文/新浪財(cái)經(jīng)意見領(lǐng)袖（微信公眾號(hào)kopleader）專欄作家 付一夫

　　一家零售巨頭，卻在后來的競爭中掉隊(duì)了。當(dāng)亞馬遜和沃爾瑪風(fēng)生水起之時(shí)，西爾斯日漸凋敝——從巔峰時(shí)期的逾4000間門店和35萬員工，萎縮至幾百家門店和幾萬員工，最后以破產(chǎn)的劇情收尾。

　　前不久，擁有120余年悠久歷史的美國百貨公司——西爾斯集團(tuán)（Sears）正式申請(qǐng)破產(chǎn)。消息一出，一片嘩然，就連美國總統(tǒng)特朗普也惋惜不已。

　　西爾斯何方神圣？

　　這是有著“百貨公司鼻祖”美譽(yù)的零售巨頭。在將近一個(gè)世紀(jì)的時(shí)間里，它幾乎是美國消費(fèi)者選購生活用品的首選。然而，時(shí)至今日，在客戶日益減少與公司債臺(tái)高筑的雙重壓力下，西爾斯的榮光褪盡，經(jīng)營之路也走到了盡頭。

　　事件背后，百貨零售行業(yè)的前程，值得我們每一位從業(yè)人員深思。

　　盛極而衰的西爾斯

　　西爾斯從美國的鐵路時(shí)代崛起，以目錄郵購零售的方式突破了地域的局限，抵達(dá)廣大的農(nóng)村人口手中，而后又敏銳地抓住了汽車社會(huì)的契機(jī)，轉(zhuǎn)型開啟了百貨商店的時(shí)代。此外，得益于二戰(zhàn)后的嬰兒潮及其帶來的人口紅利，西爾斯又在家電市場大展宏圖，收益頗豐，其鼎盛時(shí)期的營業(yè)規(guī)模相當(dāng)于亞馬遜和沃爾瑪?shù)目偤汀?/p>

　　據(jù)公開數(shù)據(jù)顯示，20世紀(jì)中期，美國人每100美元的消費(fèi)中，就有1美元發(fā)生在西爾斯，而且有半數(shù)的美國家庭都在使用從西爾斯購買的商品。西爾斯那一本本飛入家家戶戶的商品目錄，更是被大眾奉為“消費(fèi)者圣經(jīng)”，美國商業(yè)史作家馬克·萊文森感嘆：“西爾斯的目錄郵購，可以買到除房子以外的任何東西。”而隨處可見的西爾斯門店，更是如郵局一般無限貼近千家萬戶。人們一度認(rèn)為，西爾斯會(huì)是美國土地上永恒的一部分。

　　然而，就是這樣一家零售巨頭，卻在后來的競爭中掉隊(duì)了。當(dāng)亞馬遜和沃爾瑪風(fēng)生水起之時(shí)，西爾斯日漸凋敝——從巔峰時(shí)期的逾4000間門店和35萬員工，萎縮至幾百家門店和幾萬員工，最后以破產(chǎn)的劇情收尾。

　　策略失誤加速了衰落

　　冰凍三尺，非一日之寒。西爾斯的凋零并非突然發(fā)生，而是一場漫長的告別。事態(tài)的端倪，早在十多年前就有所顯露。

　　2005年，在互聯(lián)網(wǎng)的沖擊下，西爾斯的銷售出現(xiàn)了問題。為了扭轉(zhuǎn)公司的財(cái)務(wù)窘境，西爾斯決定任命做對(duì)沖基金起家的億萬富翁愛德華·蘭伯特（Edward Lampert）為CEO。

　　平心而論，倘若在華爾街，蘭伯特絕對(duì)是一名天才金融家，但在西爾斯所處的零售業(yè)，就是另一番景象了。

　　沒有任何零售從業(yè)經(jīng)驗(yàn)的蘭伯特，一上任就開始大肆實(shí)施成本削減計(jì)劃，而其中又以大幅削減基層員工收入為重頭戲——這一策略大大挫傷了員工的積極性：他們工作不再積極，銷售業(yè)績便隨之下降；業(yè)績下降，基層員工的工資被進(jìn)一步克扣；員工怨聲載道地抗議，工作積極性繼續(xù)下降；工作積極性持續(xù)下降，銷售業(yè)績也越來越差……如此形成了一個(gè)惡性循環(huán)，其負(fù)面影響也是深遠(yuǎn)的。

　　一方面，大量員工流失引發(fā)巨額損失。從員工的角度來說，當(dāng)工作回報(bào)與付出明顯不成比例時(shí)，他們會(huì)抗議、罷工甚至離職。不同于一般的員工離職，在美式百貨店的文化中，任何銷售與服務(wù)人員通常會(huì)跟客戶建立起非常密切友好的關(guān)系，他們對(duì)于客戶的各種消費(fèi)偏好了如指掌，可謂是客戶在店里的“代理人”。然而，一旦這些銷售與服務(wù)人員離開，鑒于信任的建立非朝夕之功，極有可能的結(jié)果就是大量的消費(fèi)者跟隨著這些離職的銷售與服務(wù)人員一同到了西爾斯的競爭對(duì)手之處，進(jìn)而造成客戶的大面積流失，這種損失遠(yuǎn)比再次招募與培訓(xùn)新員工的投入要慘重得多。

　　另一方面，服務(wù)質(zhì)量大打折扣。零售之于消費(fèi)者，購物體驗(yàn)占據(jù)比較重要的一環(huán)，而服務(wù)人員的態(tài)度往往是決定消費(fèi)者購物體驗(yàn)好壞的關(guān)鍵一環(huán)。然而，收入的大幅度降低嚴(yán)重影響了西爾斯服務(wù)人員的工作心態(tài)，他們對(duì)待客戶不再熱情友好、面面俱到，這對(duì)于體驗(yàn)至上的零售行業(yè)來說無疑是一種重創(chuàng)，直接結(jié)果就是西爾斯的口碑越來越差。

　　與此同時(shí)，蘭伯特還大膽地將整個(gè)西爾斯拆分為30個(gè)相互獨(dú)立的經(jīng)營項(xiàng)目部，各項(xiàng)目部不僅要求自負(fù)盈虧，還必須相互競爭以博得CEO的關(guān)注和資金傾斜。這就導(dǎo)致西爾斯30個(gè)項(xiàng)目部門各自為政，相互之間沒有溝通與協(xié)作，甚至還會(huì)相互攻擊。可以說，蘭伯特是在用“產(chǎn)品投資組合”的思維來指導(dǎo)協(xié)作與體驗(yàn)至上的零售行業(yè)，從一開始就錯(cuò)了，西爾斯的衰落，他自然要負(fù)一些責(zé)任。

　　墜入“創(chuàng)新陷阱”輸給了時(shí)代

　　當(dāng)然，百年老店轟然倒塌的鍋，讓愛德華·蘭伯特一個(gè)人來背，未免有失公允。西爾斯之所以會(huì)走向消亡，更深層次的原因還是在于墨守成規(guī)與創(chuàng)新乏力。

　　我們不妨先講一個(gè)故事：

有這樣一家企業(yè)，在長達(dá)100多年的時(shí)間里，一直擔(dān)任著“歷史見證者與記錄者”的重要角色，從二戰(zhàn)風(fēng)云到阿波羅號(hào)登月，再到肯尼迪遇刺，無不參與其中。

 

在鼎盛時(shí)期，這家企業(yè)的拳頭產(chǎn)品牢牢占據(jù)著美國本土市場九成左右的份額，在全球擁有十幾萬員工，業(yè)務(wù)遍布150多個(gè)國家和地區(qū)。然而，縱然是長期身為行業(yè)翹楚，也難逃衰亡的命運(yùn)。在外部環(huán)境快速變化時(shí)，曾經(jīng)的老大哥未能把握住時(shí)代的機(jī)遇，最終以申請(qǐng)破產(chǎn)結(jié)束了橫跨三個(gè)世紀(jì)的基業(yè)。

　　相信你已經(jīng)猜出來了，這家企業(yè)就是柯達(dá)公司。其興衰已經(jīng)被業(yè)內(nèi)視為“未能抓住科技轉(zhuǎn)型的機(jī)遇，斷送自身前途”的經(jīng)典案例。

　　放眼全球，不光是柯達(dá)一家，向來以科技創(chuàng)新與工匠精神聞名于世的日本制造業(yè)龍頭，如神鋼、三菱、高田、東芝、松下等，近些年也頻頻曝出數(shù)據(jù)造假、經(jīng)營不善的新聞。

　　究其原因，大企業(yè)在發(fā)展過程中經(jīng)常會(huì)不經(jīng)意間墜入“創(chuàng)新陷阱”——相比于更具顛覆性的創(chuàng)新模式，大企業(yè)往往更愿意沿著自身原有的技術(shù)與業(yè)務(wù)專長前行，進(jìn)而形成固有的發(fā)展路徑，但也會(huì)因此而越來越遭受舊軌道的制約，此時(shí)，一旦新的技術(shù)或者業(yè)務(wù)模式成為市場主導(dǎo)時(shí)，大企業(yè)就不得不面臨被市場淘汰的危機(jī)。

　　對(duì)此，美國商學(xué)院教授克萊頓?克里斯坦森在《創(chuàng)新者的窘境》一書中犀利地指出：曾經(jīng)成績傲人的公司只會(huì)尋求產(chǎn)品的“精益求精”，其發(fā)展來的新技術(shù)不過是“延續(xù)性技術(shù)”，真正能帶來新變革的“破壞性技術(shù)”卻被忽視，從而將發(fā)展機(jī)會(huì)拱手讓人。

　　不難發(fā)現(xiàn)，西爾斯的倒閉，也是因?yàn)闆]有避過“創(chuàng)新陷阱”。

　　當(dāng)西爾斯的百貨零售模式如日中天的時(shí)候，沃爾瑪憑借著一整套超市的業(yè)務(wù)模式異軍突起，并大有在線下與西爾斯競爭之勢(shì)。值得注意的是，在沃爾瑪著力打造高效低成本的供應(yīng)鏈體系并在各地迅速擴(kuò)張之際，西爾斯卻因?yàn)殚L期積累的成功而不愿采取革新措施，仍舊依賴自己呆板老化的供應(yīng)鏈體系。設(shè)備的陳舊與技術(shù)的落后嚴(yán)重拖累了西爾斯的經(jīng)營業(yè)績，其供應(yīng)鏈成本占銷售總額的比重高達(dá)8%，而在沃爾瑪，供應(yīng)鏈成本占銷售總額的比重連3%都不到。

　　漸漸地，西爾斯的線下優(yōu)勢(shì)風(fēng)光不再，而以沃爾瑪為代表的一批低價(jià)零售商在不經(jīng)意間搶占了中產(chǎn)市場。據(jù)《美國大西洋月刊》報(bào)道，20世紀(jì)80年代初，西爾斯的營收還是沃爾瑪?shù)?倍，但進(jìn)入90年代，它的收入就只有沃爾瑪?shù)囊话肓恕?/p>

　　而后，隨著互聯(lián)網(wǎng)的興起與普及，線上電商集體崛起，零售的戰(zhàn)場也從線下轉(zhuǎn)移到了線上。可西爾斯卻偏偏逆流而上，仍墨守成規(guī)地將業(yè)務(wù)重點(diǎn)放在線下。在精簡成本的主旋律下，西爾斯不但沒有投入大量資金來升級(jí)門店與推動(dòng)科技發(fā)展，反而還通過不斷減少SKU庫存甚至關(guān)店來省錢。在體驗(yàn)至上的零售業(yè)，這可以說是自廢武功，據(jù)公開報(bào)道顯示，西爾斯門店經(jīng)常會(huì)出現(xiàn)天花板漏雨、地板塌陷、店員數(shù)量嚴(yán)重不足等狀況。如此一來，西爾斯不僅線上沒能分一杯羹，就連線下也備受詬病，走向衰落也就在情理之中了。

　　令人唏噓的是，在宣布破產(chǎn)之后的演講中，愛德華·蘭伯特聲稱自己不是沒有預(yù)見到電商是零售業(yè)的未來，但苦于連年虧損以及對(duì)巨大養(yǎng)老金支付的承諾，西爾斯早已沒有足夠的資金來支持其業(yè)務(wù)的轉(zhuǎn)型。

　　正所謂：含辛茹苦數(shù)十年，一眼望去換青天。

　　我們能獲得那些啟示？

　　西爾斯的教訓(xùn)，無疑是具有深刻啟迪意義的，尤其是對(duì)以傳統(tǒng)百貨公司為代表的線下零售來說，就如同警鐘的敲響。

　　當(dāng)前，我國的“消費(fèi)者主權(quán)”時(shí)代已經(jīng)到來。在此背景下，傳統(tǒng)零售引以為豪的“品類齊全”、“薄利多銷”與“物美價(jià)廉”早已無法滿足國人對(duì)于消費(fèi)的追求，如何全方位滿足消費(fèi)者的購物體驗(yàn)是所有零售企業(yè)需要面對(duì)的新課題。

　　與此同時(shí)，在新零售浪潮席卷神州大地之時(shí)，線上與線下的融合已是大勢(shì)所趨，行業(yè)的進(jìn)一步發(fā)展，既需要線上的大數(shù)據(jù)積累，也需要門店的真切體驗(yàn)。而人工智能、VR、云計(jì)算等新興技術(shù)的日趨成熟與不斷滲透，更是吸引了不少零售巨頭們競相布局。倘若傳統(tǒng)零售公司仍然固守自己的“一畝三分地”而不去想方設(shè)法實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)的轉(zhuǎn)型升級(jí)，不妨看看西爾斯，還有那些在“創(chuàng)新陷阱”中苦苦掙扎的甲乙丙丁。

　　那么，傳統(tǒng)零售應(yīng)該如何轉(zhuǎn)型呢？筆者建議從以下兩方面著重考慮：

　　從企業(yè)外部來說，務(wù)必要跳出自身的固有路徑，與時(shí)代接軌。即抓住新零售的時(shí)代機(jī)遇，線上與線下同步發(fā)展，雙管齊下。同時(shí)，要時(shí)刻謹(jǐn)記“消費(fèi)體驗(yàn)至上”的行業(yè)宗旨，將門店打造成業(yè)務(wù)更加多元化的綜合購物中心，除了零售之外，還應(yīng)嫁接旅游、休閑、娛樂、餐飲等多種商業(yè)功能，并配以極具創(chuàng)意的文化藝術(shù)裝飾的點(diǎn)綴，從而在全方位滿足消費(fèi)者需求的情況下，實(shí)現(xiàn)營收的不斷增長。此外，還應(yīng)在零售業(yè)態(tài)中引入高科技的智慧元素，帶給顧客更加炫酷的試聽享受。

　　從企業(yè)自身來說，在經(jīng)營過程中，需要通過業(yè)務(wù)的升級(jí)來降低成本，并在提升消費(fèi)者購物體驗(yàn)的各個(gè)方面不吝投入，而非只盯著公司財(cái)務(wù)狀況與盲目縮減開支。具體可以從打造高效智慧供應(yīng)鏈入手，充分發(fā)揮人工智能、云計(jì)算等新興技術(shù)的優(yōu)勢(shì)并為自身賦能，推動(dòng)原材料供應(yīng)商、外協(xié)加工和組裝、生產(chǎn)制造、銷售分銷與運(yùn)輸、批發(fā)商、零售商、倉儲(chǔ)和客戶服務(wù)等各個(gè)環(huán)節(jié)的協(xié)同運(yùn)行，進(jìn)而做到提質(zhì)增效，降低流通成本。同時(shí)，還應(yīng)有效利用基于大數(shù)據(jù)積累的消費(fèi)者畫像，盡可能為消費(fèi)者提供精準(zhǔn)營銷與個(gè)性化服務(wù)。

　　(本文作者介紹：蘇寧金融研究院高級(jí)研究員，中國社科院管理學(xué)博士)