作為“網(wǎng)紅”，雷軍和董明珠有何不同
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文/郝亞洲
來源：中歐商業(yè)評論（ID:ceibs-cbr)
詹尼弗·勞倫斯在卸下《饑餓游戲》中“大表姐”的武裝之后，在《奮斗的喬伊》中扮演了一位被家庭命運裹挾，但又不甘平庸的單親媽媽。這部女性電影在當下創(chuàng)業(yè)熱情的襯托下，顯得格外勵志。從產品研發(fā)、定位、融資、推廣、情緒管理到擴張，可以說這是一部創(chuàng)業(yè)者完全修煉手冊。
在喬伊的奮斗過程中，有一個重要的節(jié)點時刻。在20世紀七八十年代的美國，電視購物作為美國超級賣場的補充渠道，風光無限。電視購物的當家主播甚至有決定一款產品生死的權力。這些主播在一個模擬家庭生活場景的演播室中，用近乎坦誠的態(tài)度夸張賣弄著。
在這個過程中，全美觀眾可以隨時打進電話訂購。而用來評估主播能力的，就是他在放下話筒的瞬間，呼叫中心接到的電話數(shù)量。比如，一開始為喬伊的魔術掃把做推介的主播，他的紀錄就是4萬多。
由于主播對喬伊的魔術掃把操作不當，導致產品第一次亮相就遭遇了尷尬。不得已，喬伊決定自己出鏡。出乎意料的是，喬伊用真誠擊中了美國家庭主婦們的痛點，她在鏡頭前越來越自信，而電話數(shù)量則引爆至5萬。喬伊終于成功地邁出了第一步。
其實，每一代人面臨的人生劇本大體相似，只不過是時代語言和表現(xiàn)手法的不同。比如，我們正在經歷的創(chuàng)業(yè)潮很像20世紀20年代的美國，技術被資本競相追逐，創(chuàng)業(yè)公司潮起潮落。喬伊的劇情套在時下語境中應該是這樣表述的：在微信（即電視購物頻道）這個流量分配平臺上，喬伊這個網(wǎng)紅打造出了一期10萬+的內容，推出了一個爆款產品。說得更加激進一些，喬伊超越了當前絕大部分網(wǎng)紅，成為社交電商的完美詮釋。
先有產品，還是先講故事？
為了方便闡述，我將喬伊稱為“視紅”。她和網(wǎng)紅的共通之處在于都是特定技術的產物。電視+電話線的效用等同于微信，都是內容和信息渠道的融合。但兩者有著更加本質化的區(qū)別。
在短視頻直播沒有興起之前，網(wǎng)紅商業(yè)對應的社交電商一直面臨成長的瓶頸。根本原因在于流量無法直接變現(xiàn)，沒能實現(xiàn)“在哪里連接就在哪里發(fā)生交易”。大量依托于微信、視頻網(wǎng)站起家的網(wǎng)紅們都面臨經營問題。
“視紅”和“網(wǎng)紅”的差異，在于“先有產品，再有故事”與“先有故事，再有產品”的經營邏輯的差異。“視紅”喬伊本身就是一個有企業(yè)家精神的創(chuàng)業(yè)者，她要用產品改造美國家庭主婦的勞動場景。她是線下創(chuàng)業(yè)，線上走紅，“先有產品，再講故事”，將交易和內容輸出完美同步。這是典型的工業(yè)時代的商業(yè)邏輯，也就是內容本身的靶向性非常強，瞄準的就是有明確需求的一類人群。
而“先有故事，再有產品”，這個邏輯的始創(chuàng)者是小米。雷軍作為創(chuàng)業(yè)家網(wǎng)紅的代表，正是依托于可以為他帶來無限故事容量的社群，使其成為了當之無愧的一線互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)家。在小米初期，與其說用戶是在購買手機，不如說是在購買故事，而故事的流量出口都集中在雷軍一人身上。從這個角度來講，雷軍是個成功的網(wǎng)紅。
但雷軍的成功不可復制。papi醬們最大的煩惱就是，原生內容缺少產品指向，不具有規(guī)模經濟效應。如果他們自身無法成為平臺的話，自然也形成不了范圍經濟。目前來看，最好的結果無非就是零敲碎打地接一些價格不菲的原生廣告。
從哲學的視角看，“先有產品，再有故事”的模式被稱為“有意義”。喬伊在購物頻道上不是制造空虛，而是制造買家動力。而大多數(shù)的“先有故事，再有產品”的模式產生的需求是“無意義”，譬如papi醬。
在微信時代，渠道高度融合，技術組合的摩擦成本幾乎為零，網(wǎng)紅們自我制造的成本也會大大降低，這助長了他們的隨意性。從“有意義”到“無意義”，這也是現(xiàn)代社會和后現(xiàn)代社會之間的鴻溝。
鴻溝預示著社會結構即將發(fā)生的巨變。德國大儒卡爾·曼海姆在《重建時代的人與社會：現(xiàn)代社會結構研究》一書中，開篇點題。他提出：“當社會的心理發(fā)展與社會的技術發(fā)展并駕齊驅時，才會有理性的進步和混亂的力量受到壓制。”
而從第一次世界大戰(zhàn)到第二次世界大戰(zhàn)，世界巨變已經在說明，曼海姆心中的“并駕齊驅”非但沒有在現(xiàn)代社會發(fā)生，兩大因素反而是背道而馳，漸行漸遠。出現(xiàn)這個問題的原因不在于非理性群體，也就是我們說的“烏合之眾”的力量過于強大，而是理性群體正在喪失抵抗能力。曼海姆將其歸咎于人的原始沖動，即對自然的控制欲望。
他舉了一個生動的例子：我們想象自己正站在一個繁華的城市街角，左邊是上世紀的馬車，右邊是新世紀的汽車，頭頂上時不時地有飛機掠過。眼前也是古代建筑和現(xiàn)代建筑交織在一起的超時空景觀。但是，這一切都會隨著不知道從哪兒落下的炸彈灰飛煙滅。曼海姆認為，這說明人類控制自然的能力遠遠超出了控制自我和文明的能力。用社會學上的術語來說就是，“人的能力不均衡”。
當“不均衡”發(fā)揮到極致的時候，就是現(xiàn)代社會結構崩潰的時候。因為它會對精英社會結構造成劇烈沖擊，技術的“末世說”讓本來沒有話語權的大眾敢于行動起來，反抗社會。網(wǎng)紅的出現(xiàn)，恰恰在印證現(xiàn)代社會正處于土崩瓦解之中。網(wǎng)紅作為一個泛階層概念，其中包括了傳統(tǒng)的知識精英，比如吳曉波、羅振宇，也包括了處于話語權邊界的papi醬。他們每個人都是“情緒民主化”的先鋒，但各自的社群卻難言理性化。
企業(yè)家精神的空心化
越來越理性的技術產生了越來越不理性的人，這是好事，也是壞事。好的方面在于，大寫的“人”開始向古希臘時代的酒神回歸；不好的方面是，我們必須要做好在技術面前“猝死”的準備。所謂猝死，與其說是被突如其來的炸彈炸死，不如說是會被虛無感綁架，而嫌疑犯很可能就是網(wǎng)紅們。
在這種情況下，我希望可以看到更多創(chuàng)業(yè)家網(wǎng)紅像雷軍，像喬伊，他們可以將精神需求作為內容，將物理需求作為產品，二者同步。但現(xiàn)實中，我還看到了很多潘石屹、董明珠這樣的企業(yè)家網(wǎng)紅。在我的話語體系里，作為網(wǎng)紅的雷軍和作為網(wǎng)紅的潘石屹、董明珠，昭示的意義是大相徑庭的。
潘石屹說自己作為網(wǎng)紅，有百萬粉絲，但沒有一個是買他房子的。我覺得這是很可笑的事情。企業(yè)家精神一旦被網(wǎng)紅熱潮虛無化之后，除了企業(yè)家的個人收益之外，對于其領導的企業(yè)會有什么幫助呢？
實際上，個人品牌和企業(yè)品牌的區(qū)隔化會帶來后者的相對式微——就在董明珠以成功者的姿態(tài)，在自己的自媒體中發(fā)布培訓信息的時候，格力遭遇了斷崖式衰減；就在董明珠強調工匠精神的時候，格力在美國遭遇了“質量門”。在這樣的時候，董明珠似乎在遠離格力。左邊是培訓師和布道者董明珠，右邊是因為多元化不利帶來營收大幅下滑的格力，有時這種品牌扭曲的利害不言自明。
過于迷戀追逐網(wǎng)紅，會造成企業(yè)家精神空心化，對于彌合社會理性和非理性之間的鴻溝沒有任何幫助，更不要提創(chuàng)新推動進步這樣的話題了。
如果說網(wǎng)紅是技術發(fā)展和社會結構巨變的必然，那么企業(yè)家是否“網(wǎng)紅”，則完全取決于個人心智能力的大小。在熊彼特的理論體系中，企業(yè)家精神是可以超越技術，超越結構的社會進步核心力量。我們可以倒過來想，當技術和結構都在指引社會整體走向虛無化的時候，企業(yè)家精神正是“反虛無化”的最后防線。
企業(yè)需要隨著時代的變化而變化，企業(yè)家則應該相反。這也是福特、斯隆這一代人至今仍被我們津津樂道的原因。他們做的事情要么改變了資本主義，要么引領了組織管理的潮流。至于他們是不是在某些場合發(fā)表了什么惹人心跳的言論，無非是某個人軼事中的寥寥數(shù)筆而已。
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