歡迎關(guān)注“新浪科技”的微信訂閱號(hào)：techsina 

　　文/半佛仙人

　　來(lái)源/半佛仙人（ID：banfoSB）

　　1

　　前2天不是寫(xiě)了大廠裁人和招人為何同時(shí)進(jìn)行的原理嘛。

　　后臺(tái)也收到了很多有趣的私信，其中有一個(gè)問(wèn)題讓我覺(jué)得特別有意思。

　　問(wèn)的是大廠為控制成本他能理解，但同樣是控制成本，裁掉30%的人，以及不裁人集體降薪30%，區(qū)別是啥？

　　為什么不能是大家一起降薪來(lái)扛過(guò)去，非得裁人呢？

　　其實(shí)這倆在管理學(xué)上是顯學(xué)，西方世界有很成型的理論來(lái)討論兩者的利弊了，兩者唯一的共同點(diǎn)，就是都能節(jié)約成本，其他基本就沒(méi)有相同點(diǎn)了。

　　就像我和牛老師唯一的共同點(diǎn)是人類，其他完全不同。

　　當(dāng)然，考慮到XP，他是不是人類其實(shí)也存疑。

　　不管是選擇哪個(gè)，做決策的是企業(yè)，企業(yè)只會(huì)考慮哪種方式對(duì)自己最好，至于員工的感受，除非是和企業(yè)效益掛鉤，不然是完全不會(huì)作為決策因素的。

　　這個(gè)我說(shuō)過(guò)很多次，企業(yè)存在的目的，就是利益。

　　所有操作，都是基于利益最大化產(chǎn)生的。

　　2

　　假使一個(gè)企業(yè)，現(xiàn)在開(kāi)始要控制成本了。

　　企業(yè)第一個(gè)要考慮的，就是哪種模式最容易實(shí)行。

　　畢竟對(duì)員工都是一種打擊，對(duì)士氣都很不利。

　　但兩種模式的實(shí)行難度完全不同。

　　我們可以看到有的企業(yè)選擇減，有的企業(yè)選擇裁。

　　差別是什么？

　　一般選擇減薪的企業(yè)，都是傳統(tǒng)制造業(yè)，或者說(shuō)是那種整個(gè)行業(yè)都有問(wèn)題的企業(yè)，說(shuō)難聽(tīng)點(diǎn)就是給你減薪了也沒(méi)辦法，要走？

　　全行業(yè)都沒(méi)地方接收你，那只有選擇繼續(xù)茍著。

　　而且選擇降薪的企業(yè)還有一大特點(diǎn)就是，員工的多樣性比較低，你能做的和別人能做的是差不多的。

　　而裁則完全不同，就像是玩兒輪盤(pán)賭了。

　　這就引入了行為經(jīng)濟(jì)學(xué)里面的損失規(guī)避心理了，是100%的損失200塊，還是1%的概率損失20000塊。

　　這種損失規(guī)避最直接的反應(yīng)就是買(mǎi)保險(xiǎn)，花錢(qián)買(mǎi)保險(xiǎn)，也是損失，但是為了規(guī)避更大的損失。

　　于是在這樣的企業(yè)里面，降薪更愿意被接受，相當(dāng)于自己原本的收入扣除一部分去買(mǎi)了“免失業(yè)”保險(xiǎn)了。

　　因?yàn)榇蠹叶伎赡艹蔀槟且徊糠秩恕?/p>

　　3

　　對(duì)于市場(chǎng)充分競(jìng)爭(zhēng)的企業(yè)來(lái)說(shuō)，這套邏輯的說(shuō)服力就不強(qiáng)了，尤其是現(xiàn)在工作細(xì)分已經(jīng)做到了極致，大家不再是流水線上一模一樣的工人了。

　　研發(fā)部門(mén)的覺(jué)得肯定是業(yè)務(wù)部門(mén)先開(kāi)始，業(yè)務(wù)部門(mén)的覺(jué)得肯定是支持部門(mén)先開(kāi)始，支持部門(mén)的覺(jué)得肯定是營(yíng)銷部門(mén)的先開(kāi)始。

　　就算是部門(mén)內(nèi)部，也覺(jué)得我經(jīng)驗(yàn)豐富肯定不會(huì)被動(dòng)刀，那個(gè)人平時(shí)都不和大家一起吃中午飯肯定是他。

　　這時(shí)候規(guī)避扔骰子一樣的心態(tài)就變了，轉(zhuǎn)化成了大家都犧牲一點(diǎn)點(diǎn)，還不如犧牲一部分人好，反正我覺(jué)得我不會(huì)是那一部分的人。

　　沒(méi)辦法，人性就是這么自私，這也是人力資源和企業(yè)決策能利用和操控的點(diǎn)。

　　所以有的企業(yè)選擇裁，可以充分利用員工的踩踏心理，大家更多會(huì)考慮的是自己會(huì)不會(huì)被裁，而不是阻止事情的發(fā)生。

　　而企業(yè)如果選擇降薪，那能跳槽的就跳槽，能罵娘的就罵娘，脈脈上小作文寫(xiě)起來(lái)，這對(duì)現(xiàn)代公司來(lái)說(shuō)推進(jìn)起來(lái)壓力就很大。

　　4

　　一個(gè)直白的現(xiàn)實(shí)就是，每個(gè)員工在公司眼中的價(jià)值是不一樣的。

　　減薪，會(huì)帶來(lái)很大的優(yōu)秀員工溢出效應(yīng)。

　　美國(guó)很早就做過(guò)研究，哈佛商學(xué)院帶頭，猶他大學(xué)和密歇根州立大學(xué)當(dāng)幫兇，在2016年搞了一個(gè)社會(huì)實(shí)驗(yàn)。

　　當(dāng)小白鼠的是一個(gè)電話銷售中心，超過(guò)2000名銷售人員被告知，幾個(gè)星期以后會(huì)降薪7%。

　　于是大家都開(kāi)始想退路，從數(shù)據(jù)上來(lái)說(shuō)，高效率的員工，離職率要比普通員工高出了56%。

　　此處不留爺，自有留爺處。

　　你看互聯(lián)網(wǎng)大廠就是，一邊裁人消息不斷，一邊招聘又不會(huì)停。

　　選擇減薪，但是行業(yè)又不是全都不行，那相當(dāng)于什么？

　　相當(dāng)于把最優(yōu)秀的員工逼到競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手那里去。

　　平日里面這種給競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手送福利的好事兒太少了，我印象里面只有2015年的時(shí)候，雅虎關(guān)閉北京的研發(fā)中心，引發(fā)了搶人大戰(zhàn)，基本所有的互聯(lián)網(wǎng)公司都第一時(shí)間沖到雅虎樓下去現(xiàn)場(chǎng)招聘，非常刺激。

　　如果有大廠選擇的是集體降薪，你放心，別看每家大廠宣傳自己在勒緊褲腰帶，到時(shí)候褲腰帶不要了也會(huì)去這家降薪大廠樓下擺攤搶人的。

　　從長(zhǎng)遠(yuǎn)的角度來(lái)看，降薪代表著優(yōu)秀人才的流失，優(yōu)秀人才的流失代表業(yè)務(wù)進(jìn)一步下滑，業(yè)務(wù)進(jìn)一步下滑導(dǎo)致盈利能力拉胯，那就只有更大幅度的降薪，這就是企業(yè)主動(dòng)跳進(jìn)了死循環(huán)。

　　而裁人，站在企業(yè)的角度，就是拋去能力不行的員工，從而提高整體的效率。

　　當(dāng)然實(shí)操里面肯定會(huì)出現(xiàn)一定程度的變形，比如有的人是關(guān)系戶，本來(lái)應(yīng)該被裁但是躲過(guò)了，比如有的人工作能力不行但是會(huì)做PPT會(huì)搶功勞。

　　但是這些都無(wú)所謂，因?yàn)槠髽I(yè)只要在降本的同時(shí)保住優(yōu)秀的那批員工就好了，至于到底被裁的是能力最差的，還是能力一般的，區(qū)別不大。

　　甚至很多老板就希望一線leader有點(diǎn)不公正的小操作。

　　為啥？

　　可以甩鍋。

　　基層有騷操作，大家才會(huì)把矛頭從公司本身轉(zhuǎn)移到基層自己身上。

　　甩鍋，從來(lái)都是一門(mén)藝術(shù)。

　　5

　　很多企業(yè)還有一個(gè)考量點(diǎn)，那就是對(duì)員工工作狀態(tài)的影響。

　　還是那份發(fā)生在美國(guó)的實(shí)驗(yàn)，加薪消息發(fā)出來(lái)的前后，員工雖然在撥打電話銷售的總量上，從最開(kāi)始的慌亂下降之后開(kāi)始持平，但是一直保持了低于減薪消息之前。

　　士氣降低了。

　　而更有意思的是電話時(shí)長(zhǎng)，那是持續(xù)拉胯。

　　這就是電話還是打了那么多，但是每個(gè)電話的時(shí)間變短了，說(shuō)明摸魚(yú)的人多了起來(lái)，說(shuō)是心灰意冷也好，說(shuō)是無(wú)聲反抗也罷，總歸就是擺爛了。

　　換成我是員工，我也這樣做，工資變成少了，那憑什么我還要拼死拼活的賣(mài)命，這是基本的人性。

　　我會(huì)加大我?guī)蕉卓拥臅r(shí)間，更深入貫徹我的摸魚(yú)大法，通過(guò)這種方式來(lái)至少讓單位時(shí)間收益維持不變。

　　而你都把人干跑了，最受打擊的那幫人，已經(jīng)離開(kāi)公司了，負(fù)面情緒隨便釋放，反正不會(huì)影響我這家公司的效率了。

　　對(duì)于企業(yè)來(lái)說(shuō)，還有一個(gè)效率可控性的問(wèn)題。

　　現(xiàn)在員工的工作效率很難剝離所處的團(tuán)隊(duì)來(lái)考量，一個(gè)人闖天下的時(shí)代已經(jīng)過(guò)去了，從團(tuán)隊(duì)角度來(lái)說(shuō)最怕的就是團(tuán)隊(duì)核心員工接二連三的因?yàn)樾匠陠?wèn)題離職，那整個(gè)部門(mén)就會(huì)陷入癱瘓。

　　那還不如直接列好名單，做好規(guī)劃，砍掉對(duì)團(tuán)隊(duì)持續(xù)運(yùn)轉(zhuǎn)影響最小的人，工作最具有可替代性的員工。

　　而且，裁人雖說(shuō)也會(huì)對(duì)留下來(lái)的員工形成士氣打擊，畢竟昨天有說(shuō)有笑的同事今天工牌就上繳了，但是帶來(lái)的更多的是威懾。

　　于是，打工人怕的卷起來(lái)了。

　　看現(xiàn)在大廠放出來(lái)的消息，都不是一錘子買(mǎi)賣(mài)，而是連續(xù)劇的劇情。

　　讓達(dá)摩克里斯之劍一直掛著，大家都開(kāi)始賺表現(xiàn)，都開(kāi)始賣(mài)力干，生怕自己的名字也上名單。

　　我身邊一個(gè)朋友做生意，他的想法很腹黑，但是也很真實(shí)。

　　他在行業(yè)沒(méi)有受影響，利率空間足夠大的情況下，依然保持了不定期的淘汰，真的很變態(tài)。

　　這方法其實(shí)就是通用公司前CEO，被稱為全球第一CEO的杰克·韋爾奇的員工活力曲線原則，也就是10%末位淘汰法則的變種。

　　我當(dāng)時(shí)還和他爭(zhēng)論過(guò)，說(shuō)他是不教而誅，杰克·韋爾奇的活力曲線不是10%末位員工直接淘汰，說(shuō)的是換崗或者培訓(xùn)之后還不行才淘汰。

　　我朋友說(shuō)，那也要看成本和收益，與其花精力培訓(xùn)他們，還不如直接砍掉，用他們來(lái)當(dāng)做對(duì)其他90%員工的培訓(xùn)。

　　我無(wú)話可說(shuō)，然后他還有理論，不定期減人的時(shí)候，要搭配上頂尖員工的加薪，本來(lái)就該加薪了，但是放在減人之后立馬進(jìn)行，這樣就會(huì)給員工產(chǎn)生一種把那些跟不上節(jié)奏的員工弄走是為了我好的錯(cuò)覺(jué)，可以很好的對(duì)沖末位淘汰制帶來(lái)的負(fù)面影響。

　　我繼續(xù)無(wú)話可說(shuō)，但很多企業(yè)管理者就是這樣想的。

　　商業(yè)上能活下來(lái)的，有SB，但沒(méi)有傻瓜。

　　更多人不僅是聰明，更是殘忍。

　　6

　　不過(guò)哈，中小企業(yè)和大廠還是有區(qū)別的。

　　所以大廠還有個(gè)心法，要么不做，要做就一次做絕做到位，經(jīng)常是一個(gè)業(yè)務(wù)線的全部砍掉，而其他的業(yè)務(wù)線保持不動(dòng)或者只是微調(diào)。

　　這也是符合企業(yè)利益的操作。

　　往好聽(tīng)了說(shuō)，就是業(yè)務(wù)調(diào)整，往難聽(tīng)了說(shuō)，就是試了試此路不通直接止損。

　　這要從大廠的商業(yè)擴(kuò)張模式來(lái)說(shuō)，傳統(tǒng)商業(yè)的擴(kuò)張，要么是上下游滲透，比如汽車(chē)制造企業(yè)對(duì)上收購(gòu)原料供應(yīng)商，對(duì)下擴(kuò)張銷售渠道，哪怕是多元化經(jīng)營(yíng)也是和業(yè)務(wù)相關(guān)的，比如做做金融里面的汽車(chē)貸款。

　　但是現(xiàn)在大廠因?yàn)闃I(yè)績(jī)壓力和增長(zhǎng)慣性，經(jīng)常去布局風(fēng)口，或者說(shuō)感覺(jué)今后的風(fēng)口，看到社區(qū)經(jīng)濟(jì)火了，都開(kāi)始做團(tuán)購(gòu)，看到汽車(chē)火了，都開(kāi)始造車(chē)。

　　從企業(yè)發(fā)展角度來(lái)說(shuō)，不抱殘守缺固步自封，追求新的業(yè)務(wù)增長(zhǎng)點(diǎn)，本身并沒(méi)有太大毛病，一百次嘗試?yán)锩嬗幸粌纱纬晒?，那都是很好的投資回報(bào)率。

　　不過(guò)對(duì)于員工來(lái)說(shuō)就比較慘了，企業(yè)的投機(jī)主義對(duì)于這些分撥在試探性部門(mén)的員工來(lái)說(shuō)，要么就是大富大貴，要么就是重寫(xiě)簡(jiǎn)歷。

　　對(duì)于這些本身就是高風(fēng)險(xiǎn)的擴(kuò)張計(jì)劃，減薪從來(lái)都不是選擇，要么就是角度選好了風(fēng)口踩穩(wěn)了，大家一起加薪，要么就是熱度過(guò)了撐不起來(lái)了，那及時(shí)止損而不是長(zhǎng)期拖著持續(xù)掉血，對(duì)企業(yè)來(lái)說(shuō)是最理性的選擇。

　　殘酷嗎？

　　我有騙你嗎？

　　7

　　當(dāng)然，并不是說(shuō)大廠就不會(huì)選擇降薪。

　　其實(shí)降薪一直是存在的，甚至是更大規(guī)模的持續(xù)進(jìn)行時(shí)，就是員工的“平替”。

　　用新員工來(lái)替代老員工，用低薪員工換掉高薪員工，用應(yīng)屆生擠出老油條。

　　這里面的操作手法會(huì)更加柔性更加隱蔽，比如很多人都吐槽的大廠超強(qiáng)工作強(qiáng)度，最大的效應(yīng)肯定是能榨出更大的工作量，不過(guò)還有買(mǎi)一送一的效果，就是把年齡大的員工給擠出。

　　其實(shí)這套玩兒法并不是互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)的獨(dú)享，也不是原創(chuàng)。

　　我印象最深的是四大和投行，在互聯(lián)網(wǎng)火熱之前，這些會(huì)計(jì)事務(wù)所就是用的這套模式，我很多同學(xué)都是畢業(yè)以后先到四大里面去刷簡(jiǎn)歷，體力不好的撐兩三年，體力好的撐三五年，然后以此為平臺(tái)跳到企業(yè)里面去做甲方。

　　那時(shí)候大家都說(shuō)，這是黃埔軍校模式，但是黃埔軍校就可以一直保持低價(jià)勞動(dòng)力的反復(fù)替代。

　　再?gòu)慕M織架構(gòu)上來(lái)看，要在高強(qiáng)度工作環(huán)境里面持續(xù)工作下去，那只有從做事兒的變成管事兒的，才算熬出頭。

　　哪怕是推崇扁平化模式的企業(yè)，本質(zhì)上依然是金字塔型的，管理職位永遠(yuǎn)是少數(shù)，那沒(méi)有競(jìng)爭(zhēng)上位的人怎么辦呢？

　　如果是低強(qiáng)度的企業(yè)那還可以一直做基層，但是高強(qiáng)度的企業(yè)一直做基層就是違反了人體機(jī)能周期。

　　這也是35歲的本質(zhì)，生理上干不動(dòng)了，心理上家庭第一。

　　那自然而然的，這些呆的時(shí)間長(zhǎng)的員工就走了，主動(dòng)的，被動(dòng)的，以為自己主動(dòng)選擇其實(shí)是被迫擠壓的，都完成了翻陳出新的戰(zhàn)略。

　　企業(yè)就是航行在商海里面的忒修斯之船，員工作為船上的木板不停的換，船始終還是那個(gè)船，那要行駛的更輕快，就不需要等到木板腐敗了再壞，直接把成本重量不斷提高的木板換成剛出校園的低成本木板就好。

　　有時(shí)候，新木板還更耐操。

　　我看到很多企業(yè)在吹噓自己工作環(huán)境年輕化，平均員工年齡不到30歲的時(shí)候，我就想問(wèn)，年紀(jì)大的是被你們吃掉了么？

　　當(dāng)然，他們永遠(yuǎn)不會(huì)回答。

　　更顯然的是，其實(shí)大家也不會(huì)問(wèn)。

　　都是心照不宣。

（聲明：本文僅代表作者觀點(diǎn)，不代表新浪網(wǎng)立場(chǎng)。）