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　　“最賺錢的超市”大潤發，也抵不過時代的腳步。在2023財年上半年，它首次出現了中期虧損。這家擁有近600家賣場的巨頭，目前市值僅為171億港元。接下來，大潤發“大象轉身”，它的會員店也提上了日程。

　　作者 | 陳暢  編輯 | 楊潔

　　來源：火星商業

　　“我在大潤發殺了10年魚，我的心早已像手里的刀一樣冷了?！痹谌ツ?，和這句帶著“中二”氣息的宣傳語一起走紅的，還有大潤發的“殺魚”T恤。但現在，大潤發也要想辦法“挽救業績”了。

　　作為曾經“最賺錢”的零售大賣場，大潤發首次出現了中期虧損。

　　近日，大潤發母公司高鑫零售發布了從2022年4月至9月的2023財年半年報。報告期內，公司收入406.11億元，同比下降2.2%；歸母凈虧損6900萬元，和去年同期1.17億元的凈利潤相比，大幅下滑了159%。值得注意的是，在2022財年，高鑫零售就出現了7.39億元的凈虧損，營收也同比下滑了29.27%。

　　此外，在報告期內，高鑫零售（大潤發）新開了1家大賣場及2家中型超市，關閉了4家門店。從1998年開始在上海落地開店后，大潤發曾經創造出過“19年不關一家門店”的奇跡。但自2016年起，大潤發也時不時開始傳出關店的消息。

　　但高鑫零售CEO林小海表示，仍對未來充滿信心?！凹瘓F將加速重構大賣場低成本模塊化改造，持續推動商品升級和商品差異化。”

　　高鑫零售也正加速進行轉型，推出了“中潤發”“小潤發”等多種零售業態。此外，以性價比聞名的“殺魚”的大潤發，也越來越高端了——它當起了Costco和山姆會員店的“學徒”，準備正式運營付費會員店模式；還對大潤發的門店進行了“2.0重構”，讓它越來越“好逛”。

　　但目前看來，對此資本市場并不買賬。今年10月31日，高鑫零售收報1.25港元/股，觸到了公司上市11年以來的股價最低點。截至11月28日，高鑫零售收報1.80港元/股。這家擁有488家大賣場、10家中型超市以及99家小型超市的零售巨頭，市值僅為171.71億港元，比起2020年6月1200億港元市值的峰值來，已蒸發了上千億港元。

　　阿里也沒帶動“超市之王”？

　　2020年12月，像往年一樣參加大潤發年會的員工們，見證了歷史性的一幕：在年會現場，創立并執掌了大潤發23年之久的黃明端親自唱了一首歌曲《堅持》，宣布正式卸任大潤發CEO；接替他職位的是阿里巴巴集團副總裁、零售通總經理林小海。

　　大潤發“換帥”的背后，2017年至2020年期間，阿里先后豪擲數百億元，直接和間接持有了大潤發母公司高鑫零售72%的股份，成為后者的實控人。林小海接管大潤發后，將直接向阿里巴巴CEO張勇匯報。

　　據媒體報道，黃明端在年會現場對所有大潤發員工高呼：“我們成為阿里一份子，大家開不開心？”而大家也齊喊“開心”作為回應。但作出這個決定，對于當時的黃明端來說，想必也并不容易。

　　回顧當年，大潤發于1998年在上海開店時，在零售大賣場領域早已有了家樂福、沃爾瑪這樣的外資巨頭盤踞。當時僅家樂福已進軍了北京、上海、重慶等八個城市，開出了14家門店。

　　面對這樣兩座“高山”，黃明端對外界立下兩個軍令狀：一個是十年內大潤發要在國內市場開出100家店，另一個則是大潤發要超越沃爾瑪和家樂福，成為市場第一。

　　此后，大潤發以每年新開店約20家的速度進行大舉擴張。2010年，大潤發的營收達到404億元，取代了家樂福，成為國內市場上零售超市中的“銷冠”。次年7月，大潤發與歐尚合并為高鑫零售并在香港上市，一躍成為了國內最大的零售商之一，市場占有率一度超過了沃爾瑪。大潤發也由此獲得了新“超市之王”的稱號。

　　然而，隨著2012年左右O2O模式興起，大賣場模式開始遭受沖擊。在電商行業迎來鼎盛時代后，傳統零售行業也被徹底顛覆。2013年到2015年三年中，高鑫零售的營收增長率從10.72%下降到4.96%，凈利潤增長率也從15.19%下降到了-15.73%。這曾被業界認為，是超市行業“最堅硬的增長堡壘陷落”。

　　為了應對行業面對的危機，2013年，大潤發推出了自己的B2C電商平臺飛牛網，以此與京東阿里等電商平臺對抗。但這條路走得并不順，大潤發也不得不嘗試借助外界的力量。

　　2017年阿里戰略投資后，在阿里的新零售大棋局中，大潤發也開始了被“改造”之路。2018年底，歐尚中國發布《歐尚和大潤發決定整合力量的公告》，大潤發正式“收編”歐尚。到了2020年，林小海正式接替了黃明端，上演了一出“交班”的故事。

　　當時業界有觀點認為，這意味著一個屬于黃明端的時代落幕。但對此，黃明端本人曾表示，“阿里是高鑫最好的合作伙伴，這對股東，對公司，對員工，對消費者都是最好的選擇。未來屬于互聯網時代，必須跟上時代腳步，提早轉型新零售，才能減少被新的零售商業沖擊。”

　　在他看來，阿里的互聯網基因和電子生態系統，能為集團帶來更多網上流量。交班時，林小海也信心滿滿地放話：“未來10年，要再造三個大潤發。”

　　2022年5月，林小海交出了接棒大潤發后首份年度成績單。在整個2022財年，大潤發總營收881.34億元，同比下滑5.3%；其中線上業務營收240億元，占比29.1%；此外，覆蓋多個線上渠道送貨上門服務的B2C業務單店日均單量超過1250單，同比增長12.8%。

　　阿里確實對大潤發進行了持續的“在線”改造。在最新的2023財年上半年業績報告中，大潤發線上銷售收入占比進一步提升至35%左右。財報還強調，報告期內，同店銷售增長為-0.2%，線下銷售（主要由大賣場銷售所貢獻）受到了不利影響；但線上B2C業務，以及對阿里社區團購供給業務均實現大幅增長，并彌補了集團線下銷售的下滑。在業界看來，這算是對阿里“接手”后集團業績的一種肯定。

　　但從集團整體營收表現和股價上看，高鑫零售也仍然處于“下坡”階段。

　　在2017財年營收達到1023.2億元的巔峰后，從2018年至2020年的三年中，高鑫零售的營收增長基本處于增長停滯狀態，也始終未能再度突破千億元。高鑫零售的股價，也在2020年6月達到13.22港元的高點后便一路下跌，從2022年9月之后至今，都在2港元/股以下徘徊。

高鑫零售近幾年營收情況，圖/東方財富

　　多位零售專家向市界表示，與阿里合作后，大潤發沒有能夠擺脫線下賣場客流下降的“痛”，在外界感知中，它發展的步伐也顯得有些“亂”——它未來到底是要跟阿里的線上業務結合，還是利用阿里的經驗自建線上體系，似乎也還沒有想清楚。

　　中潤發、小潤發“瘦身”

　　整個線下零售大賣場業態，近年來集體經歷了低谷期。傳統商業模式變革艱難，電商渠道帶來的沖擊以及疫情都影響了線下客流量；此外，隨著生鮮即時到家配送業務發展迅猛，美團買菜、叮咚買菜等也搶占了不少市場份額，社區團購模式的出現也改變了消費者們去超市買菜的習慣。種種因素的疊加下，即使是連鎖超市巨頭們，也難免業績失色。

　　新零售專家鮑躍忠認為，現在的國內零售市場已經是高度競爭，不僅各種模式的線下店日益增多，線上零售形式也日趨豐富，大賣場們過去憑借渠道優勢建立起的護城河，已被打破。

　　大潤發聯手阿里，也是寄希望于從互聯網巨頭身上“取經”新零售的思路，改變自身。而外界可見的，就是它在不斷地作出業態轉型的探索。

　　早在2019年底，黃明端就曾提及，大賣場業態在全球范圍內已有60多年歷史，在國內也發展了近30年，已到了轉型的時候，未來將趨向小型化、社區化、便利化?；蛟S是基于這個思路，2020年7月，全國首家“小潤發”在南通開業；同年9月，“中潤發”也開出了首店。

　　在大潤發官網上，中潤發和小潤發一起被列入了“新零售創新業務”。中潤發的定位是連鎖中型生活超市，面積在2000-5000平方米，主營生鮮、快消、百貨商品，為生活區周邊3公里內的居民提供線上、線下一體化服務。

中潤發店內，圖/大潤發官網

　　小潤發則作為全國連鎖社區生鮮超市，主力店型為100-800平方米，進入社區選址，其商品結構以生鮮及生活必需品為主，里面還有早點鋪和熟食檔。從生到熟、從早到晚，滿足的是社區居民一日三餐所需。

　　高鑫零售在財報中解釋說，中潤發是大潤發的低成本延展，更加聚焦核心類目和商品升級，提升商品效率，降低運營成本及投資成本，目前該模型已基本走通；而小潤發還需要持續打磨多模式發展。

　　對于中潤發和小潤發的盈利情況，高鑫零售沒有在財報中明確列出。但在2022財年的財報中，它曾提及“小潤發的毛利率持續改善，可比店虧損率大幅收窄”。但市界發現，從財報中看來，小潤發的店數并沒有增長，在2022年3月底其總店數還是103家，到了9月底就只有99家。

　　零售電商行業專家、百聯咨詢創始人莊帥向市界表示，多業態發展是線下傳統商超謀求突破，提升競爭力和差異化經營的一個方式；對大潤發來講，中小型超市都是其面對國內消費環境和消費習慣變化進行的調整，同時也是在目前行業競爭態勢下做出的探索。

　　但他同時提到，公司進行多業態探索，這本身仍存在很大的風險，如需要進行組織架構、商品品類的調整，以及進行供應鏈優化等，以適應不同的業態的經營。在他看來，在作出業態調整的同時，大潤發還需要多從線上渠道方面下功夫，思考如何將線下、線上更好地結合。

　　而值得關注的是，財報顯示，截至2022年9月30日為止的六個月時間里，大潤發的租金收入為15.27億元，較上一年同期下降了13.9%。大賣場的線下業態，一個主要盈利點就是“以租養租”，靠收取租金降低成本、提升現金流。賣場“瘦身”，也并沒能挽回大潤發該項收入的萎縮。

　　能變成下一個山姆或Costco嗎？

　　為了挽救利潤，近兩年來線下超市紛紛進入了“會員制”時代。除了沃爾瑪的山姆會員店和Costco外，包括盒馬、家樂福、麥德龍、人人樂、家家悅、華聯、永輝超市等，都紛紛開起了倉儲會員店。

　　面向中高端消費群體、為特定的目標客群匹配商品/服務需求的模式，已經在Costco身上得到了可行性的驗證。Costco通過開拓增值服務的方式作為賣場收入的補充，在上世紀90年代起，品牌就已經給會員提供了照片清洗、驗光和眼鏡保養、藥品補貼、汽油補貼、助聽器服務中心、印刷服務等多項服務，豐富會員權益，增加用戶升級的意愿。

　　2022財年，Costco的凈銷售額達到2227.3億美元，同比增長16.0%；凈收入為58.4億美元，同比增長16.57%，其中會員收入達到了42.24億美元。

　　現在，主打“性價比”的大潤發也動起了試水會員店模式的念頭，向沃爾瑪的山姆會員店和Costco“看齊”。據悉，大潤發付費會員店“M會員商店”全國首店將作為揚州2023年重點引進項目，預計于明年4月開業。

　　目前，大潤發已上線了M會員商店APP。其中顯示，大潤發的會員分為“普通會員”和“黑金會員”兩檔，前者年費標準為260元，黑金會員卡則需要付680元的年費，價格基本和山姆會員店相當。加入大潤發會員，可擁有購物返積分、網購運費券、眼鏡85折、省錢無憂購、品質下午茶等五大權益，兩類會員都會獲得免費贈送的親友卡。

　　此外，對于大潤發門店，高鑫零售也致力于進行“2.0重構”。“大賣場需突破單一購物場景，轉變成‘購物、體驗、服務、社交’多元消費場景。”林小海說。

　　財報中，大潤發對2.0模式的詮釋是：這是基于“購物+體驗+服務+社交”的用戶價值，快速推進商品策略，優化組貨邏輯，改進商品表達，打造多元化場景，讓賣場更有 “煙火氣”，從而把消費者重新拉回線下。

　　據官方透露，大潤發在2021年4月成立了重構店專項團隊，位于江蘇無錫市首店重構歷時5個多月時間，在12月中旬基本完成。這家店的單層面積有1.4萬平米，約兩個足球場大，店內還設有寶可夢主題休閑吧和酒吧。

大潤發2.0重構店浙江首店內的寶可夢主題休閑吧，圖/大潤發官微

　　另外一家寧波高鑫廣場店中，則打造了野營裝備場景陳列，布有露營天幕、拖車等戶外出游熱門商品，還提供冰淇淋機等網紅小家電，以及樹上熟榴蓮、原切牛排和現烤現制烘焙等商品。據大潤發提供的數據，該店開業首日，客流量較去年同期提升了70%，業績同比提升了近2倍；包括生蠔、金枕榴蓮、啤酒、牛肉、烤雞等成為銷量TOP 10商品。

　　集團財報中還稱，繼首店驗證成功后，“2.0模式”在2023財年上半年還逐步推廣到了華東的四家門店，這些門店被改造后，線下營收均實現了兩位數增長。公司在2023財年計劃啟動50余家門店進行2.0重構。

　　付費會員制、構建邊逛邊吃邊玩的場景，“殺魚”的大潤發，越來越向“高端”的山姆會員店和Costco靠攏了。

　　然而，要做“跟隨者”，也并沒有那么容易。

　　莊帥就認為，大潤發短期內也很難成為“下一個山姆”或Costco。即使給出三到五年的時間，或許也還不夠。

　　“山姆和Costco已經是成熟的會員店，而大潤發在會員店的選址、店內運營、自有品牌的開發方面，以及對會員數據化的理解、經營等問題，都是很難在短期內補足的。此外，會員店本身在國內市場的競爭就已很激烈了。”莊帥說，“不僅是大潤發，整個傳統商超和大賣場行業，都存在庫存周轉率和運營效率、人效較低的問題，服務能力也不足。它們要想實現突圍，需要從提升數字化能力、加大研發能力、通過技術降本增效等多方面入手?！?/p>

　　鮑躍忠則對市界表示，他目前仍不看好大潤發的各種業態轉型。他建議，大潤發要想扭轉業績下滑局面，必須要重新打造核心商品優勢，“不能別人賣什么、自己也賣什么，也不能光靠拼低價，而是要探索研發出個性化、差異化的商品?！?/p>

　　大潤發的“大象轉身”，雖然艱難，但仍然在持續中。

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