文/新浪財經意見領袖專欄作家 洪偌馨

　　‘鏈’不僅是指產業鏈、供應鏈、信息鏈……還有以區塊鏈為代表的金融科技。

　　作為助力實體經濟、支持中小企業的有效手段，供應鏈金融一直是監管部門和地方政府極力引導的金融服務方式。

　　從2017年至今，銀保監會更是每年發文，希望進一步推動其與產業的深度融合。國家也提出了‘穩鏈’（穩定產業鏈）、‘保鏈’（保障產業鏈）和‘強鏈’（強化產業鏈）戰略。

　　然而，現實的挑戰是，既有的供應鏈金融模式難以下沉到‘毛細血管’，精準輸送資金給有需要的中小企業，再加上反復的疫情讓‘鏈’上的企業變得愈發脆弱和敏感，從而難以被銀行業機構有效地覆蓋。

　　如何構建一套專業、高效的數字供應鏈金融生態，成為了后疫情時代不少銀行共同努力的方向。在這其中，眾邦銀行是一個特別的‘樣本’，他是為數不多從立行之初便明確以供應鏈金融為主業的銀行。

　　成立于2017年的眾邦銀行從武漢起步，在過去五年里通過深耕產業鏈、供應鏈將服務延伸到全國范圍，其資產規模實現了從0到871億的跨越，服務了超3500萬客戶，成功躋身民營銀行第一梯隊。

　　與此同時，眾邦銀行還構建了全新的‘N+1+N’信用融資模式，實現了產業鏈信息流、商流、物流、資金流的‘四流合一’，打造了場景、數據、科技、生態‘四輪驅動’的數字化供應鏈金融發展模式。

　　五年前，他選擇了一條‘難而正確的路’；五年后，他交出了一份亮眼的答卷。

　　眾邦銀行通過數字金融實踐的‘小切口’，折射了數字時代金融科技對銀行業、供應鏈產生的‘大革新’。本文試圖記錄這家年輕的銀行在‘鏈’上奔跑的故事，以及他一路發展過程中的選擇與堅守。

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　　‘鏈’上的銀行

　　‘過去的打法統統行不通’。

　　在國有大行工作了27年的程峰，接過眾邦銀行行長職位的第一天便認清了這個現實——作為一家新成立的民營銀行，眾邦僅有一個網點、沒有名氣、更沒有資金成本上的優勢。

　　在這樣的情況下，如何能讓眾邦快速跨越‘冷啟動’的階段？并且，在風控可控的前提下實現經營上的可持續？程峰深知，眾邦銀行必須選擇一條‘不一樣’的路。

　　To C還是To B，是橫在這家新銀行面前的第一道選擇題。

　　眾邦銀行開業的2017年，中國的消費互聯網發展得如火如荼。移動互聯網和互聯網金融的相互推動，共同造就了一個互聯網消費金融的盛世，包括花唄、白條、微粒貸在內的一大批明星產品涌現市場。

　　因為已有相對成熟的客群和市場，從To C的消費金融產品切入顯然是一條現成的捷徑。并且，通過當時已經頗為普遍的聯合貸款模式，即便是沒有網點做支撐也可以實現快速展業。

　　互聯網消費金融是個不錯的業務，盈利好、起量快，但眾邦希望找到更契合自己的資源稟賦，更具差異化的發展路徑。當然，干了一輩子銀行的程峰則看得更遠一些。

　　當時，移動互聯網已進入發展的深水區，各項數據不斷創下歷史新高。用媒體的話說，除了不能用手機的嬰兒和老人，中國幾乎已經實現全民上網，流量的紅利已經達到一個頂點。

　　但與此同時，作為一個制造業大國，中國產業端的數字化卻才剛剛起步。不僅如此，眾邦銀行的股東都是來自實業，助力實體經濟不只是一個口號，更是其刻在基因的特質。

　　程峰敏銳地意識到，以數字經濟為核心的第四次工業革命已經進入產業拓展期，正在促使生產力和生產方式發生重大變革。社會已經進入科技大爆發、產業大變革、模式大創新的數字經濟時代，To B的賽道上蘊藏著更廣闊的空間。

　　在他看來，伴隨著C端流量紅利的消逝，移動互聯網的發展重心很快會轉向產業端，即利用互聯網技術連接并重構傳統產業。而從金融角度來看，在這個過程中，一個切入產業互聯網的絕佳途徑就是供應鏈金融。

　　程峰認為，供應鏈金融具有資產自償性、業務閉環性，只要能控制好風險，便可以同時實現服務小微和快速展業的雙重目標。并且，作為一家新興銀行的優勢盡顯，眾邦可以在‘白紙上作畫’，找到一套更適合當下的供應鏈金融模式。

　　走，到‘鏈’上去！

　　2018年末，眾邦銀行首次提出并明確了三個定位：一個是打通交易場景的互聯網交易銀行，第二是致力產融深度融合的供應鏈金融銀行，第三個數字化驅動科技賦能的開放型數字銀行。

　　即通過搭建一個數字化的供應鏈金融生態，以實現展業、運營、風控等全流程的線上化。眾邦銀行希望探索出一條有別于傳統供應鏈金融的發展路徑，成為一家完全生長于‘鏈’上的銀行。

　　這個‘鏈’不僅是指產業鏈、供應鏈、信息鏈……還有以區塊鏈為代表的金融科技。

　　其實，這些年隨著信息技術的飛速發展，供應鏈金融已經開始從傳統的預付、存貨、應收三大類資產管控模式，逐漸進入到了圍繞交易數據為核心的數字化創新階段，但眾邦銀行希望‘變’得更徹底。

　　‘相比傳統企業會歷經信息化、線上化、數字化等不同階段，眾邦銀行是直接從數字化階段開始的。我們從最開始的頂層設計，就遵循了數字化原生，形成了“三橫兩縱一圈”的戰略布局。其中的“三橫”從上到下分別是數字化的戰略、數字化的經營和數字化的支撐。’2017年1月，李耀加入眾邦銀行，全程參與銀行籌建到開業工作，目前，他是眾邦銀行首席信息官。

　　沿著這樣的思路，基于數字化底座，很快，2019年，眾邦銀行上線了‘眾鏈貸’產品體系——整合了針對小微企業在預付、存貨及應收三個階段不同需求的‘邦信’、‘邦采’、‘邦收’三款細分產品，是對傳統供應鏈金融產品的數字化升級。

　　并且，在產業選擇上，眾邦銀行并沒有追求大而全，而是結合自身的資源稟賦和地方特色選擇聚焦大商貿、大健康、大旅游、大建材4大戰略行業。

　　這一點在其組織架構上也有直觀的體現，除了有專注供應鏈金融的平臺金融部，眾邦銀行還設有商貿金融、物流金融等事業部，以深耕相應行業的供應鏈金融生態。

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　　還能更快一些嗎？

　　事實上，作為一種成熟的對公業務形態，供應鏈金融并非銀行業的新事物，向數字化轉型也說了好幾年。

　　這種高度依賴供應鏈各個交易環節及主體的金融業務模式，主要借助了核心企業的‘信用’和數據，在一定程度上降低了大量上下游中小企業的融資難度。

　　但隨著供應鏈金融發展到一定階段，原有的業務模式和商業生態開始遭遇瓶頸。包括信息流、資金流、物流等數據的真實性判斷，后續的跟蹤等難度越來越大，成本越來越高。

　　尤其，伴隨著移動互聯網、新經濟行業的興起，核心企業及其上下游的產業特性和相互關聯與傳統產業有著極大的不同，過往的風險甄別方式難以直接套用。典型如互聯網平臺，一切活動都是在虛擬世界進行。

　　但‘大象’轉身不易，對于體量龐大、層級繁復的中大型銀行而言，要適應這種新的產業化格局和供應鏈特質并非一朝一夕之事。何況，這也并非銀行的核心業務，所以資源傾斜也相對有限。

　　這也正是眾邦銀行所瞄準的機會，他希望深耕供應鏈金融這個垂直領域做專、做精。 

　　因為與很多行業不同，作為一個強監管的專業領域，金融行業的很多創新往往并非從無到有的創造，而是通過應用新的技術和理念，不斷把現有的產品和服務，以及用戶的體驗做到極致。

　　所以，眾邦銀行將‘敏捷’與‘創新’并立，作為企業的兩大核心文化，也就是前面提到的‘三橫兩縱一圈’戰略中的兩縱。

　　2019年12月，張進暉從北京飛到武漢入職眾邦銀行時，他的第一個職位是敏捷項目組的組長。當時的眾邦已成立兩年多，他正在嘗試進行一次擊穿前中后臺的系統化升級，希望讓自己變得更輕，跑得更快，敏捷項目組由此而來。

　　時任眾邦銀行PMO（Project Management Office項目辦公室）團隊經理的譚大偉介紹道：‘其實當時的眾邦已經小步跑起來了，管理層希望通過重點項目建設來推動戰略落地，打造項目敏捷機制，讓眾邦跑得更快。我們都覺得這個方向是對的、路徑也很明晰，接下來我們確實跑得更快了。’

　　2020年初，譚大偉遇到了這家銀行和這個城市最不敏捷的時候——新冠疫情爆發了。譚大偉和他的同事們被封在了各自的家中，開始了長達70多天的居家辦公。

　　但即便在這樣極端的情況下，眾邦銀行的運轉并沒有絲毫停滯，一切都在有條不紊地推進。事實上，后來的數據也證實了這一點——2020年是眾邦銀行業務大爆發的一年。

　　2020年眾邦銀行資產總額達到725億元，較年初增加306億元，增幅73%；負債總額680億元，較年初增加283億元，增幅71%；年末客戶總數突破2200萬戶，較年初增加1031萬戶，增幅達86%；凈利潤2.55億元，同比增長62.78%。在最艱難的一年，眾邦銀行交出了一張亮眼的成績單。

　　在全城停擺的情況下，眾邦銀行第一時間上線云辦公、云溝通、云協作、云開發、云測試和云招聘‘六朵云’，高效實現全行全員云端SOHO運營。再加上，其業務全流程本就是在線上完成，疫情反而讓這種優勢愈加凸顯。

　　‘通常在一家傳統銀行里，完成一款新產品的創設可能需要3個月以上，但在眾邦只需要不到30天。’曾長期任職微軟銀行業咨詢顧問的李耀感受格外深刻。

　　從調研、設計、再到評審、實施，最后投產、獲客，一款供應鏈金融產品的落地會涉及到銀行內部的諸多部門，按照常規的一套流程走下來，難免會耗費不少的時間。如果遇到一些較為復雜的業務場景，整個周期就更長了。

　　眾邦銀行供應鏈金融的主要客群是鏈上的上下游小微企業，而小微業務場景往往要求銀行的服務項目落地更快、產品更活。為此，眾邦銀行2019年全行推行敏捷工作‘五角星’機制，即以項目為中心，靈活組織起一個包含產品經理、業務經理、運營經理、風險經理、科技經理的小團隊，每個人都有決策權，共同來推進項目落地。

　　五角星小組成立之后，48小時內便可以立項，然后在T+15天里實現項目落地（不分工作日），項目PMO直接對行長負責。

　　這樣靈活的機制打破了銀行固有的部門豎井和既有的流程制約，針對具體項目精簡冗余步驟，優化授權機制及考核體系，實現團隊高效協同合作，最大程度地提升了效率。

　　業務敏捷離不開一個模塊化、組件化、參數化的研發體系的支撐，實現敏捷開發、快速交付，小步迭代，構建高效能研發運營一體化（DevOps）流水線。‘我們在2020年通過了DevOps持續交付3級評估’李耀介紹道。

　　為培育敏捷管理人才，在行領導大力支持下，2020年，譚大偉牽頭組建了敏捷項目管理人才庫，截至目前，已經有40余人通過了 ‘敏捷管理專業人士資格認證’（ACP），占比達10%。

　　在程峰看來，數字化不僅僅是流程、技術和模式上的改變，他需要相應的組織架構和企業文化做支撐。‘文化是一種引導，機制則是保障運行的根本機理，只有這樣才能讓上面的數字化戰略真正落地。’

　　麥肯錫在《銀行業深度洞察報告》中也提到：

敏捷組織是一種生命系統，它會在不可預知且瞬息萬變的商業環境中逐步演化，蓬勃發展。敏捷組織既穩定又充滿活力，對外能靈活適應市場變化、技術創新、客戶反饋和政府監督；對內開放包容、結構扁平并持續演進，對企業運營中的不確定性具有更強包容性。

　　尤其這幾年，在疫情反復、產業變遷的大環境下，‘敏捷’組織的優勢被進一步放大。眾邦銀行得以快速適應新的市場環境，根據防疫政策、監管要求以及企業狀況等靈活調整風控策略、展業方式、資源分配等。

　　在程峰看來，后疫情時代，銀行必須要面對兩大問題的常態化：一是線上展業、二是線上風控。

　　近兩年，眾邦銀行在原有‘六朵云’的基礎上增加了‘云網點、云開戶、云盡調’，以云網點為例，結合了人民銀行的新規，真正地將網點搬上了‘云’，完全實現了全流程線上開戶。

　　‘云網點解決的不僅是疫情帶來的展業困難，不再受隔離政策的限制，更大大降低了展業成本，提升了展業效率。線上開戶成本從原來的四五百塊錢降低到了10塊錢，開戶時間從原來的6-7個小時降低到了20-30分鐘。’程峰表示。

　　而風控面臨的形勢則更為復雜。

　　一條供應鏈上連接著數十上百家企業，分布在全國各地。過去，影響這些企業的因素無外乎產業前景、原料價格、出口貿易等等，但疫情之后，各地的防疫政策、防控形勢則可能對企業帶去更直接的沖擊。

　　比如，當旅游業、航空業停擺，相關的商旅、票務、酒店等業務量會突然下滑；還有近期上海疫情期間暴露的問題，因為各地防疫政策不同，物流和供應鏈被切斷，而引發了一系列的連鎖反應。

　　在這種情況下，如果按照原有的風控模型和數據標準，大批的企業恐怕立刻會被劃入預警名單。而另外一些亟待資金救急的小微企業也會因無法面簽開戶或者線下盡調等原因，遲遲拿不到錢。

　　‘眾邦會實時更新各地政策，以及企業數據，靈活地調節資源和風控策略。’據風險管理部總經理兼大數據風控部負責人田羽介紹，疫情之下的情況瞬息萬變，銀行很難依靠主觀的信息做出精確的判斷，能夠及時充分地獲取數據、分析數據是關鍵。

　　他表示，無論外部環境如何變化，小微企業都是整個產業鏈、供應鏈上的一環，我們去研究他的上下游、生產經營、貿易往來、稅收、發票等情況，達到交易信息可見、交易場景可信、交易風險可控。

　　‘眾邦不僅要看一家企業本身的數據變化，更要分析它的供應鏈上下游，以及所在行業受疫情影響的程度，從而來判斷單個企業的風險。如果只是受到疫情影響暫時產生的波動，我們不但不會抽貸反而會更大力度地支持他渡過難關。’田羽說道。

　　經過幾年的實踐和積累，眾邦銀行已經將風控核心從‘主體信用’過度到了‘交易信用’，重構了鏈上的信用模型。其中的關鍵在于做到三個‘實’，即實時、實情和實物。

　　通過區塊鏈、物聯網等技術達成實時不難理解，實情則是指使用大數據、人工智能等技術對企業全維度數據、供應鏈數據和實控人相關數據進行穿透式智能分析，確保企業交易行為可信，避免虛假融資。

　　實物則是指使用電子圍欄、智能標簽、云倉、生物識別等管控手段，對貨物進行全生命周期的管理，通過可視化的、動態的貨物監管方式實時管控企業的經營風險。

　　在復雜多變的市場環境下，‘敏捷’不只是一種態度，更是眾邦銀行得以快速‘奔跑’的底氣。

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　　小支點撬動大生態

　　通過數字供應鏈金融這個切口，眾邦銀行深入實體經濟，連接千萬企業，撬動了不同產業背后的大生態。

　　眾邦銀行曾提出過一個‘十百千萬’的目標，即10條特色產業鏈、100個核心客戶，1000個重點客戶和1萬個上下游客戶。2022年，這個目標已被升級為‘萬邦計劃’。

　　根據新的規劃，眾邦銀行將重點拓展湖北農業龍頭企業、科創企業、新能源企業、大型貿易企業，‘1+N’ 輻射萬家普惠小微企業和個體戶，全力開發鏈上的上下游小微客戶，開發定制的供應鏈金融產品。

　　以小龍蝦產業為例，在素有‘中國小龍蝦之鄉’的湖北省潛江市，眾邦銀行根據當地小龍蝦貿易商‘線下有檔口、線上有交易’的特點，與當地產業互聯網平臺合作。

　　經蝦商線上授權同意后，銀行通過實時獲取發貨數據，結合行業、交易、物流、支付等數據，估算出商戶的業務規模，經系統量化評估和智能風控模型自動審批，實時給予授信額度，觸達小龍蝦上下游產業鏈各類群體。

　　2021年眾邦銀行重點支持湖北省小龍蝦、種業、家禽及蛋制品、茶葉等特色農業產業鏈發展，累計發放涉農貸款31.78億元，同比增長192.3%，其中普惠型涉農貸款增長529.7%。

　　縱觀眾邦銀行的五年發展，其數字供應鏈金融模式經歷了三個發展階段：

1.0：以定制化為核心的直鏈階段，即針對不同場景和需求的單點突破。

2.0：以標準化為核心的全鏈階段，通過對內整合，將‘眾鏈貸’的系列產品進行標準化及模塊化改造，并結合各類落地場景，支持H5+API多種方式接入。

3.0：以精細化為核心的超鏈階段，綜合運用區塊鏈、物聯網、大數據風控和人工智能等多種新型數字化技術，突破單一場景限制，以‘泛供應鏈’理念，進一步結合客戶身份信息及經營數據，形成小額分散的‘眾商貸’產品體系，與‘眾鏈貸’互為補充，不斷延伸及交叉發展，更為精細且高效地服務中小微企業，無縫嵌入任何供應鏈場景。

　　從經營數據來看，成效顯著。截至2021年末，眾邦銀行總資產為871億元，較年初增20%；營業收入15億元，同比增長26%；凈利潤3.28億元，同比增長29%；客戶總數突破3500萬戶，較年初增長59%。

　　而放眼未來，程峰認為，供應鏈金融發展呈現出三個明顯的發展趨勢：

供應鏈金融產品的競爭將轉變為供應鏈金融生態平臺的競爭；

供應鏈金融產品和解決方案將嵌入交易場景、電商平臺等；

基于大數據、區塊鏈等技術的數字化供應鏈金融模式逐漸成為主流。

　　在他看來，當前產業互聯網已深度參與到產業鏈條的生產、經營環節，多數產業供應鏈已經向線上化、數字化、生態化轉型升級，金融服務也由單一的爆款輸出模式，升級成場景融合、成體系化的行業解決方案輸出。

　　即通過為B端產業平臺提供場景解決方案，服務產業供應鏈上的B端或C端小微客戶，進而實現產業與金融的共生發展。也是前面提到‘三橫兩縱一圈’中的一圈——產融生態圈。

　　據了解，眾邦銀行已經圍繞用戶旅程、賬戶體系、活戶生態‘三維一體化’，逐漸形成了一套可持續的互聯網交易服務銀行發展模式。

　　第一個維度：關注用戶旅程。通過解構用戶交易行為，關注用戶‘注冊+開戶+入金+首存/首貸+提升+復用’全生命周期關鍵數據節點，嵌入適合的金融服務，形成一套集賬戶、支付、信貸、財富管理于一體的金融解決方案。

　　第二個維度：貫通賬戶體系。以E賬通賬戶體系和開放銀行為底層支撐，打通產業鏈B、C端的賬戶體系，建立統一服務平臺，貫通直銷銀行、微信銀行、小程序、場景平臺，打造超級賬戶體系。

　　同時通過新技術實現產業鏈信息流、商流、物流、資金流四流合一，提供‘一點接入、全程響應’的智能化渠道服務，提升鏈鏈、鏈外交易效能，促進產業鏈B、C端良性運轉。

　　第三個維度：建立活戶生態。圍繞用戶交易行為搭建整個生態的基礎服務設施，通過存、貸、匯、付等金融服務為生態合作伙伴和用戶賦能，與生態內各類機構分享流量，開放數據接口，設立產品模塊，共建‘金融+’生態圈。

　　截至目前，眾邦銀行的數字供應鏈金融生態已經頗具規模，鏈接各類平臺超過150家，與超過1000家金融機構展開合作。 

　　在平臺金融部總經理助理李晶看來，任何技術、風控、模式……的單點能力，都是可被模仿和復制的。而運營能力、組織能力，以及體系化的能力才是眾邦銀行真正的‘護城河’，而不斷優化和精進這些能力則是眾邦持續發展的動力。

　　下一步，程峰希望能將眾邦銀行沉淀的這套數字供應鏈金融解決方案輸出給更多的合作伙伴。

　　‘真正提供從開戶、放款到貸后，從業務流程到IT系統，從線下到線上的完整解決方案，讓眾邦銀行成為數字供應鏈金融的風控和科技服務提供商、運營商和合作商，我想這才是眾邦銀行的未來方向’。

　　(本文作者介紹：洪偌馨，資深財經記者、主持人，自媒體“馨金融”創始人。)