35歲的國美在做什么？
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· 四方君?| 文 ?關注秦朔朋友圈?ID：qspyq2015 ·
1987年，改革開放的春風已然吹遍神州大地，老百姓的生活質量日漸提升，北京前門邊的珠市口東大街出現了一家售賣家電的百平米小店。
當初誰也不會想到，這家不起眼的小店竟然走過了35年的風雨歷程，成為了擁有超4000家零售實體店、2020年全平臺GMV1126.3億元的零售巨頭。
國美，這家誕生于1987年1月1日的連鎖零售企業(yè)，在中國改革開放的偉大進程中走過了35年，在市場經濟的最前沿經歷了挑戰(zhàn)與成長、迭代與進化，成為研究中國民營經濟、研究中國零售變遷史的重要樣本。
成長三階段
作為見證中國市場從保守到改革、從封閉到開放的一代人，我們親身經歷了祖國的偉大變革，感受了人民生活方式的巨大躍遷。
童年，誰家要是有電視機，誰家就成了小朋友們都愛去的“電影院”。從黑白到彩色，從臃腫笨重到高清超薄，我們見證了技術的進步；從小心呵護到滿不在乎，從奢侈品到日用品，我們見證了產品越來越好、價格卻越來越低的進步；從賣方市場到買方市場，從憑票購買到貨比三家，我們見證了短缺經濟的消亡；從商場選購到網上挑選、從上午下單到下午到貨，我們見證了消費方式的巨大變革，等等，各種變化不一而足。
時代在變、廠家在變、產品在變、市場在變、物流在變、消費者在變，作為橋梁和渠道的國美也在因時而變。
國美35年的成長史有兩次重大變革，這兩次變革將國美的成長劃分成了三階段。
第一階段是國美從1到第1、“開疆拓土行天下”的過程。
從1987年1月1日的1家門店，到1999年，國美從北京走向全國，在88個城市開出330家門店，再到2004年底，國美完成上市，黃光裕帶領國美登上國內電器直營的冠軍寶座。從1到第1，國美用了17年。隨后國美繼續(xù)擴張之路，2007年前后，國美并購永樂和大中電器，全國家電零售大連鎖格局自此形成。
這個階段，國美經營戰(zhàn)略核心是對線下實體門店的網絡化建設。無論是在香港上市，還是并購其他家電零售商，都是為了加速線下實體門店的布局。
因為只有規(guī)模足夠大，才能在廠家面前有更強的議價能力，從而讓消費者以更低的價格買到更好的商品。
但在這個階段后期，國美也開始意識到，曾經供不應求的賣方市場逐漸過去，老百姓的購物需求開始轉向對品質的追求。
于是，國美開始著手對門店進行升級，從簡單的門店向系統(tǒng)性品牌化的全國連鎖大賣場改造。也是在這個階段，國美陸續(xù)開出了“國美亞洲第一店——國美安貞店”“國美亞洲5A旗艦店——馬甸鵬潤店”等特色明顯、領先時代的場景體驗館，完成了首次從量到質的蛻變。
第二階段是國美從線下到線上、“數字技術促轉型”階段。
從千禧年中國電商進入實質性商業(yè)階段，鼠標逐漸代替了購物車。2010年前后，中國電商和數字化得到普及，成為零售業(yè)發(fā)展的轉折點。國美從那時就開始進行數字化轉型，布局線上銷售平臺建設，線上線下協同發(fā)展，先是從PC端互聯網開始，后來又進化到手機端移動互聯網，孵化出了國美在線和庫巴兩個渠道。
打破原有線下供應鏈體系的狀態(tài)，在線上線下雙向融合發(fā)展的過程中，國美也歷經了不少挑戰(zhàn)，但是我們能夠看到國美的內在基因，就是順應時代發(fā)展、順應消費需求、與時代同頻、與消費者共進。
第三階段是國美從1到無窮、“立體布局全零售”階段。
2017年，國美正式確立“家·生活”戰(zhàn)略，將目標從“萬億級”家電市場轉向“十萬億級”的“家·生活”市場，并首次提出以“共享”為核心的“全零售”的概念，也是從2017年開始，國美各個板塊同步發(fā)力，不斷完善自身數字化的基礎建設。
2021年，國美正式推出了“全零售生態(tài)共享平臺”戰(zhàn)略，這標志著國美第三個發(fā)展階段基礎準備工作落定，正蓄勢待發(fā)。
縱觀國美兩次重大變革，一次是從線下轉到線上線下相融合，一次是從單一的家電零售轉向多元的全零售，都是在整個社會的大環(huán)境發(fā)生變化的情況下進行的主動變革。
最近秦朔與黃光裕有一次對話。
秦朔問，“你當年做零售，今天做全零售，你對零售的理解有沒有什么新的變化和發(fā)現？”
黃光裕是這樣回答的，“本質來講，零售還是要尊重用戶，將用戶當朋友，要有長期的規(guī)劃，贏得消費者充分的信任。贏得信任最有效的還是商品、價格、服務。一方面要滿足消費者需求，另一方面是引領消費升級，能夠給到消費者更多的新產品，享受到社會的進步。零售業(yè)務它的本質，不能說幾千年來沒變，最起碼幾百年來沒變，一直是這種模式”。
幾百年，零售業(yè)務的本質沒變，35年，國美的初心也始終未變，就是用自己的能力支撐起每一個人都消費得起的高品質現代生活。
構建六平臺
初心和愿景既定，能否達成關鍵在于前面所說的“能力”二字。
為了錘煉、打造自己的“能力”，深耕“家·生活”賽道的“全零售生態(tài)共享平臺”，并為消費者提供更好更有吸引力的服務，國美構建了六大平臺。
一是線上平臺，定位為“線上購物廣場+本地生活服務+內容社交”，以“真快樂”APP為第一主戰(zhàn)場，集團所有供應鏈端的商品及服務類商品均入駐“真快樂”，實現全品類、全量SKU展示和銷售?！罢婵鞓贰盇PP包括“樂”和“購”兩個板塊：“樂”以賽事、榜單為特色，構建娛樂化內容社交平臺，“購”包括“真”“快”“樂”，這里“真”指的是以真選商品、嚴選商家為經營特色；“快”指的是以準時達、閃店送為獨特的經營能力；“樂”指的是以娛樂賣、娛樂買、分享樂為娛樂化營銷模式，在具有其他平臺通用能力的同時，打出真快樂平臺獨立有特色的亮點。
二是線下平臺，是以國美家經營理念為主的涵蓋展示體驗、家延伸、家娛樂家生活服務的平臺，以國美家平臺為主，覆蓋48個業(yè)態(tài)賽道、128個細分類目，同時覆蓋線上、線下、供應鏈、物流等，自成閉環(huán)。線下平臺具備置業(yè)及運營兩大核心能力，為家庭用戶提供線上線下全場景購物體驗，以及提供到店、到家、到網服務。
線下平臺通過“共享理念+線上/線下融合+共享運營賦能”的模式，將原來定位不清、互相惡性競爭的兩套成本降為一套成本，降本增效、回饋消費者，讓消費者享受更高性價比的產品。
三是供應鏈平臺，采用零售思維+互聯網平臺模式運營，通過招商、自營、定制、代運營、分發(fā)五種模式，拓寬海量商品，打造融合各類商品、多種交易模式以及不同行業(yè)、平臺規(guī)則的全品類大采購平臺。
供應鏈平臺通過買手模式，實現真選商品，提升采購質量，滿足用戶需求；并通過吸納推手、代運營商、代理商等，建立全渠道分發(fā)能力；最后通過單品全生命周期經營，在薄利多銷的基礎上，實現利潤額的最大化。
四是物流平臺，是圍繞國美零售而搭建的配套物流服務體系，通過平臺撮合能力，以輕資產模式在對內服務的基礎上建立社會化的開放共享的平臺物流服務供應鏈能力。通過平臺撮合，實現低成本、全鏈條、多功能的供應鏈完整服務網絡，打造全、準、快、好四個服務能力。
五是大數據&云平臺，主要服務于國美零售的整體經營理念，為經營提供更多的數據支撐，實現數據經營的智能化經營模式。對外服務整合國美線上和線下全平臺沉淀數據，為上下游企業(yè)和其他企業(yè)提供全方位的數據服務，數據產品工具和數據解決方案，形成數據共享互利的理念。為客戶提供零售、物流、金融等方面專業(yè)的數據分析方案，以及為他們多維度開展經營及運營提供全方位、全鏈路的數據技術解決方案。
六是共享共建平臺，是供應商（S）-平臺（P）-零售商（B）-推手（b）-銷售者（C）的全鏈路的開放式零售資源分發(fā)及營銷整合平臺，打通上游供應鏈，搭建全方位的信息化服務平臺，一站式滿足B端供應商、小b端推手以及C端消費者的需求，通過強運營管理及標準化建設，統(tǒng)一規(guī)則，聚合平臺眾多商家各自的優(yōu)勢與能力，優(yōu)勢互補，實現會員打通、積分互換、數據共享；通過平臺自動分賬和競價批發(fā)的能力，確保交易公平與效率最大化。
國美這六大平臺，既獨立運營，又相互協同、相互助力、相互賦能，形成全品類、全場景、全渠道、全鏈路、商品全生命周期管理的國美生態(tài)體系。這些加在一起，賦能整個零售業(yè)的合作伙伴，整合更多零售資源，共同構建起國美的“全零售生態(tài)共享平臺”。
六大平臺看上去紛繁復雜，但是黃光裕一句話對其進行了本質概括，“我們通過這次優(yōu)化之后形成新的模式，也是圍繞整個供應鏈，怎么樣優(yōu)化成本，怎么樣降本增效，服務于全鏈條，最終服務于消費者，讓消費者享受更好性價比的產品?！?/font>
進化無止境
一個人的細胞，每7年就會全部更新一遍。
35歲的國美，煥新5遍了：從1走向第1；從北京走向全國；從線下走向線上線下融合；從家電零售走向全零售；從單兵作戰(zhàn)走向集團軍……作為時代的產物和寵兒，過去，她一直在進化，現在，以及未來，她還在進化。
35歲的國美在做什么？她還在不斷提升著C端用戶的體驗感。
現在國美在做門店的變革，把它變成展廳。具體說就是你到我這來，我沒有打算把這個地方變成一個售賣場，你在這里面可以隨便看、隨便玩兒；看完了，你覺得好、想買，可以選擇在任何平臺下單。目前來看，電商發(fā)展到了一定程度之后，它的獲客成本很高了，反而現在門店的獲客成本還低于純線上，你只要能把線上線下融通和數字化，把門店變成數字化，你就有機會重新創(chuàng)造一個新的低成本、高效率的平臺。
35歲的國美在做什么？她還在提升著自己的平臺化運營能力。
現在的全零售就好比是一個航空母艦編隊，除了航母之外，還有驅逐艦、巡洋艦、補給艦、潛艇等輔助作戰(zhàn)平臺，輔助作戰(zhàn)平臺必須是高度融合，才能形成合力、聚合成一個超高戰(zhàn)斗力的群體。
而平臺化運營能力，就是以集成、跨界和創(chuàng)新為出發(fā)點，充分發(fā)揮、整合集團六大平臺資源以及外部資源，各自間相融共生，充分地“互動、互助、互補”，真正達到1+1＞2的效果，實現各自商業(yè)模式閉環(huán)以及集團整體生態(tài)閉環(huán)。
35歲的國美在做什么？她還在培養(yǎng)孵化新事物的能力。
國美要求各平臺、產業(yè)公司堅持目標導向和閉環(huán)管理的原則，打造各自資金、業(yè)務、資本和管理的閉環(huán)，強調相對獨立、各自經營，在不互相依賴的前提下，盡可能全面深入了解各自的有形資源和無形資源，依托集團已搭建好的基礎設施，各自成長為能獨當一面、獨立生存的優(yōu)勢力量，各自對獨立業(yè)務負責，各自發(fā)展至最優(yōu)，這樣才能為國美生態(tài)創(chuàng)造最大價值。
這些不僅僅是國美自己要做的，而且還要拉上一群小伙伴，一起來做這個事情。這正是國美在“全零售生態(tài)共享平臺”戰(zhàn)略中一直強調的共享共建理念。
一個健康可持續(xù)的商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)，并不由某一家企業(yè)占據全部環(huán)節(jié)的所有權，而是由眾多的外部合作伙伴共同搭建這樣一個閉環(huán)，將每一個合作伙伴的優(yōu)勢，平移到這個閉環(huán)當中，以幫助平臺不斷進化，最終形成互惠性的平臺資源，生態(tài)中的每一個小伙伴都能夠在這個商業(yè)閉環(huán)當中實現可持續(xù)的經營和盈利，也就是一個共享共建的過程。
作為時代的通行者和積極的推動性力量，國美選擇了共享而非封閉、選擇了創(chuàng)造而非固守、選擇了打造“全零售生態(tài)共享平臺”，實現全產業(yè)鏈和消費者的共贏共榮。
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