“光年之外”補齊王興的戰略版圖？

　　@科技新知 原創

　　作者丨古廿 編輯丨伊頁

　　“我一直認為美團不是一家科技公司。”2020年度的財報電話會議上，CEO王興說出了這句不太符合互聯網企業標簽的話。

　　時隔3年，一份來自香港聯交所發布的公告顯示，美團已完成光年之外境內外主體100%股權的收購，收購價約為20.65億人民幣。

　　這約等于出征大模型的官宣，讓美團多了一層科技浪漫主義色彩。

　　畢竟大模型風頭一時無兩，但并未有成熟的商業化模式跑通。與探索太空移民的SpaceX、建立AI實驗室的Google等類似，美團的入場也含一絲純粹的技術浪漫。

　　過去的美團，主要策略是圍繞核心業務進行技術開發，以技術實現效率提升，少見其親自在前沿領域的探索。

　　此外，ChatGPT出世之際，王興也曾公開表達過對于大模型的興趣，只是形式多以私人或者企業的外部投資為主。

　　這次全資收購大模型初創團隊，與光年之外聯合創始人王慧文因身體原因離崗就醫，關系不可謂不大。后者身為美團創業路上的老隊友面臨困境，王興選擇接盤拉一把，無疑又多了一層技術理工男的兄弟情。

　　技術浪漫主義與理工男的兄弟情，都是市場觀瞻的加分項，可最終的成果依然需要商業化來檢驗。對于長期堅持技術務實的美團來說，如何在大模型里避免重蹈云業務覆轍，將是其站穩科技前沿陣地的關鍵。

　　缺乏浪漫的務實技術基因

　　什么樣子才是一家科技公司？

　　王興心中的美團是這樣的：“雖然不是純粹意義上的科技公司，但是我們的業務確實是靠科技驅動的。技術只是手段，并不是目的。無論多么令人激動的技術，最終的目的還是服務人類生活。”

　　換言之，技術只是作為一種工具，在驅動美團的本地生活業務成長。

　　以外賣業務為例，為了保障配送的及時性和用戶體驗，美團開發了超腦系統。基于海量的訂單數據和AI算法，對騎手進行智能調度和路線規劃。

　　綜合考量騎手路線、實時的天氣、路況、消費者預計送達時間、商家出餐時間等因素之后，超腦系統全自動分單，實現消費者、騎手和商家之間的最優匹配。

　　作為全球最大的外賣服務平臺，這個調度系統的技術實現顯然是復雜的。但是過于接地氣的業務屬性，也使其和大眾認知里的“高科技”缺少一些般配。

　　過去兩年里，美團公布過的前沿技術實踐，履約末端的無人配送應屬首位。多次財報會議上，王興都曾表示無人配送是美團科技戰略的主要支撐。

　　比如2021年王興提到，“在過去的幾年里，我們一直在積極研發和設計無人配送車和無人機。在我們探索和研究尖端技術時，自主交付是一個關鍵的重點領域，對我們來說具有重要的方向性。”

　　不管是超腦系統，還是無人配送，美團這兩項代表性的技術成果，都還是在強調從公司的核心業務出發，圍繞本地零售服務做技術研發。

　　從企業經營的角度看，每一項技術研發的成本都有對應的商業回報來衡量，這本無可厚非。當然相較于谷歌、SpaceX不計回報地高科技探索，美團的技術基因顯然是更務實一些。

　　也正是這種務實，使其在過去的千團大戰里，脫穎而出。創業之初的美團，就開發了一套財務系統，在拉手和窩窩團都還在用人力進行手動核算的時候，已然大幅消減了財務人員的工作量。

　　外賣行業白熱化的那幾年，有公開資料顯示，餓了么的早期員工都認為，在與美團競爭時，其移動端商家服務系統的便捷性，給了當時餓了么的地推人員很大壓力。

　　務實地笑到最后也有代價，那就是讓美團距離一家真正的科技公司保持著一步之遙。

　　云和優選的時命

　　“苦練基本功，猛學亞馬遜”，是美團內部管理的長期作風。在業務上，學習亞馬遜探索云計算市場，也曾是美團的大膽創新之一。

　　公開資料顯示，自2012年美團便開始部署私有云；2013年對外運營；2015年5月，美團云正式獨立運營。

　　2017年，美團云業務開始全面發力。5月發布全新的品牌logo；6月拿到云服務業務許可證；7月發布深度學習平臺DLS；10月31日召開首屆美團云人工智能峰會，發布了兩款高性能AI云主機。

　　可就在一年內完成云業務的基礎生態搭建后，2018年美團云開始急轉直下。最終于2020年3月份，美團云在官網發布公告宣布將于5月31日0：00起停止對用戶的服務與支持，并回收資源。

　　在云計算方面，美團的表現稱得上是布局早、發力猛，隨后卻加速倒車定格在了八年之后，后僅限于內部業務使用。

　　對于美團云的退出，來自市場上的猜想有很多。比如在業務關聯度上，有分析人士認為美團主要面向對于IT需求量較少的餐飲商家，采購量小，未來想要盈利、占有市場困難度高。

　　在技術開放生態上，廣泛應用于商家的云端ERP系統并非美團云自己研發打造，而是美團在2018年與餐飲健康、天才上龍等餐飲ERP服務提供商共同打造的開放式餐飲平臺。

　　在資金投入上，根據公開報道，美團內部員工曾表示，“美團云業務要人沒人，要錢沒錢，所以就只能放棄公有云，全收攏資源搞私有云了。”

　　最終，或許是基于資本、技術和生態等較高的行業壁壘，務實的美團做出了加速退出的決定。

　　形成反差的是，在退出云業務的這一年，另一個創新業務的新賽道—社區團購，成為美團的又一個“現金流黑洞”。

　　根據《21世紀經濟報道》消息，2020年，美團新業務方面的運營虧損約為60億，其中一半來自“優選”。相當于在擴張初期，該業務每天虧損約3200萬元。2021年前三季度內，包括美團優選在內的新業務，累計虧損額為281億元。

　　支撐大手筆燒錢的邏輯是，在當時社區團購的全民浪潮下，王興也不例外地認為“社區團購業務，是五年一遇、甚至十年一遇的機會。”可同樣是創新業務，對于美團云業務罕見其表態，美團云也始終沒被正式列入美團的戰略決策。

　　不過在隨后的2022年，面對集團的整體盈利壓力，美團不得不收縮社區團購的投入。透過美團云和美團優選的時也命也，可以一瞥美團的基因底色。

　　一方面，對于需要大量資金的創新業務，即使號稱無邊界競爭的美團，人力、物力、財力也只能同一階段全力押注一個方向。

　　另一方面，在方向的選擇上，王興更愿意投入到和當下業務具有緊密關聯的連續性增長曲線上，而非顛覆式創新下躍遷增長的新業務。

　　這兩點也將成為分析美團大模型未來走向的前提條件。

　　美團的大模型考驗

　　全資收購光年之外，美團算是搶到了人才先機。但務實的技術基因，和當下大模型應用落地場景單一的情況搭配起來，可能會產生水土不服。

　　在燒錢方面，AI大模型是一個遠超社區團購的創新項目，需要持續投入高額的訓練成本。且隨著收購的完成，光年之外業績將并表美團，顯然會拖累美團的整體利潤表現。

　　面對這種情況，美團能夠堅持多久的大手筆資金投入，在大模型的長期主義信心有多足，才能決定這不僅僅只是一場兄弟情的浪漫救援。

　　不僅如此，和當下入局大模型的主力玩家相比，美團云的早夭使其大模型產品可能僅限于賦能自身業務，而非成為一家售賣大模型技術能力的科技公司。

　　對于為何入局大模型，王興在今年一季度財報電話會議上就曾表示：美團堅信AI將改變生活的方方面面，隨著大語言模型的推出，通過說話就可以訂餐、訂酒店、訂機票等已漸行漸近。

　　一定程度上意味著，和當下以BAT等互聯網巨頭借助云業務入局大模型的不同，大模型給美團帶來的只是現有業務效率的進一步提升，屬于降本增效的經營優化，而非開辟技術業務新曲線的開源增長。

　　2020年美團放棄云業務時，曾被外界調侃為“云業務是大廠游戲，勸退中小玩家”。無獨有偶，三年后的美團入局大模型，則是被評價為“大模型創業是大廠玩家的主場，勸退中小玩家”。

　　雖然是相似的文字表達，但是美團作為被觀察的主體，角色已經從中小玩家轉變為大廠選手。

　　不一樣的身份下，盡管屬于躍遷式增長的大模型創業很難，但是每一個大廠的上位，無一例外都需要一場大象起舞。

　　對于阿里巴巴來說，可能是一次組織架構層面的重大調整；那么對于美團來說，一場來自非本地生活業務之外的創新式勝利，或許才能樹立起一家科技公司的自信心。

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