情當(dāng)然需要專業(yè)知識和訓(xùn)練。賽道救人，是在救命的維度上又增加了一個難度系數(shù)：時間。在馬拉松賽事中，心臟驟停后留給急救的時間僅有4分鐘（被稱為“黃金四分鐘”），若不能在4分鐘內(nèi)進(jìn)行心肺復(fù)蘇和自動除顫，每過1分鐘救活率下降7%到10%。4分鐘后腦細(xì)胞的死亡會導(dǎo)致生存概率大幅下降，這對整個賽場的急救體系提出了嚴(yán)峻的挑戰(zhàn)。

　　在2012年之前，國內(nèi)長賽程耐力賽事的急救保障由于缺乏專業(yè)的急救保障人員和救援管理體系，急救效率難以匹敵殘酷的“黃金四分鐘”。這背后一方面是賽事組織者對安全的嚴(yán)重關(guān)注，另一方面是組織者缺乏有效的手段保障參賽者安全。

　　第一反應(yīng)首個成功案例是2013年，一位女設(shè)計師在馬拉松后突發(fā)心臟驟停，手足無措的丈夫面對跌倒后頭破血流的妻子愣在原地。第一反應(yīng)隊員在一分鐘內(nèi)趕到，在幾分鐘內(nèi)完成了“開始CPR”、“啟動AED”、“心跳、呼吸恢復(fù)”、“止血包扎”等一系列急救操作。當(dāng)救護(hù)車在15分鐘后抵達(dá)時傷者已脫離生命危險。2015年上海馬拉松，曾經(jīng)被救助的選手“老倪”重新回到賽道，這次不是作為運(yùn)動員，而是作為第一反應(yīng)的賽道急救人。第一反應(yīng)的出現(xiàn)無疑打破了傳統(tǒng)對于醫(yī)療救助分工的理解，第一次將社會企業(yè)拉進(jìn)了社會急救參與者的第一梯隊。

　　直到2015年無錫國際馬拉松，第一反應(yīng)創(chuàng)造了國內(nèi)首例賽道心臟驟停的急救復(fù)蘇，AED記錄的心電圖數(shù)據(jù)確切證實了患者確實發(fā)生心臟驟停，又確實成功復(fù)蘇。在詳盡的心電圖等各項數(shù)據(jù)面前，醫(yī)療界與社會大眾對賽事急救的認(rèn)知態(tài)度發(fā)生了翻天覆地的變化，專業(yè)賽事急救得以進(jìn)入到各大馬拉松賽事中。第一反應(yīng)也正是在2015年從上海逐步走向全國。

　　如果從發(fā)展歷史劃分，第一反應(yīng)的整體發(fā)展可以劃分成三個階段。第一階段：2012-2014年的起步階段。受團(tuán)隊規(guī)模、志愿者、資金等的限制，第一反應(yīng)甚至無法招募到一場小規(guī)模馬拉松需要的志愿者，這一階段第一反應(yīng)對急救采取免費(fèi)模式。第二階段：2015-2016的全國化階段。2015年獲得騰訊投資之后，創(chuàng)始人陸樂第一件事就是組建IT團(tuán)隊，將積累的數(shù)據(jù)、經(jīng)驗全部IT化。2016年初，賽事保障從純公益轉(zhuǎn)向收費(fèi)模式。2017年，賽事保障收入占比達(dá)到20%-25%，基本實現(xiàn)收支平衡。同時積極推動社會急救，上線“救命地圖”幫助定位周邊AED設(shè)備，開始了賽事之外的社會急救拓展。第三階段：2017-2018的專業(yè)化、體系化、標(biāo)準(zhǔn)化階段。陸樂和他的團(tuán)隊堅持認(rèn)為，只有將經(jīng)驗與數(shù)據(jù)IT化，通過不斷迭代驗證風(fēng)險模型的有效性，才能提升急救管理系統(tǒng)可復(fù)制、可持續(xù)的能力，最終實現(xiàn)社會化急救的目標(biāo)。

　　大數(shù)據(jù)支撐“黃金4分鐘”

　　馬拉松的舉辦需要多部門參與，如最核心的“三駕馬車”體育局，公安局和衛(wèi)計委和各相關(guān)支持部門。按照田協(xié)的規(guī)定，賽事急救保障措施包括：每2-5公里設(shè)置的醫(yī)療站、救護(hù)車，移動急救點和隨跑急救隊員等等，但現(xiàn)實中保障效果卻并不盡如人意。數(shù)據(jù)顯示自2014年起，國內(nèi)馬拉松賽事中因心臟驟停造成的猝死事故高達(dá)17起。剛進(jìn)入2018年，在素有“亞洲第一魔鬼賽道”的渣打香港馬拉松上又出現(xiàn)一例猝死事故。有媒體報道事發(fā)時他倒地后最近的醫(yī)療人員曾輕拍他的背部試圖喚醒他，第二位急救人員到達(dá)時已經(jīng)過去了快10分鐘，等救護(hù)車趕到時，距離傷員倒下已經(jīng)過去了26分鐘。

　　相比較于“公益”、“急救”等諸多標(biāo)簽，第一反應(yīng)一直以IT公司自居。陸樂和他的團(tuán)隊一直面臨一個問題：如何更好的掌控賽場以便最優(yōu)化救援預(yù)案和提高救援效率。“黃金四分鐘”內(nèi)每一秒的改進(jìn)都是對救援的巨大幫助，對第一反應(yīng)來說，如何在確保救援成功率的前提下兼顧運(yùn)營效率，同時實現(xiàn)志愿者模式在全國范圍的復(fù)制？在陸樂看來，摒棄“人海”戰(zhàn)術(shù)轉(zhuǎn)向大數(shù)據(jù)與模式創(chuàng)新成為必然的選擇。

　　數(shù)據(jù)是第一反應(yīng)在風(fēng)險評估與救援實施中最頻繁提及的關(guān)鍵詞，長賽程耐力賽事涉及因素眾多，如賽事性質(zhì)、賽道條件、天氣、運(yùn)動員身體狀態(tài)、觀眾分布等，僅依賴人工經(jīng)驗已經(jīng)不能滿足比賽的風(fēng)險評估要求。第一反應(yīng)成立了獨立的研究團(tuán)隊，專門將賽場上的“要素”剝離，形成若干參照系，借助自身開發(fā)的“評分模型”對參照系中的要素逐一評估。此外，還將整體賽道分解成一段一段進(jìn)行單獨評估，通過賽事積累的經(jīng)驗與數(shù)據(jù)在參照系與要素間建立聯(lián)系，得到了大量相對“反常識”的研究成果。例如，與大多數(shù)選手自身感知的上坡段賽道更耗體能更易超負(fù)荷發(fā)生事故的常識相反，頗受選手青睞的下坡賽段才是事故的高發(fā)地，尤其是坡度在0.8-1.2間并且長度超過1公里的下坡恰恰是“事故多發(fā)”的危險賽段。

　　馬拉松賽場急救需要跨部門協(xié)作，負(fù)責(zé)急救的醫(yī)療部門與賽事的綜合管理部門在現(xiàn)有多層級和多頭管理模式下的協(xié)同效率遠(yuǎn)未能滿足“黃金四分鐘”的要求。從未有一個統(tǒng)籌全局的機(jī)構(gòu)從賽事保障管理的角度設(shè)計賽事中每個部門該如何服務(wù)。事件上報大概要兩級才能到達(dá)總指揮部，由總指揮部負(fù)責(zé)調(diào)配醫(yī)療救援人員和救護(hù)車，在四分鐘內(nèi)完成上述活動也僅存在于理論上。對“如何爭分奪秒挽救生命？”這一問題，第一反應(yīng)并非完全打破現(xiàn)有的急救模式另立爐灶，而是憑借大數(shù)據(jù)、系統(tǒng)創(chuàng)新和IT技術(shù)來升級急救模式。

　　技術(shù)驅(qū)動的馬拉松急救模式

　　第一反應(yīng)馬拉松賽事保障的準(zhǔn)備周期至少要兩個月，包括賽事風(fēng)險評價、制定保障預(yù)案、招募志愿者等多項工作。現(xiàn)場保障中在固定醫(yī)療站、救護(hù)車、沿賽道配置急救人員（稱為“第一反應(yīng)人”，間隔150米值守）外，專門配置了與選手同步跑動的急救人員“急救兔”。其次，以扁平、去中心的應(yīng)急管理體系打破逐級上報的層級模式，最大化壓縮急救響應(yīng)時間。當(dāng)急救人員發(fā)現(xiàn)參賽者倒下后，若判斷為意外摔倒或其他問題則按對應(yīng)預(yù)案采取措施；若判斷心臟驟停則馬上發(fā)出緊急代號“呼救呼救”（類似航空管制的“MayDay”）激活應(yīng)急反應(yīng)系統(tǒng)。指揮中心收到“呼救呼救”后不會詢問任何信息，而由系統(tǒng)派出最近的救護(hù)車，與此同時，周邊隊員也會同步收到系統(tǒng)呼救信息趕赴現(xiàn)場支援。數(shù)據(jù)顯示，隨身攜帶AED設(shè)備的急救人員一般能參賽者倒地后30-60秒內(nèi)到達(dá)并開始施救。

　　第一反應(yīng)是用程式化、標(biāo)準(zhǔn)化的流程將急救環(huán)節(jié)不確定的人為因素降到最低，但這套系統(tǒng)能有效運(yùn)轉(zhuǎn)還存在多個關(guān)鍵的隱性條件，包括志愿者管理水平、大數(shù)據(jù)應(yīng)用及急救管理系統(tǒng)等。首先，急救員有足夠能力判斷事件性質(zhì)，是體力不支摔倒、心臟驟停還是其他狀況。“呼救呼救”的自動激活機(jī)制是對現(xiàn)場管理權(quán)的下放，前提是要避免“噪音”導(dǎo)致的誤判對整個急救系統(tǒng)的魯棒性產(chǎn)生沖擊。第一反應(yīng)的做法是，所有參與的志愿者都被要求至少完成兩項認(rèn)證，分別是：美國心臟協(xié)會（AHA）的認(rèn)證和第一反應(yīng)的賽道生命支持認(rèn)證，而每位賽道總指揮和分賽道指揮都需要在此基礎(chǔ)上額外通過指揮官訓(xùn)練營的培訓(xùn)以保證現(xiàn)場情況處置的準(zhǔn)確度。其次，急救隊員有足夠的專業(yè)技術(shù)實施救援，如正確使用AED設(shè)備。在經(jīng)歷近300場賽事中的各類突發(fā)狀況后，第一反應(yīng)完成了馬拉松耐力賽事的數(shù)據(jù)庫，為后續(xù)急救模型和管理系統(tǒng)改進(jìn)提供了堅實的數(shù)據(jù)基礎(chǔ)。

　　憑借開發(fā)的應(yīng)急管理系統(tǒng)與后臺大數(shù)據(jù)支持，第一反應(yīng)所有志愿者采用一鍵呼救形式與事件處置中的對應(yīng)人員聯(lián)系，用網(wǎng)絡(luò)技術(shù)將急救分工與參與的志愿者自動綁定，每個人只需按照系統(tǒng)分工完成自己的救援工作，從而避免了在賽事中臨時組成的救援團(tuán)隊還需要記錄電話、詢問各部門聯(lián)系人的尷尬場景。基于大數(shù)據(jù)的救援體系為急救提供了標(biāo)準(zhǔn)化的管理系統(tǒng)，每個志愿者只要完成技能培訓(xùn)并熟悉急救系統(tǒng)，就可以在不同時點參與到不同的賽事保障中。這也使得第一反應(yīng)能夠擺脫傳統(tǒng)招募固定急救人員的“重資產(chǎn)”模式，轉(zhuǎn)而在賽事當(dāng)?shù)卣心贾驹刚呓M織急救保障團(tuán)隊，并確保不同團(tuán)隊“復(fù)制”了相同的急救效力。

　　從馬拉松賽事中脫穎而出的第一反應(yīng)，其核心的競爭優(yōu)勢可以歸結(jié)為：第一，完善的風(fēng)險評估和風(fēng)險管理能力。通過賽事數(shù)據(jù)積累，第一反應(yīng)在賽道風(fēng)險評估中實現(xiàn)了近乎100%的準(zhǔn)確率，使得急救團(tuán)隊及賽事組織方能夠在風(fēng)險點管控、急救資源投入、賽道資源優(yōu)化等方面進(jìn)行全局布置和系統(tǒng)化考量。第二，先進(jìn)的信息化技術(shù)。借助“3C聯(lián)合指揮救援系統(tǒng)”，第一反應(yīng)IT系統(tǒng)涵蓋了馬拉松賽事所涉及的各個維度，并在急救過程中打通各個環(huán)節(jié)，根據(jù)預(yù)設(shè)的程序形成標(biāo)準(zhǔn)的事件處理機(jī)制。東京馬拉松也在2016年正式引入這一系統(tǒng)。第三，急救管理和執(zhí)行體系。與IT指揮系統(tǒng)相配合的管理與執(zhí)行協(xié)議，當(dāng)事件發(fā)生時自動啟動去中心化的指揮體制，最大化“黃金四分鐘”內(nèi)的時間利用效果。

　　志愿者管理模式創(chuàng)新

　　第一反應(yīng)的創(chuàng)辦理念是“社會化急救”，這從根本上確立了志愿者在所有活動中的核心地位：志愿者不是補(bǔ)充而是所有活動的主體。第一反應(yīng)能夠?qū)崿F(xiàn)賽事急救服務(wù)在全國的復(fù)制，根本就在對志愿者團(tuán)體的深耕：用標(biāo)準(zhǔn)化、系統(tǒng)化的培訓(xùn)機(jī)制讓急救能力固化在制度與管理體系中，確保不會因志愿者個體的差別而導(dǎo)致急救效力的差異。與其他組織對志愿者得過且過的態(tài)度截然不同，第一反應(yīng)的急救屬性要求每位志愿者都必須具備過硬的專業(yè)技能，極強(qiáng)的紀(jì)律性和強(qiáng)壓下穩(wěn)定的心理素質(zhì)。

　　目前，第一反應(yīng)的志愿者總?cè)藬?shù)超過13000人（通過AHA認(rèn)證和賽道生命支持雙認(rèn)證），而實際專職管理人員不超過2人，借志愿者管理志愿者是第一反應(yīng)運(yùn)作龐大志愿者團(tuán)隊的根本模式。值得注意的是，AHA和賽道生命支持培訓(xùn)均是自費(fèi)的，也就是說志愿者掏腰包參加培訓(xùn)，學(xué)成畢業(yè)后還需要一系列的申請考核才能成為合格的編內(nèi)志愿者。對編內(nèi)的活躍志愿者還要進(jìn)行360度互評、持續(xù)能力測試、量化積分考察、晉升和降級等機(jī)制等近乎苛刻的全方位考核，對違規(guī)志愿者的負(fù)激勵機(jī)制異常嚴(yán)格，最輕的是隊內(nèi)警告，嚴(yán)重的則直接除名。

　　每次完成馬拉松賽事的保障服務(wù)后，所有的志愿者無論是醫(yī)療點的支持、巡邏崗、“急救兔”、分賽段指揮、亦或總指揮都會認(rèn)真對周圍協(xié)作的支援者評價打分。評分結(jié)果直接影響了其在志愿者體系中的晉升與評級。分賽段的指揮只有得到隊員積極評價才有可能晉升為總指揮，若總指揮無法得到隊員肯定也必然面臨“下課”。

　　人的記憶或能力很容易遺忘退化，因此除了賽事前的復(fù)訓(xùn)，日常每隔三個月志愿者也要進(jìn)行能力測試，確保身體對急救技能的記憶每三個月被激活一次。借助AI技術(shù)，測試志愿者在重壓下是否能夠正確處置現(xiàn)場情況，對未能通過測試的人員自動開始再培訓(xùn)。對于“很忙”，“沒時間”參與的志愿者，系統(tǒng)會自動將其歸入“灰名單”。此外，第一反應(yīng)設(shè)計了一整套量化體系，所有志愿活動都可以量化成為積分獎勵給志愿者。積分可以用于兌換專屬的急救設(shè)備，也可為用于自己和家人的急救課程進(jìn)修等。

　　也就是說，第一反應(yīng)的志愿者比別的志愿者更辛苦、付出更多，但卻面臨遠(yuǎn)超其他志愿者的嚴(yán)苛要求。如此“苛刻”的志愿者生態(tài)能持續(xù)運(yùn)轉(zhuǎn)并還在擴(kuò)大的根本在于：首先，第一反應(yīng)選擇“對的人”。通過志愿者管理機(jī)制的設(shè)置，逐層篩選，最終留下的都是真的有志于參與社會急救的人；其次，激發(fā)志愿者內(nèi)心對急救服務(wù)的認(rèn)可與熱情。讓志愿者通過自我認(rèn)知而非灌輸式的奉獻(xiàn)教育來認(rèn)可急救服務(wù)，將外部驅(qū)動轉(zhuǎn)為自我使命感、價值實現(xiàn)的內(nèi)部驅(qū)動；最后，用志愿者管理志愿者，擺脫傳統(tǒng)志愿者管理的層級化模式和官僚主義作風(fēng)。

　　商業(yè)模式與社會價值創(chuàng)造

　　既然第一反應(yīng)是企業(yè)，最終還是要回到其商業(yè)模式與競爭優(yōu)勢上來做分析。第一反應(yīng)的主要業(yè)務(wù)包括公益服務(wù)，賽事保障，培訓(xùn)業(yè)務(wù)（公眾培訓(xùn)和機(jī)構(gòu)培訓(xùn)）和企業(yè)服務(wù)。從收入占比來說，賽事保障收入占總收入的20%-25%，培訓(xùn)業(yè)務(wù)占總收入的30%，企業(yè)安全解決方案服務(wù)和設(shè)備銷售占總收入的45%-50%。如果單從市場競爭角度分析，單純的培訓(xùn)服務(wù)進(jìn)入門檻低，各地各種類的培訓(xùn)組織極多，第一反應(yīng)硬是在這片紅海中短短幾年就取得了第一的成績。陸樂將其歸功于賽事保障的口碑、接地氣的培訓(xùn)課程、大數(shù)據(jù)支持與先進(jìn)的志愿者管理模式。

　　第一反應(yīng)在課程的設(shè)置上以“接地氣”為第一要務(wù)。社會化急救的核心在于全社會公眾急救意識的覺醒、急救技能的普及和公眾參與的方法論，這三者缺一不可。而傳統(tǒng)課程大多僅涉及技能，缺乏最關(guān)鍵的對急救意識的喚醒和如何參與急救的培訓(xùn)。

　　公眾不是專業(yè)急救人員。在險情發(fā)生的時候，他們面臨的首要問題不是“怎么救”而是“該不該救”。當(dāng)社會還在為“老人跌倒該不該扶”、“碰瓷”等新聞比比皆是而苦惱時，空言社會化急救顯然是于事無補(bǔ)的。舉例來說，若需要進(jìn)行人工呼吸，通常的教育中，沒有人提及如果施救人并非專業(yè)醫(yī)生，能否接受與陌生人口對口的急救操作？換句話說，施救人該如何保護(hù)自身安全？

　　一味從道德層面呼吁全民急救運(yùn)動是行不通的，“不接地氣”的培訓(xùn)能夠傳授急救技巧但卻對提升社會公共福利幫助甚微。第一反應(yīng)培訓(xùn)中有一個與技術(shù)無關(guān)系的細(xì)節(jié)，卻在根本上打消了“該不該救”的顧慮。

　　第一反應(yīng)明確要求：學(xué)員在急救場合要做的第一件事是打開手機(jī)攝像頭，高喊“我已打開視頻取證”。這個看似尷尬的動作是美國AHA課程中絕對沒有的，但卻最受國內(nèi)學(xué)員的歡迎，因為這個動作的效果是明顯的：圍觀公眾的幫助意愿明顯提升，主動合作幫助救治傷者。此外，第一反應(yīng)除了重新組織和開發(fā)課程，如運(yùn)動急救、青少年急救等，還重新設(shè)計了培訓(xùn)教師的授課方式。一切都以受眾能夠接受和學(xué)到可操作的急救知識和技能作為前提。同時借助急救一線收集的真實數(shù)據(jù)與最新的模型算法成果，培訓(xùn)課程也變得更加生動易懂。

　　整體來說，第一反應(yīng)的直接商業(yè)價值體現(xiàn)在賽事保障、急救培訓(xùn)、企業(yè)服務(wù)等業(yè)務(wù)的營收，而其潛在的社會價值卻不僅僅是保障了賽事運(yùn)動員的安全和擴(kuò)大了掌握急救技能的社會人群基數(shù)，顯然還包括目前仍處于高速增長的志愿者隊伍。按第一反應(yīng)的考核標(biāo)準(zhǔn)，每一個活躍志愿者不僅是通過了一次培訓(xùn)，而是具備了提供持續(xù)急救服務(wù)的資格。再結(jié)合“救命地圖”等急救app，第一反應(yīng)正在逐步為未來的社會化急救大系統(tǒng)提供了最基礎(chǔ)的社會急救人員和數(shù)據(jù)平臺基礎(chǔ)。

　　機(jī)遇與挑戰(zhàn)

　　憑借在馬拉松體育賽事中的影響力，第一反應(yīng)正在將賽事經(jīng)驗引入社會救援體系，這涉及到全國各地的志愿者、專業(yè)醫(yī)療人員分布、急救設(shè)備管理、法律法規(guī)保障等各個方面。與馬拉松賽事作為突破口的思路一致，第一反應(yīng)首先選擇與地方政府合作，將賽事急救經(jīng)驗延伸到社會大環(huán)境中，升級為社會化的急救機(jī)制。可以想象，未來當(dāng)一地的實踐取得成效后，第一反應(yīng)會繼續(xù)這一思路將急救體系覆蓋到全國更大的范圍。

　　第一反應(yīng)在賽道急救積累了自己的口碑和美譽(yù)度，但這樣的模式已經(jīng)被競爭對手模仿，相關(guān)法律法規(guī)和行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)的缺失造成未來將難以避免的陷入惡性競爭當(dāng)中。在培訓(xùn)領(lǐng)域，國內(nèi)市場更是良莠不齊，很多機(jī)構(gòu)提供免費(fèi)培訓(xùn)但質(zhì)量堪憂。這都將考驗第一反應(yīng)團(tuán)隊的運(yùn)營能力。

　　在越來越激烈的市場競爭環(huán)境下，第一反應(yīng)該如何推動社會化救援這一大系統(tǒng)發(fā)展的同時兼顧自身的持續(xù)營收壓力，考驗著第一反應(yīng)的商業(yè)模式。同時，國內(nèi)還沒有具有典型示范效應(yīng)的社會企業(yè)成功案例，社會企業(yè)該如何在社會價值與商業(yè)價值間取得平衡仍然處于探索階段。第一反應(yīng)未來該如何發(fā)展，如何將賽事保障經(jīng)驗復(fù)制到社會化急救的情景中，讓我們拭目以待。

　　(本文作者介紹：長江商學(xué)院市場營銷學(xué)教授、EMBA項目副院長、品牌研究中心主任。明尼蘇達(dá)大學(xué)博士。)