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　　作者 |奇偶派公司組  編輯 |釗

　　來源：奇偶派

　　世界上唯一不變的，就是變化本身。

　　1994年中國通過一條64k的國際網絡專線正式接入國際互聯網，拉開了中國互聯網時代的序幕。經過28年發展，中國已經成長為數字世界網民人數最多、聯網區域最廣的經濟體，虛擬空間的“網絡中國”迸發出磅礴的現實偉力，推動著中國經濟社會的發展。

　　但最近，中外互聯網公司卻都一定程度上出現了增長減緩的情況。在增長勢頭放緩，互聯網公司擴張激情普遍降溫，是在將寒氣傳給行業每一個人，還是重新攀緣高峰前的蟄伏？

　　我們通過回溯互聯網龍頭之一的騰訊在這20年余間的組織架構變動，結合公司底層業務發展的調整以及上層公司戰略與企業文化的沿革，在當下的時間節點，重新理解公司、行業與社會經濟之間的協調與偏離。

　　以后視的角度，分析和解讀一家從小到大，從大到巨的公司組織架構層面的調整，與當時的行業背景、時代變化之間的互動與激蕩。

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　　20年前：也曾是“小作坊”

　　在騰訊成立的早期階段，互聯網業務才剛剛進入中國沒多久。

　　這時候的騰訊公司采用的是職能式組織架構。主要分為渠道、業務、研發和基礎架構部門，另設行政、人力資源、內部審計、信息等職能部門。職能式架構在當時的組織規模下簡單易行：COO管渠道和業務，CTO管研發和基礎架構，上面再由CEO統一協調。

　　當時騰訊規模還比較小，只有一個核心產品QQ，人心齊，管理簡單，職能式架構可以發揮最優作用。

　　2002年，由于移動夢網業務的順利推進為公司所帶來的豐厚利潤，騰訊公司第一次調整確立組織架構為三個部分。

　　這次的架構是按照M線市場、R線研發與研發部門進行了粗略劃分，是基于當時的兩大核心產品夢網和QQ。

　　R線麾下鄧延負責的無線開發部，M線麾下鄒曉旻負責的綜合市場部和唐欣負責的移動通信部，實際上全部都在為移動夢網項目服務。移動夢網的短信業務是這一時期騰訊的幾乎全部收入來源。

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　　PC時代：多業務結構縱橫雙向拓展

　　國內互聯網公司早期普遍存在電信增值業務方面收入占比過高的問題，而在315晚會曝光手機短信訂閱騙局后引來了官方整改文件，直接導致國內四大門戶十余家公司都因為短信業務收入下降而引發股價暴跌。

　　在2004年10月，中國移動強制要求將過去移動與騰訊15：85的夢網業務利潤分成變為5：5，騰訊為此每月凈利潤減少約400萬元。由于此，香港聯交所的騰訊股價一路下挫，騰訊后續被迫分三次回購股本來穩定投資人信心。

　　在這樣的屈辱之后，騰訊開始將業務重心從無線增值業務轉移向互聯網增值業務。

　　到2005年年底，騰訊的多元化布局已經完成，旗下有無線業務、互聯網增值業務、游戲和媒體等多種差異非常大的業務，但此時CEO已經很難再進行良好協調。

　　按照當時騰訊CTO張志東所述，騰訊是產品導向，以用戶體驗為中心。但當時所有的職能部門、研發部門不買產品部門的帳，產品部門根本影響不了研發部門，產品做得好，研發部門也不受激勵。

　　由于職能式架構造成的管理混亂，騰訊開始了大規模組織變革——BU（業務系統單元BusinessUnit）化。

　　騰訊的總體架構分為企業發展系統、B線業務系統、運營平臺系統、R線平臺研發系統以及職能系統。B線和R線下設不同的業務單元，業務發展較為獨立。

　　在這樣的架構下，騰訊形成了雙重分工系統：橫向是業務分工，縱向則是決策分工。從橫向看，業務系統可以看作是生產線，主要承擔一線營收，其他系統為其提供支持和指引?？v向來看，組織層級又分為系統-部-組的三層體系，組織扁平化，提高了決策效率，每個業務單元可以快速響應環境變化。

　　此時的手機QQ和PCQQ、手機QQ空間和PCQQ空間等都不在同一個業務單元。這是由于B1最早的無線業務主要包括充話費、發短信、聊QQ等無線SP業務，和運營商聯系比較緊密。當時的手機QQ和PCQQ之間沒有形成互相關聯，是兩個較為獨立的平臺。

　　在人事方面，騰訊提拔了劉成敏、吳宵光、任宇昕和李海翔為副總裁。

　　而在三個新業務系統的主管方面，剛加入騰訊的前高盛人劉熾平負責B0系統主管，并擔當CSO首席戰略投資官；任宇昕從增值開發部經理的位置上調離到了新設立的B3互動娛樂業務系統主管位置，顯然是殺入游戲賽道的信號；騰訊創始人之一的許晨曄主掌B4業務線核心方向新聞門戶，暗示這個業務系統將對四大門戶宣戰。

　　這次調整后，在此后的近7年里，事業部架構支撐了騰訊多個爆款應用的誕生。臺式電腦、空間留言、游戲大廳、QQ聊天，成了一代人PC時代經典的童年回憶。"騰訊"這個名字，進入了上億用戶的視野。

　　而且不僅是PC端，在移動端上騰訊也成功抓住了2010年iPhone4時代的手機社交媒體紅利，在2011年發布類似美國Kiki的微信，到次年3月用戶突破一億。

　　也就是在2011年，互聯網實驗室發布的研究調查報告中，將百度、阿里、騰訊稱為各自領域內中國互聯網的前三名，BAT的簡稱正式出現。

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　　移動互聯網：大集團化與事業群制

　　2012年，移動互聯網浪潮襲來。

　　這一年，手機QQ的消息數第一次超過了電腦端QQ，傳統PC部門開始著急，公司內部各部門開始各種各樣的PK，需要共同推進的事項配合也不順利。不同部門的KPI不一致，兩個QQ的消息后臺都不一樣，無論是需求推進還是實際開發，都遇到了非常大的阻力。

　　為了便于公司相關業務協調，減少部門間相互扯皮和惡性競爭的情況，騰訊做出了新的組織架構調整，將所有同類業務的PC端與移動端合并，成立單獨的事業群。

　　騰訊將集團業務分為企業發展、移動互聯網、互動娛樂、網絡媒體、社交網絡、技術工程6個事業群，再加上騰訊電商控股公司這7個部分。

　　總體看來，這次組織架構調整將同一產品的手機端和PC端整合，把原來的無線業務，從B1分離出來，和PC上的對等業務合并在一個部門，背負同樣業務指標，便于同一體系內產品協調資源，快速推動產品上線。

　　另外，將BU全面升級為事業群也是分權的過程，事業群的負責人將擁有更多的話語權，減少產品問題匯報給馬化騰才能繼續推動的問題。事業群也會有更多的自主空間，可以靈活響應，適應外部快速變化的環境。

　　這次調整之后，騰訊所有業務的PC端與移動端融為一體，QQ順利過渡為最風靡的手機聊天軟件，微信也跑出來幫騰訊徹底贏得了移動互聯網的船票。

　　其后又在2013年7月1日對七名中層進行了調整升遷，其中6名都是微信業務，足以體現騰信對于微信業務的重視，并能看出是想連接微信與電商的橋梁，將微信的海量流量真正轉化為利潤。

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　　插曲：微信時代與大事業群小集團

　　2014年3月19日，公司創始人、CTO（首席技術官）張志東因身體原因離職并退出董事會，將以創始人身份擔任公司終身榮譽顧問、騰訊學院榮譽院長和專職講師。

　　而在張志東退出管理層后，盧山接棒張志東的技術工程事業群TEG；由任宇昕接過劉成敏的移動互聯網事業群，獨掌三大事業群IEG、OMG、MIG；騰訊電商控股公司解散。

　　正處PC轉型移動互聯網的事件節點，原屬MIG事業群的手機QQ、手機QQ空間、手機閱讀、手機音樂等業務被剝離，伴隨著搜索業務并入搜狗，一度讓MIG元氣大傷，騰訊高級副總裁劉成敏也于次年春天宣布退休。

　　調整后的MIG馬上又因為騰訊手機管家、QQ瀏覽器、應用寶而再次崛起。前R線負責人吳宵光掌管的騰訊電商在嘗試獨立成軍失敗后解散，吳宵光本人也于2015年離職。

　　伴隨著拍拍團隊與京東的合并，余下O2O業務、微生活和微購物團隊，以及財付通的部分團隊并入微信事業群，騰訊電商與阿里巴巴的支付戰爭交給了微信支付。

　　經過這一輪調整，張小龍的微信獨立成軍，微信事業群已經成型。騰訊第七個事業群的誕生標志著社交主戰場已從QQ單面轉移到了微信+QQ的雙社交平臺。

　　本次調整結束后，微信持續高歌猛進。公眾號功能的出現打破了中國媒體產業的既有生態，讓傳統精英鑄造的金字塔傳播模式被擊垮，中國進入了自媒體時代；原本作為騰訊內部同事春節發紅包的微信紅包，卻意外的將騰訊財付通和微信支付打通，一個春節就輕松跨越了通往電商最后一道障礙移動支付。

　　在戰略層面，騰訊一改過去侵略式的業務擴張，而采用了“半條命交給合作伙伴”的投資模式，培養了京東、滴滴打車、美團點評、拼多多、轉轉、蘑菇街、快手、bilibili、知乎、藝龍、人人車、摩拜單車等等。騰訊的在短短6年間股價漲了接近10倍，成了中國市值最高的互聯公司之一，達到了這家公司歷史以來的最高峰。

　　而由于PC游戲市場的逐漸疲軟與手游市場的高速增長，騰訊在2014年10月9日，對互動娛樂事業群內部原八大工作室進行了拆分重組，組建出更適應快節奏手游研發的20個工作室，隸屬于天美、光子、魔方、北極光四大工作室群，推動內部合作競爭。姚曉光、陳宇、夏琳、孫宏宇分任工作室群總裁。這樣針對手游研發的調整也為后續火遍中國的《王者榮耀》的出現打好了基礎。

　　在游戲業內高歌猛進的同時，騰訊成立了兩年多的短視頻業務卻陷入了泥沼。2015年3月，網絡媒體事業群內部短視頻應用微視的產品部總經理邢宏宇離職加入58同城，而微視也順勢并入騰訊視頻，除部分人員繼續從事微視相關業務外，其他人員補充到騰訊網媒的其他業務中。從現在的視角來看，這或許是短視頻軟件微視沒能找對爆發賽道而無奈放棄之舉。

　　在微信逐漸成為騰訊內部一臺增長猛獸之后，2016年5月微信事業群正式成立，張小龍出任微信事業群總裁。這次調整，騰訊還撤銷騰訊電商控股公司，其中實物電商業務并入京東，O2O業務并入微信事業群，而吳宵光繼續擔任公司高級執行副總裁。

　　從現在的眼光來看，當初撤銷騰訊電商控股公司并不意味著騰訊完全放棄了電商業務，并入微信事業群的原電商團隊反而是在為之后依托微信流量，開發小程序商城做出了鋪墊。

　　在騰訊公司旗下業務逐漸增多之后，每一條業務線下的廣告部分就顯得有些分散，騰訊決定整合平臺資源形成公司合力。

　　2017年3月24日，集團高級執行副總裁劉勝義出任騰訊廣告主席、集團市場與全球品牌主席。首席運營官任宇昕兼任網絡媒體事業群總裁。騰訊有意讓網絡廣告營銷經驗豐富的劉勝義來做協調所有平臺資源。劉勝義在廣告業務上一直戰績不俗：2006年到2016年十年間，劉勝義帶領的團隊將騰訊的廣告收入從2.67億元提升一百倍至269.7億元。

　　劉勝義上任后三個月，林松濤、姚星兼任網絡媒體事業群副總裁，并在騰訊網絡媒體事業群下成立內容平臺部，負責搭建騰訊公司級內容開放平臺，支持騰訊各大平臺的內容分發需求。

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　　B端業務擴張：事業群收縮，中層去冗員

　　隨著移動互聯網、智能終端和傳感器的快速發展，云計算、互聯網、移動互聯網、大數據等多個新興產業領域瞬間爆發而起，由桌面互聯網、移動互聯網、物聯網三張基礎網絡撐起的一個云計算大平臺。上層衍生出大數據、智慧城市、電子商務、社交網絡、O2O等眾多應用和服務，使得互聯網的應用已不僅僅局限于信息獲取與交換，而是更多地與現實生產生活場景相結合。

　　“互聯網+”的本質就是互聯網和實體經濟深度融合的發展，從而不斷創造出新產品、新產業、新模式、新生態，最終目的是為人民、為社會、為國家創造新的價值。

　　而在“互聯網+”的興起時代，騰訊卻陷入了多重困境中。

　　流量紅利進入尾聲，微信用戶數增長放緩；監管力度的加強，游戲版號停發，《天天德州》、《怪物獵人：世界》甚至直接下架；朋友圈人均時長被突然崛起的抖音搶去大半；云業務面對阿里等勁敵。

　　在2018年前九個月，騰訊股價下跌40%，市值蒸發近萬億元。

　　于是馬化騰引領騰訊進行了又一次組織變革。

　　企業發展事業群（CDG）、互動娛樂事業群（IEG）、技術工程事業群（TEG）、微信事業群（WXG），這四個事業群保留。其他所有的ToC業務，包括社交、信息流、長短視頻、動漫影業、新聞資訊，從原有的事業群中剝離，重新打包成一個新的事業群——平臺與內容事業群（PCG）。

　　這次改變首次設立完全面向B端的大業務單元，成立云與智慧產業事業群（CSIG），注入騰訊云、智慧零售、地圖、安全等諸多板塊。作為以ToC用戶為根基的產品型互聯網公司，要進入B端業務，要靠產品技術優勢。

　　一是抓住產業互聯網浪潮，將原本分散于社交、網絡等各事業群的B端技術與服務相整合，統一對外開辟市場；二是進一步鞏固消費互聯網基本盤，合并C端業務，將所有面向用戶的內容相聚合。

　　重組而成的PCG平臺與內容事業群由任宇昕執掌，擁有超過11000人規模，占了全公司人數的1/4，其內容產品業務涵蓋了微視、電競、動漫、視頻、影視在內5大方向。而新建的云智慧產業事業群CSIG負責人則是湯道生。程武出任騰訊內容平臺與事業群合伙人，分管影業和動漫賽道。

　　曾經幾近解散并入騰訊視頻的微視也在任宇昕手下重新復活，甚至在微信上開出了“微視拍攝”的入口。可以明顯看出在抖音突然爆發展現出短視頻的迷人前景之后，騰訊也再次想起了自家的短視頻軟件，準備重回賽道。

　　此次升級希望推動騰訊由消費互聯網向產業互聯網升級，進一步探索適合未來趨勢的社交、內容和技術產品。騰訊公司總裁劉熾平表示，產業互聯網是互聯網下半場的關鍵詞，通過數字技術為產業升級，把消費者和產業對接起來將創造巨大的社會和產業價值。

　　為了保持團隊的學習能力使僵化的企業煥發活力，在2018年底，騰訊還裁撤一批中層干部（下簡稱“中干”），從助理總經理到副總裁都在范圍內。整個騰訊大概有兩百多名中干被裁，調整比例約為10%。

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　　外敵烽火四起：事業群收縮，管理精簡

　　在阿里的螞蟻金服一路狂飚猛進的同時，騰訊也沒有放過金融這個風口。2019年，賴智明出任騰訊投資發起的香港虛擬銀行富融銀行（此前稱貽豐有限公司Infinium Limited）董事長一職。

　　騰訊將金融科技業務的管理與發展交由林海峰負責，并將林海峰晉升為公司副總裁。

　　騰訊總裁劉熾平曾表態，金融科技和貽豐有限公司都是發展重點，其中金融科技已成為關鍵業務板塊和新的業績增長點；而貽豐也已申請到香港的虛擬銀行牌照。將“老將”賴智明調任貽豐，可以看出騰訊有意進一步強化在粵港澳大灣區的金融科技布局。

　　除了金融科技之外，智慧零售也被騰訊高層視為未來的主營業務板塊之一。

　　智慧零售業務的高級副總裁林璟驊在2020年6月晉升為騰訊高級副總裁后，同年10月又被任命為“總辦”成員。林景燁此前就在微信掌管廣告業務，以微信小程序為線下門店帶來業務增量，按照當時的GMV增速，騰訊已有成為國內第二電商的潛質。

　　在騰訊的視角中，社交、投資皆是另一個維度的電商。而微信，正是騰訊電商版圖的核心。

　　在這段時間，微信月活超過12億。基于此，騰訊的目標是做電商的基礎設施賦能者，不做電商平臺也不做商品售賣，而是依托微信小程序構建去中心化的商業生態。

　　而在文娛方面，自從旗下閱文集團由于免費閱讀興起導致收入首次下滑之后，騰訊決定采取“大閱文”戰略來打造新文創生態。2020年4月，程武被派任閱文集團CEO，明確以網絡文學為基石，將IP開發在各個鏈條打通，包括有聲、動漫、影視、游戲衍生品等等，避免人設打架、劇情混亂，要形成IP生態鏈，最大化IP的價值。

　　在“大閱文”戰略推行之后，卻并未收到理想的結果。閱文平臺的付費用戶由2017年的約1100萬持續下降到2022年上半年的810萬，犧牲付費市場是為了換取免費閱讀帶來的廣告變現，但直到今年上半年，閱文都還沒等到這個拐點。

　　并且IP孵化質量參差不齊，《斗羅大陸》和《武動乾坤》同為原著閱讀量高達數十億的頂級IP，斗羅大陸改變成動漫、影視劇、游戲等多作品思念累計播放量超400億，游戲流水也過百億，可武動乾坤的電視劇改編作品收視率僅有0.33，豆瓣評分僅5.0分，影視環節失敗導致后續IP價值大幅降低。

　　拋開暫時的IP變現不暢，在內容/文化這個賽道上，PCG與迪士尼是具有一定可比性的。迪士尼模式的關鍵在于基于內容、IP、渠道的協同與聯動，構建了自己的“增長飛輪”。在此前兩年時間，PCG也一直試圖建構起自己的飛輪。

　　二人騰訊試圖構建的“大內容體系”也逐漸清晰：上游是閱文集團、騰訊動漫組成的IP制造者；中游是騰訊影視、新麗傳媒組成的影視制作商；下游是騰訊視頻、QQ音樂、微視、騰訊游戲等將IP變現的產品。

　　通過“賞罰共享”的激勵機制、“技術共享”的中臺架構，騰訊想要為“大內容體系”打好體制與技術的基本功，于是進行了一次涉及到了業務層面融合的變革。

　　2021年4月15日，騰訊整合騰訊視頻、微視、應用寶業務，組建“在線視頻BU（OVB）”，騰訊視頻、微視雙端仍保持獨立運營，騰訊副總裁孫忠懷、林松濤分別出任該BU的CEO和總裁。原社交平臺業務負責人梁柱轉任騰訊音樂娛樂集團CEO。社交平臺整體業務則交予騰訊副總裁、騰訊互娛（IEG）天美工作室群總裁姚曉光兼管。騰訊副總裁陳菊紅調任SSV負責人。

　　此次整合將長短音頻、視頻，IP/網文內容、年輕化社交和游戲這些強內容屬性的業務更進一步地歸攏到一起，也讓PCG、IEG這兩大事業群和閱文、騰訊音樂兩大上市公司更緊密地凝聚在了一起。

　　從視頻延伸到音樂、游戲等各個板塊，騰訊將旗下所有強內容屬性的業務更進一步聚合，這也就意味著，騰訊完成了自己的“大內容體系”構建。

　　在B端業務成為騰訊的增長支柱之后，騰訊還將集中力量鞏固ToB、ToG市場作為重要陣地，加快推動區域市場下沉。

　　2022年6月9日，騰訊啟動新一輪人才評估體系優化升級，主要涵蓋績效管理、專業職級兩方面，涉及多項細則變化。

　　這次升級將原有的五檔績效考核等級精簡為三檔，并給予各業務部門更多權限，引導輔導反饋日?；?，一定程度進行考核“減負”；員工晉升9-11級逐步授權給部門、業務線評審，讓更了解的人來評審，加強職級晉升與日常工作的關聯；基于能力發展規律，晉升9級及以上評審簡化為一年一次；還加強了對管理干部的責任要求，避免懶政濫權，同時提出“要及時調整和更換不合格的干部”。

　　騰訊希望簡化評估方式，提升管理效率，澄清理念導向，“鼓勵長期主義”、引導員工“以實在的工作業績、價值貢獻論英雄、拿回報，不論資排輩”。

　　2022年7月12日，騰訊旗下云與智慧產業事業群宣布成立了政企業務線，由公司副總裁李強出任政企業務線總裁。

　　騰訊給出的數據顯示，在政務領域，騰訊云作為廣東數字政府建設的積極參與者，騰訊云持續助力“數字廣東”發展。目前已助力超過30個部委、20多個省、500多個市縣數字化轉型，為11億人提供近3000項移動政務服務。

　　面對社會突發公共衛生事件，騰訊云健康碼累計用戶達13億，累計訪問量達1800億次。且騰訊內部海量自研業務已實現全面上云，上云規模突破5000萬核，累計節省成本超過30億，成為國內最大規模的云原生實踐，進一步打磨了騰訊企業級產品性能、豐富了場景實踐經驗，提升了對外數字化服務的能力。

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　　寫在最后

　　跨越20年，是互聯網行業沸騰的20年。

　　站在當前的時間節點，騰訊經歷了互聯網行業在國內的萌芽、興起、PC巔峰、移動互聯網轉型、大集團大平臺化。時代變遷，影響著每個階段的行業變化。行業大背景的流轉之下，騰訊從小到大，從大公司到行業巨頭。

　　對時代發展高度敏感的互聯網行業，業務調整隨行就市，騰訊亦是如此。行業發展的階段性轉向，作為行業巨頭的騰訊，業務方向、產品動作與投資邏輯幾乎一直在“大象轉身”。

　　騰訊的組織架構也階段性在“變奏”。從簡單粗糙到縱橫拓展，從大集團化與事業群制凸顯到大事業群小集團結構，從中層去冗員到整體事業群組精簡收縮。

　　作為承上啟下的“脊椎”，公司的組織架構，聯通了公司的底層業務與上層公司戰略、企業文化。作為一家極具代表性的互聯網公司，二十年間騰訊組織架構的調整，是時代的印記，亦是互聯網行業的潮起潮落。

（聲明：本文僅代表作者觀點，不代表新浪網立場。）