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　　券商數字化轉型破局之道——概覽篇 

　　券商數字化轉型破局之道——財富管理業務篇  

　　意見領袖丨BCG波士頓咨詢 何大勇等

　　券商機構業務機遇方興未艾，但仍存在服務能力差距

　　近年來，隨著資本市場日益成熟發展，以注冊制改革為代表的諸多制度政策變革進一步催化市場活力釋放，“機構化”呈加速之勢。無論是機構客戶的數量還是業務規模，都呈現出蓬勃增長的態勢，為國內各大券商發力布局機構業務提供了天時地利的發展契機，部分券商也緊抓時代機遇、積極調整發展方向，提出了“以機構業務和財富管理雙輪驅動未來發展”的戰略規劃和展望愿景。

　　然而，在機遇到來的同時我們也應注意到，當前國內券商的機構客戶服務能力仍有待繼續提升。整體而言，面對蓬勃發展的機構業務市場，大多數券商對機構客戶的服務能力和水平仍然處于起步階段。一方面體現在對各類機構客戶的覆蓋全面性不足，大多集中于主流公募基金和頭部量化私募機構，但對銀行、保險、QFII等其他機構的拓展不夠；另一方面則是對單個機構客戶的價值挖掘尚不充分，服務深度不夠。在這背后我們識別出了四大核心痛點：

1. 綜合化營銷意識不突出。國內券商大多通過分支機構、機構銷售、投行、研究所等不同入口承攬機構客戶，相對分散且缺乏主線，各業務各自為戰，導致對客戶需求理解的全面性不足、準確度欠佳。此外，機構客戶的營銷端與產品服務端沒有完全實現深度整合，前端隊伍銷售導向明顯，對后端各產品經理的有效聯動不夠，尚未真正實現專業能力驅動的客戶營銷。

2. 一站式整合服務能力弱。從現實情況看，國內券商的各項機構業務的產品服務分散在各業務板塊下，且各板塊發展客觀上不夠均衡，實力參差。這便導致在面向機構客戶時，很難真正在“以客戶為中心”的視角下，橫跨部門墻去高度整合產品服務方案，無法全面滿足客戶的綜合需求。同時，針對客戶類型差異、價值貢獻差異等維度的梯度化服務設計也相對不足。

3. 數字化工具建設起步晚。相比海外領先投行，國內券商在系統工具的投入力度和建設進度上仍存在追趕距離。在對客端，服務機構客戶的一站式交易服務工具、主經紀商服務平臺等系統在功能的全面性、易用性上有待提升；在展業端，由于跨部門分頭建設業務系統等歷史背景，機構業務相關系統之間相對割裂，一定程度上掣肘跨系統的數據整合共享、應用分析與價值挖掘。

4. 定制化需求響應不靈活。考慮到機構客戶對產品服務解決方案的定制化程度要求較高，尤其國內機構客戶自身尚處在快速發展階段，需求也在快速演進，時常需要創新的產品設計、復雜的交易策略和靈活的產品運營方案。而國內大多券商在響應這類定制化需求方面表現不佳，背后原因往往來自多個方面，比如缺乏產品服務創新與敏捷協作機制、技術架構模塊化與可擴展性不足、科技隊伍的數字交付能力薄弱等。

　　制勝關鍵：打造三大核心能力

　　面向未來，券商發展機構業務的制勝關鍵離不開專業化、定制化、數字化三大核心能力的建設。以專業化為核心，提升面向機構客戶的投資研究、做市交易、投資管理等服務能力和水準，鍛造立身之本；以定制化為指引，依靠個性化的解決方案提升對機構客戶的服務深度，最大程度為客戶創造關鍵價值；以數字化為突破，作為與同業拉開競爭優勢、形成自身品牌特色的有力武器。

　　核心能力一：

　　以專業化為核心

　　機構客戶的特點決定“專業”是券商機構業務的立身之本，也是建立長期競爭優勢的基本牌。因此，機構業務數字化轉型的基本要求是提升、夯實券商服務機構客戶的專業能力。結合國際領先投行機構業務的成功經驗，國內券商要重點打造三大能力。

　　1

　　強化投資研究能力

　　過往券商投研更多聚焦權益類資產，以行業研究為核心，以公募基金客戶為主要服務對象和創收來源，且高度依賴明星分析師的個人能力；面向未來，券商首先是增加研究深度與多樣性，包括豐富對市場交易機遇研判、交易策略研究等領域的投研布局，并對標海外領先投行進一步強化投研深度，增強投研成果對內部投資銀行、財富管理、資產管理等各類業務，以及對外部機構的差異化賦能支持；其次是打造平臺級的投研能力，要充分沉淀投研數據、模型與方法論，將個人經驗轉化為平臺能力與價值。

　　2

　　提升做市交易能力

　　券商在經紀業務時代的通道型能力不完全能夠適應未來的市場發展需求。隨著場外交易與做市的發展、機構客戶的交易資產類型日益豐富、交易結構更加復雜、覆蓋市場越發多元化，對券商交易執行能力的高效、順暢、穩定性提出更高要求，券商應大力通過數字手段，增強在交易分析、價格發現、交易策略提供、執行能力、流動性提供方面的綜合能力，力爭成為機構客戶的優選做市交易商。同時，券商也需提升在產品創設方面的能力，尤其是在衍生品等場外個性化產品創設方面的能力，包括但不限于夯實資本金實力基礎、聯動強大的客戶網絡基礎、打造基于數據模型的定價與風控能力等。

　　3

　　打造投資管理能力

　　隨著保險與社保、企業年金、銀行/理財子等多元化類型的機構成為券商的機構客戶，其對券商的投資管理能力提出了更高要求。一是深度理解機構投資管理需求的能力，不同機構客戶的資金風險偏好、投資回報要求、投資限制、監管合規要求等都有較大差異，券商必須能精準理解相關差異。二是設計綜合投資解決方案能力，即圍繞不同機構客戶的資管需求（風險偏好、資產管理目標等），定制包含資產配置方案等在內的綜合解決方案。三是專業的投資組合管理能力，包含優異投資標的的發現與挖掘能力、風險管理能力、交易策略設計等。四是與機構客戶的高效數字溝通能力，包含定制化的數據與信息報告服務、定期自動生成投資業績報告等。券商應著力打造體系化、專業化、多資產類別的解決方案與投資管理能力，為機構客戶提供量身定制的投資管理服務。

　　核心能力二：

　　以定制化為指引

　　與標準化的零售業務不同的是，機構客戶因為自身業務模式、經營策略、發展階段、管理體系差異顯著，為其提供定制化解決方案對券商而言不再是加分項，而逐漸成為一道必答題。打造定制化服務能力不僅體現在業務層面的產品與解決方案上，也同樣體現在數字工具與系統解決方案上。該能力應覆蓋機構業務的全價值鏈條，包括但不限于：根據客戶類型、發展階段與具體需求提供個性化的研究分析；在交易層面以敏捷開發的手段滿足客戶的定制化操作需求；基于對客戶綜合需求的挖掘，針對融資融券、清算托管、報表分析等其他潛在服務方案進行定制化的組合打包，為客戶充分創造附加價值。

　　核心能力三：

　　以數字化為突破

　　券商機構業務由于業務策略變化快、交易體量大、業務復雜性高等因素，本質上是一項高度依賴數字化能力驅動的業務。從海外市場的實踐經驗不難看出，券商如果想在機構業務的市場競爭中贏得一席之地，在數字化領域的持續大力投入不可或缺，像高盛、摩根士丹利、摩根大通等機構業務領先的投行無一不有強大的數字化能力。國內個別機構業務暫時領先的券商，也無一不在數字化層面重兵布局。數字化能力體現在機構業務的各個領域環節，無論是智能投研、基于各資產的交易平臺及算法支持、作為主經紀商提供托管外包等綜合服務、甚至是為機構客戶打造一體化服務門戶、在券商內部對機構客戶的經營管理分析等各方面，都離不開數字化的賦能支持。

　　轉型良策：五大工程重塑發展路徑

　　從實際出發，國內各大券商可參考以下五項重點工程，從銷售服務模式、產品服務創設、數字工具支持、組織協作機制打造、解決方案交付等維度，快速找準機構業務的轉型脈絡和變革重心。

　　工程一：

　　重塑機構客戶銷售服務模式

　　券商應力爭實現“按客戶價值分層、按客戶類型分群”和“統一切入，多方支持”的機構客戶營銷服務策略，提高營銷有效性，最大化客戶服務價值。

• 建立機構客戶分層服務體系。基于對機構客戶規模體量、盈利能力、錢包份額等要素的準確判斷，形成對機構客戶價值貢獻（EVA）的深度洞察、設置客戶服務優先級并分層分梯隊進行管理。針對戰略級機構客戶，應集中發動全公司的優質資源共同出擊，必要時上升總部，提升服務能級，實現有效突破。

• 明確機構客戶覆蓋模式。參考國際領先實踐，券商對機構客戶主要存在兩種典型覆蓋模式：第一種模式是根據機構客戶的性質，由其主要需求確定營銷主責部門，其他部門提供支持。以美國某領先大型金融集團為例，其旗下機構業務包含投資銀行（Banking）、市場業務及證券服務（Markets and Security Services）、資產及財富管理（Asset & Wealth Management）等不同板塊。大型企業或政府客戶多以資本市場投融資需求為主，因此由投資銀行板塊牽頭營銷；私募基金、對沖基金等機構投資者多以證券市場交易需求為主，由市場業務及證券服務板塊牽頭營銷；養老金、基金會等資金委托方多以委托投資管理需求為主，由資產及財富管理板塊牽頭營銷。第二種模式是在總部設立統一的戰略客戶團隊，主導所有機構客戶的營銷工作，其他業務部門提供產品及服務支持。國內各大券商應充分考慮自身實際，量體裁衣，在營銷主責職能歸屬清晰的前提下，靈活選擇適合的組織架構解決方案。

• 形成“1+N”的機構客戶經營模式。前端以1個機構銷售經理作為統一入口，負責客戶關系維護、客戶需求發現與挖掘、銷售統籌等工作；后端設置N個產品服務專家提供全方位支持，為前端客戶經理提供包括：研究所的投研咨詢服務、信用業務部的融資融券等信用服務、機構銷售交易部的衍生品、FICC等銷售交易服務、托管部的PB一體化交易服務等綜合專業賦能。

　　工程二：

　　以客戶為中心整合產品解決方案

　　誠然，各類機構客戶的需求都一定程度上體現出綜合化、全面性的特點，但各類機構間的差異化特色也同樣存在。券商應基于對不同類型機構客戶需求側重點的理解，酌情設計產品服務解決方案的構成要素，充分體現各類客群的價值主張。舉例而言：

• 公募基金客戶以研究經紀、交易執行、產品代銷為核心需求。券商應立足于提升研究服務的行業覆蓋寬度和全面性，同時提供高效的機構經紀服務，并利用自己在客戶與財富管理方面的優勢，提高對公募基金產品的代銷能力。

• 私募基金客戶需求較為綜合，覆蓋從研究經紀、產品代銷、銷售交易、托管外包、融資融券等全方位的服務內容。券商應注重解決方案的綜合性和全面性，同時應針對大型私募和小型私募進行差異化發力。對大型私募側重于展現深度專業的研究能力、高效低成本的交易執行能力；對小型私募側重于解決產品代銷問題，并提供以PB業務為代表的一攬子解決方案。

• 銀行及保險客戶相對看重券商在投資管理領域的專業能力。因此，券商應立足于深度挖掘客戶的資產管理業務需求，提供定制化的投資產品和解決方案，并實現端到端的投資管理服務。

• QFII及企業客戶雖然整體數量較少，但需求差異化和特色化程度卻極高，整體而言，研究與交易服務是最核心需求。券商應充分因地制宜，面向QFII客戶提供立足本土視角的投研洞察，面向企業客戶更多需要“一事一議”，輸出定制化的研究成果與咨詢建議。

　　工程三：

　　升級數字化賦能工具與系統平臺

　　為有效支撐機構業務發展需求，各大券商應著力提升數字化能力基礎，優先打造“兩大對外服務型平臺+兩大對內賦能型平臺”，提升業務效率、優化客戶體驗。

• 一站式交易服務平臺。定位為支持機構客戶全面、高效、開放、自主完成資產交易的窗口觸點。以美國某領先投資銀行自主研發并提供給客戶的交易平臺為例，其核心功能包括六大方面：一是提供支持權益、固收、外匯、商品及各類衍生品的多市場、多資產類別的交易服務；二是提供實時、有深度的市場信息，包括豐富的市場數據和交易層面的市場洞察等；三是根據客戶交易需求提供豐富的交易策略，幫助客戶達成交易目標；四是提供強大的交易執行功能，例如高速的下單速度和充足的流動性，幫助客戶以更快的速度、更低的成本達成交易；五是提供良好的開放性，可與機構客戶內部業務系統、管理系統無縫對接；六是提供便捷的交易支持，與內部的托管、清算等系統有效聯通，更高效支持交易的前、中、后臺直通式處理。

• 主經紀商服務平臺。定位為服務機構客戶，尤其是私募證券投資基金客戶的基礎載體。是整合機構客戶PB服務的全業務鏈條，提供以托管外包、融資融券、銷售交易為核心服務，附加投資研究、投后分析等增值服務的全能綜合服務平臺。

• 機構客戶CRM系統。定位為券商開展機構客戶全生命周期管理的內部經營平臺。在平臺架構方面，由于券商各業務條線基本均已建立服務機構客戶的前端觸點，因此在構建機構客戶CRM系統時，短期內更類似于打造一個整合前端數據并進行集中管理的“運營中臺”。在系統功能布局層面，一方面要注重全面性，建設覆蓋客戶全景洞察、賬戶規劃管理、營銷商機管理、銷售流程管理、管理駕駛倉、KPI管理等多功能于一體的展業管理工具；另一方面要結合券商業務特色，進行差異化的功能設計，比如面向大客戶的綜合方案定制定價和銷售管理功能、支持聯合拜訪客戶的展業管理功能、交叉銷售經營分析功能，以及針對機構客戶復雜金融衍生品銷售的話術支撐等等。

• 數智投研能力中臺。定位為以智能投研支撐、賦能交易與投資決策的研究服務能力中臺。打造投研中臺通常需要三大階段，一是投研數據線上化，整合多來源的投研數據并進行自動化聚合歸集和結構化沉淀，從而根據不同研究需求，實現常用指標的自動計算和分析；二是投研能力平臺化，建立更自動化的投研報告生成引擎，支持分析師在線上平臺產出投研成果，從數據瀏覽、研究框架建設、研究報告實現、估值定價模型實現均通過投研平臺完成，將投研人員從以往繁復的數據收集、分析洞察、報告撰寫、合規與質控審查等人工作業流程中解放出來，專注于洞察分析與觀點形成，提升效能；三是投研分析智能化，將知識圖譜技術應用于產業鏈數據、供應鏈數據、行業分類數據，在此基礎上構建邏輯關系，為投研輸出決策依據，從而實現券商業績歸因、模擬組合管理、股票池管理、風控管理等，實現從信息聚合到能力沉淀、再到智能洞察的跨越式發展。

　　工程四：

　　設計跨業務的協同經營機制

　　券商應以機構業務為出發點，密切關注機構業務板塊內部各產品之間、機構業務與券商其他業務（如財富管理、投資銀行等）之間的交叉銷售與協同展業機遇。首要是靠一把手牽頭，自上而下灌輸業務協作理念共識；其次是明確具體協作機制，在客戶洞察信息共享、營銷資源調動等層面上盡可能地突破部門墻；最后依靠考核激勵指標有效推動業務協同落地，包括但不限于收入雙計、設置交叉銷售獎金、針對MD等領導崗位考核體系中加大協同指標權重等手段。

　　工程五：

　　推動業務與數字方案的敏捷定制

　　券商應著力打造面向機構客戶的定制化產品服務與數字化解決方案的敏捷交付能力，滿足各類機構客戶快速定制的方案要求。敏捷轉型一方面需要敏捷的機制設計，包含項目決策機制、復合敏捷團隊構建、工作與決策流程、敏捷團隊考核與激勵策略等，實現無論是營銷策略傳導、產品設計創新，還是產品運營創新，券商都能夠迅速為機構客戶形成一套定制化的解決方案；另一方面需要數字化技術架構的升級改造，打破過去由于資源條件限制所導致的架構繁雜、煙囪林立、擴展性差的藩籬，以開放化、微服務化和平臺化的思路厘清架構升級路線，循序漸進地推進架構重塑，提升架構的靈活性與擴展性，為業務創新的敏捷交付提供有力支撐。

　　結語

　　伴隨歷史機遇和政策紅利的雙重影響，券商機構業務的發展新拐點已正式到來。然而不可否認的是，相比財富管理等其他炙手可熱的業務板塊，券商機構業務的發展潛力一定程度上尚未被市場參與者們充分認知。這雖然是一條強者恒強的賽道，但先發優勢同樣發揮著不容忽視的價值。站在轉型的起點，變革之路仍然道阻且長。我們期待各大券商能夠積極作為，找準機構業務在未來整體業務發展藍圖中的準確定位；腳踏實地，迅速明確機構業務轉型的打法思路，讓其真正成為券商發展突破的驅動引擎。

　　關于作者

　　何大勇是波士頓咨詢公司（BCG）董事總經理，全球資深合伙人，BCG金融機構專項中國區負責人。

　　賴華是波士頓咨詢公司（BCG）董事總經理，全球合伙人。

　　王中偉是波士頓咨詢公司（BCG）咨詢顧問。

　　彭玥晗是波士頓咨詢公司（BCG）咨詢顧問。

　　(本文作者介紹：波士頓咨詢公司（BCG）董事總經理，全球資深合伙人，BCG金融機構專項中國區負責人。)