視頻加載中，請稍候...

自動(dòng)播放

play 人均34萬！騰訊獎(jiǎng)勵(lì)3300名員工11億元股票

向前 向后

　　歡迎關(guān)注“新浪科技”的微信訂閱號：techsina

　　文/Arkcai

　　來源：礪石商業(yè)評論（ID：libusiness）

　　本文節(jié)選自騰訊文化出品內(nèi)部員工讀物《三觀》

　　騰訊21周年司慶前夕，我們在騰訊香港辦公室采訪了騰訊主要?jiǎng)?chuàng)始人Tony和Charles。像一對一直關(guān)懷著騰訊成長的老朋友，兩人一談起騰訊的文化都關(guān)不住話匣子。“不要設(shè)提綱，我們有很多想說的。”

　　談話的過程中，兩人又不自覺地化身訪談本身的“產(chǎn)品經(jīng)理”：他們互相糾正著“科技向善”的發(fā)音，時(shí)不時(shí)中斷訪談，于是就變成了討論，“這樣說會(huì)不會(huì)更好？”

　　原定45分鐘的訪談時(shí)間變成兩個(gè)小時(shí)。談話的內(nèi)容從騰訊文化升級一直聊到創(chuàng)業(yè)初心。談到機(jī)會(huì)，談到堅(jiān)守，他們的神情和創(chuàng)業(yè)時(shí)期的老照片里別無二致；談及問題，他們直言不諱，眼睛里有懇切，有期許。

　　看著這兩個(gè)套著文化衫的中年Q哥，你也許會(huì)一下子對“騰訊人”有了更清晰的印象：面對越來越復(fù)雜的世界，他們始終純粹、誠懇，關(guān)注本質(zhì)、關(guān)心人。

　　文化升級的“為什么”

　　提問：公司2018年組織變革，2019年司慶日發(fā)布騰訊文化的3.0版本，兩位如何看待這次組織變革和文化升級背后的原因？

　　Tony：2018年的組織變革，跟20年來技術(shù)的發(fā)展趨勢密不可分。從最早的PC時(shí)代到移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，到現(xiàn)在的云時(shí)代。騰訊原有的組織結(jié)構(gòu)，原有的生產(chǎn)方式已經(jīng)滯后。現(xiàn)在終于看到騰訊的變化，我相信這是一個(gè)正確的方向。

　　Charles：頭兩次組織變革，我們直接推動(dòng)和親歷整個(gè)過程，感覺是一次比一次難度大，但總體來說，順應(yīng)大環(huán)境發(fā)展，內(nèi)部容易形成共識。但第三次的組織變革會(huì)比前兩次更困難；但換一個(gè)角度來看，騰訊人對變革并不陌生。面對各種新的變化，我們一方面要認(rèn)識到變革不可能一步到位，需要像技術(shù)一樣每年迭代，不停有新的持續(xù)變化。同時(shí)，作為一個(gè)有創(chuàng)造力的互聯(lián)網(wǎng)公司，變革不僅需要有組織架構(gòu)上的調(diào)整，更需要有文化的導(dǎo)向。

　　這種文化導(dǎo)向所包含的使命、愿景和價(jià)值觀，需要融入到管理者的決策當(dāng)中。企業(yè)文化和組織架構(gòu)的變化是相輔相成的關(guān)系。

　　騰訊人應(yīng)該“有擔(dān)當(dāng)，接地氣”

　　提問：公司將“用戶為本，科技向善”作為新的使命愿景，兩位可否談?wù)剬Υ说目捶ǎ?/p>

　　Charles：公司新的使命愿景，簡簡單單只有這八個(gè)字：用戶為本，科技向善。它凝聚的是什么？首先是騰訊人的價(jià)值觀傳承，以用戶價(jià)值為依歸，以用戶為本。

　　從騰訊創(chuàng)業(yè)開始起，我們就圍繞著“用戶”在思考應(yīng)該做什么；我們會(huì)根據(jù)用戶的反饋迅速改善產(chǎn)品，以此來創(chuàng)造價(jià)值。上市以后，我們要平衡各種關(guān)系，包括和用戶的關(guān)系、和員工的關(guān)系、和股東的關(guān)系。但在那個(gè)時(shí)候我們已經(jīng)明確把用戶擺在第一位。關(guān)于這一點(diǎn)，員工認(rèn)同，股東認(rèn)同，合作伙伴也認(rèn)同。因?yàn)樵诨ヂ?lián)網(wǎng)時(shí)代，作為一個(gè)行業(yè)的領(lǐng)軍者，你給用戶提供了價(jià)值，以后獲得的收益和長遠(yuǎn)發(fā)展都是更好的。

　　那到了今天，我們還要不要繼續(xù)堅(jiān)持這個(gè)理念？我的答案是還要繼續(xù)堅(jiān)持。在我們當(dāng)前所處的時(shí)代，很多科技的影響具有變革性和顛覆性，它的影響是非常深遠(yuǎn)的。騰訊的成長受益于科技進(jìn)步，因此，我們在大的生態(tài)中更要有所作為，將科技的力量導(dǎo)向“善”。

　　這個(gè)“善”不僅僅是局限于做公益本身，而是一個(gè)“選擇”的概念。一方面是堅(jiān)守，一方面是投入。堅(jiān)守，就是對損害用戶價(jià)值，或者對這個(gè)社會(huì)不好的事，我們在決策上要堅(jiān)決摒棄；而對用戶的價(jià)值要一直堅(jiān)持，這本身就是一種科技向善。第二個(gè)是投入，不是投入于一時(shí)，而是投入于整個(gè)生態(tài)長遠(yuǎn)、健康的發(fā)展，這也是一種科技向善。

　　新使命愿景的提出，其實(shí)是希望我們騰訊人用更多的使命感和責(zé)任感來看待騰訊的未來，這是一種必要的擔(dān)當(dāng)。

　　Tony：“用戶為本，科技向善”這兩句話我本人也很欣賞。

　　用戶為本，我個(gè)人的理解就是“接地氣”。如果用一個(gè)詞來描述騰訊最早的創(chuàng)始團(tuán)隊(duì)，我就會(huì)說是“接地氣”。我們會(huì)非常敏銳和花非常多的時(shí)間去觀察用戶，傾聽用戶的聲音，傾聽同事的聲音。

　　騰訊從最早幾個(gè)人創(chuàng)立的一個(gè)“小作坊”，就是這樣的風(fēng)格。但現(xiàn)在騰訊已經(jīng)是一個(gè)五六萬人的大企業(yè)，這樣的風(fēng)格能否繼續(xù)維系？我相信挑戰(zhàn)也是非常大的。企業(yè)的規(guī)模大了，成績多了，會(huì)容易疏于“接地氣”。我還是很希望騰訊不要走向一個(gè)過于層級化的體系，希望鵝廠還能保持“接地氣”的能力。

　　關(guān)于科技向善，我個(gè)人的理解是科技對社會(huì)的雙刃劍效應(yīng)開始凸顯，除了好的方面，也會(huì)衍生出很多對社會(huì)產(chǎn)生負(fù)面沖擊的事情。當(dāng)社會(huì)在痛，我們給到足夠的意愿和努力去回應(yīng)，我們和社會(huì)的互動(dòng)才會(huì)更健康，而不是去爭一時(shí)一日之利益的最大化。

　　對于一家大型科技企業(yè)來說，這不僅僅意味著市場份額占了多少、營業(yè)額增長了多少、利潤拿了多少，而更在于，我們可以更大程度地發(fā)揮大家的智慧，去改變科技所帶來的問題和傷害。這是一份很吸引人的事業(yè)，我相信會(huì)有更多有才華、有愿景的人愿意加入到“科技向善”的隊(duì)列當(dāng)中。

　　回到我們具體的業(yè)務(wù)，我相信在現(xiàn)實(shí)中大家會(huì)有無數(shù)的磕磕碰碰、KPI的壓力、每個(gè)月的業(yè)績，等等。我希望公司里，能夠涌現(xiàn)出更多有智慧的、會(huì)發(fā)光的領(lǐng)軍人，能夠在做好業(yè)務(wù)的同時(shí)，更多一層向善維度的思考。我們的同事都很年輕、有活力。我也相信大家是最有能力去感知問題、也最有能力去尋找創(chuàng)造性解決方案的一群人。

　　舉個(gè)小例子，我是互娛兩個(gè)游戲產(chǎn)品的重度用戶，一個(gè)是歡樂斗地主，一個(gè)是天天象棋。它們的用戶群其實(shí)大部分都是像我這樣的中年大叔。這兩個(gè)團(tuán)隊(duì)為中年大叔做了防沉迷的產(chǎn)品體驗(yàn)。在中年大叔晚上半夜三更，玩到一定時(shí)間的時(shí)候，它會(huì)不停地提醒我該休息了，該放下了。他們一個(gè)小小的“善意”融入，就使得一大批中年大叔的棋友們，生活作息有所改善。

　　這是一個(gè)小小的“科技向善”例子，產(chǎn)品并不只是為了滿足法律法規(guī)。產(chǎn)品團(tuán)隊(duì)觀察到中年大叔的情況，這些改進(jìn)不會(huì)增加產(chǎn)品的收入，也不會(huì)增加用戶時(shí)長，和KPI無關(guān)，但棋友們能夠感受到，騰訊的確是視他們這些用戶為朋友，也會(huì)更愿意建立一個(gè)長久的信任。

　　這種例子在騰訊里頭可以找到一些，但數(shù)量還是比較少的。許多產(chǎn)品還顧及不到這個(gè)層面。我希望這類例子可以越來越多。期待鵝廠有越來越多的產(chǎn)品負(fù)責(zé)人，能有智慧和能力，把“科技向善”的理念和實(shí)踐，融入團(tuán)隊(duì)的文化和產(chǎn)品里，將其看作是一種產(chǎn)品機(jī)會(huì)。這種文化導(dǎo)向所包含的使命、愿景和價(jià)值觀，需要融入到管理者的決策當(dāng)中。企業(yè)文化和組織架構(gòu)的變化是相輔相成的關(guān)系。

　　協(xié)作創(chuàng)造比競爭更讓人興奮

　　提問：在新的文化版本當(dāng)中，我們注意到“協(xié)作”和“創(chuàng)造”成為了我們新的價(jià)值觀。兩位如何理解這兩個(gè)詞的含義？

　　Tony：看到新的價(jià)值觀里頭有“協(xié)作”和“創(chuàng)造”這兩個(gè)新的詞。我個(gè)人感覺這兩個(gè)詞都很好，但也都很“難”。

　　先說“協(xié)作”。我的理解是這是一個(gè)時(shí)代的變化。在云和AI的時(shí)代，“協(xié)作”可能是更符合社會(huì)發(fā)展方向的一種更具有生命力的組織方式。騰訊去年也開始了組織變革——面向云時(shí)代的第三次的組織變革，公司的技術(shù)團(tuán)隊(duì)在努力推動(dòng)開源協(xié)同的變革，可能再往后還有像數(shù)據(jù)中臺(tái)、協(xié)作中臺(tái)等更難更深的坑要填。

　　這些坑很深，估計(jì)難度會(huì)很大，會(huì)觸動(dòng)公司很多組織結(jié)構(gòu)和屁股腦袋的問題。930的組織變革，感覺只是云時(shí)代的組織變革的第一步，希望騰訊的管理團(tuán)隊(duì)能夠有持續(xù)的第二步、第三步變革，期待鵝廠的組織文化，能夠?yàn)閰f(xié)作不停地去進(jìn)化、去適應(yīng)這樣的云時(shí)代。這是我對協(xié)作的理解。

　　我再談一點(diǎn)創(chuàng)造。從技術(shù)的角度看，提出這個(gè)詞是因?yàn)槲覀冋媾R移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)邁向云時(shí)代的歷史性的機(jī)會(huì)，我們不應(yīng)該再局限于跟競爭對手的紅海拼殺，而應(yīng)該去尋找一種新的可能：

　　騰訊作為一家在大數(shù)據(jù)與服務(wù)連接的科技公司，致力于為產(chǎn)業(yè)和社會(huì)民生構(gòu)建起更好的“底層設(shè)施”，支撐產(chǎn)業(yè)伙伴在上面進(jìn)行更好的創(chuàng)新，進(jìn)而提升社會(huì)效率和產(chǎn)業(yè)效率。這是一個(gè)巨大的挑戰(zhàn)，也是一個(gè)巨大的機(jī)遇。

　　我想創(chuàng)造的過程一定是辛苦的，但我感覺“創(chuàng)造”這個(gè)詞比“競爭”更能讓我感到興奮。

　　Charles：舉個(gè)“協(xié)作”例子，我發(fā)現(xiàn)騰訊公益平臺(tái)就是騰訊內(nèi)部一個(gè)很好的協(xié)作案例。不僅僅是基金會(huì)在做一個(gè)事情，而是一個(gè)以騰訊為整體的公益平臺(tái)在一起努力，技術(shù)部門、品牌部門、產(chǎn)品部門和設(shè)計(jì)部門都參與進(jìn)來了。“99公益日”就是各個(gè)部門以一種協(xié)作的方式，為了一個(gè)共同目標(biāo)去努力。最后產(chǎn)生的效果非常好。這種協(xié)作的精神帶到生態(tài)里去，也會(huì)有很好的效果。以騰訊公益平臺(tái)為例，它是做一個(gè)基礎(chǔ)的平臺(tái)，但是所有的NGO（非政府組織）都可以在上面來把他的公益項(xiàng)目列進(jìn)來，從而連接受益者和捐助者。我對公司發(fā)展協(xié)作文化有信心。

　　Tony：這里可能也提一點(diǎn)期望，我感覺我們這兩三年，延續(xù)著一些移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)的紅利，但我們大的創(chuàng)造，其實(shí)還不太多。期望我們騰訊人有更多的抱負(fù)，除了業(yè)務(wù)生存和發(fā)展以外，還能創(chuàng)造更多屬于產(chǎn)業(yè)生態(tài)的“基礎(chǔ)設(shè)施”。

　　Charles：我也充滿期待，因?yàn)槲覀冇羞@個(gè)基礎(chǔ)。看到公司前期也在未來的技術(shù)、團(tuán)隊(duì)、產(chǎn)業(yè)都做了大量投入和布局。雖然產(chǎn)出有時(shí)間差，但先有意愿和投入方向，才有機(jī)會(huì)看到未來。

　　正直的根本是關(guān)注本質(zhì)，關(guān)心人

　　提問：樂問上曾經(jīng)有一種觀點(diǎn)：隨著公司變大，公司的企業(yè)文化也在不斷地稀釋，在一些地方甚至出現(xiàn)了信任的問題，需要修補(bǔ)。兩位如何看待這種觀點(diǎn)？我們應(yīng)該怎么樣去維護(hù)好騰訊的文化？

　　Charles：回答這個(gè)問題，還是要回到我們價(jià)值觀的根上。所以除了騰訊文化中的一些升級和變化之外，我還想談?wù)務(wù)睘槭裁匆恢笔俏覀兊膱?jiān)守和底線。

　　毫無疑問，無論是員工之間的文化，還是我們在市場和產(chǎn)品中體現(xiàn)的文化，正直都是受到最多騰訊人認(rèn)可的一個(gè)部分，它奠定了人和人之間信任的基礎(chǔ)。正直在騰訊的文化里，不僅僅是說我們不要碰到高壓線，我想那是底線的底線。更重要的是我們要關(guān)注事物的本質(zhì)，關(guān)心人。

　　首先，我們對本質(zhì)的堅(jiān)持是很重要的。我們在作出任何決策的時(shí)候，都要從事情的本質(zhì)出發(fā)，遵循事物的規(guī)律。尊重規(guī)律與否，最后市場檢驗(yàn)的結(jié)果會(huì)給出真實(shí)的答案。雖然在產(chǎn)品發(fā)展或者業(yè)務(wù)發(fā)展的角度，有些情況會(huì)起起伏伏，但我始終相信，騰訊是一家以理性為底色的公司，它的行動(dòng)軌跡最終一定會(huì)回歸到事物本身的規(guī)律上。這種“理性”背后支撐的力量是什么？還是基于我們騰訊人，對事物的本質(zhì)要有所追求，愿意去堅(jiān)持，去付出。

　　回歸到管理上，我們要投入更多時(shí)間去關(guān)心“人”。當(dāng)我們在KM里面看到同事們對各種事情的反饋，我們作為負(fù)責(zé)的同事，你是真正去面對問題，還只是簡單說漂亮話去應(yīng)對？這個(gè)大家是有感知的。在溝通的過程中，我們每做一步也許不會(huì)馬上有效果；但是愿意邁出第一步去推進(jìn)，愿意跟他們?nèi)ケ磉_(dá)、去解決，這種態(tài)度和精神本身就是非常重要的。

　　Tony：這里我想談一下“信任”。

　　為什么在騰訊創(chuàng)業(yè)之初，大家愿意來騰訊工作？除了因?yàn)轵v訊身處一個(gè)新興產(chǎn)業(yè)以外，是因?yàn)檫@群人有相同的氣質(zhì)，這群人都是想做好產(chǎn)品、做好服務(wù)的一群人。彼此因?yàn)楣餐淖非螅泻芎玫男湃危ぷ髌饋砭湍芨惺艿叫湃螏淼暮唵魏陀淇臁?/p>

　　在公司比較小的時(shí)候，為什么給到人的信任反而比較多？可能是因?yàn)楣芾碚叱嗽跇I(yè)務(wù)上進(jìn)取之外，他本人愿意相信別人，他自己也愿意被別人信任，他愿意在這個(gè)方面花時(shí)間和精力。但是當(dāng)企業(yè)龐大了之后，就有不少管理者做不好這一點(diǎn)。他給人的感覺是只關(guān)心業(yè)績、只關(guān)心自己的江湖地位、只關(guān)心自己的團(tuán)隊(duì)明年的市場位置，這種信任就會(huì)被削弱。

　　作為領(lǐng)導(dǎo)者，更多的還需要“接地氣”。以前當(dāng)我們看到有同事有情緒，看到有什么bug的時(shí)候，我們會(huì)很快地找這位同事聊聊天、吃個(gè)飯，然后我們很快地去找方法。當(dāng)然隨著企業(yè)變大，“接地氣”的難度會(huì)變大，這時(shí)候大家可以更善用移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)的技術(shù)，善用KM的平臺(tái)，可以去創(chuàng)造各種各樣的機(jī)會(huì)去和大家接觸，但本質(zhì)上還是你本人有沒有這樣的意愿？你愿不愿意站出來讓大家看到你，愿意讓別人來信任你，你也去信任別人？

　　作為一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)者，不是說做好業(yè)績，完成KPI就可以了，我們是不是能鼓勵(lì)和保護(hù)團(tuán)隊(duì)里的信任感？我們是不是能延續(xù)騰訊的這種文化？這些問題管理者應(yīng)該經(jīng)常問自己，你是否值得他人信任，你是否在幫助團(tuán)隊(duì)建立“信任”。

　　Charles：這種信任的氣場，是我們非常希望去保護(hù)的。當(dāng)初我們設(shè)立“高壓線”，其實(shí)就是為了維護(hù)這種氣場。“高壓線”并不是一個(gè)嚴(yán)刑峻法，一根去打大家的棒子，而是維護(hù)騰訊文化的重要手段，這個(gè)初心要很清楚。

　　對高壓線背后所傳達(dá)的，其實(shí)是我們對于正直的一種導(dǎo)向。當(dāng)你看到有一些現(xiàn)象已經(jīng)傷害到騰訊文化的時(shí)候，一定要及時(shí)地表達(dá)出來。及時(shí)的表達(dá)和參與會(huì)給員工信心和導(dǎo)向，千萬不要小看這一點(diǎn)。

　　觸犯高壓線的個(gè)案進(jìn)行零容忍的處理，這是對所有騰訊人的保護(hù)。這個(gè)保護(hù)不僅僅是對大家利益的保護(hù)，也是對文化的愛護(hù)。

　　正直還有一點(diǎn)，無論是任何產(chǎn)品、任何服務(wù)或者任何決策，作為管理者，你都有守龍門的責(zé)任，這種責(zé)任是只要你漏球，后面就漏球了，這種責(zé)任感也是正直的一種。我相信正向的能量還是能相互感染的。我希望，我們每一位同事在正向的企業(yè)文化中去相互影響。這種責(zé)任感會(huì)驅(qū)動(dòng)我們逐漸地成長起來。

　　期待團(tuán)隊(duì)人才輩出，為所有騰訊人的信念而努力

　　提問：你們對公司文化的發(fā)展和騰訊人有哪些期望？

　　Charles：期望公司在業(yè)務(wù)發(fā)展的過程中，我們不僅僅是為了市場份額。這時(shí)候企業(yè)文化就會(huì)起到很重要的作用，幫助我們看到一個(gè)whole picture（全景），讓大家知道我們的導(dǎo)向是什么、愿景是什么、使命是什么，而不是簡簡單單為了眼前這個(gè)市場的份額。大家一邊打仗還要一邊看看未來。不要因?yàn)橄萑肓搜矍暗膽?zhàn)壕里，就失去了整體的方向。

　　在產(chǎn)品和業(yè)務(wù)的發(fā)展過程中，期望團(tuán)隊(duì)能人才輩出，能不斷涌現(xiàn)認(rèn)同和延續(xù)騰訊文化的領(lǐng)導(dǎo)人。商業(yè)發(fā)展中起起伏伏，成敗得失在所難免，但在過程中不要忘記了我們的使命和愿景。文化不是一句口號放在哪里，就自然能向這個(gè)方向發(fā)展。文化是需要我們每個(gè)人去為之奮斗的，為之努力的。這一點(diǎn)我是非常想要表達(dá)的。產(chǎn)品和業(yè)務(wù)，需要很多的努力、智慧和承擔(dān)；同樣文化的建設(shè)也要去付出和有勇氣去承擔(dān)的。承擔(dān)的過程中也會(huì)反復(fù)涉及組織架構(gòu)的變化，機(jī)制流程的變化，也會(huì)有各種沖突、矛盾和進(jìn)化，它是相輔相成的進(jìn)化過程。在這個(gè)過程中，決策者和管理者，絕對沒得偷懶的，在企業(yè)文化上一定要更愿意去付出。

　　可能有些管理者在具體的專業(yè)上花更多的時(shí)間，有些是在與人的溝通上花更多時(shí)間，這些風(fēng)格本身是沒有問題的。但是在管理的過程中，騰訊的文化有沒有融在里頭，這是很關(guān)鍵的。

　　從創(chuàng)業(yè)到今天，無論產(chǎn)品服務(wù)如何變化、科技如何變化，希望騰訊的文化里，關(guān)注本質(zhì)、關(guān)心人，能延續(xù)下去。身處科技改變社會(huì)的時(shí)代，我們可以做些什么事情？作為一家公司，我們要承擔(dān)的責(zé)任是什么？其實(shí)，這樣來跟時(shí)代去對話，才會(huì)更能理解公司文化的本質(zhì)所在，更能找到我們做事情的動(dòng)力和使命感。

（聲明：本文僅代表作者觀點(diǎn)，不代表新浪網(wǎng)立場。）